【文章內(nèi)容簡介】 至威脅他們成功的基業(yè)。這些公司有遠(yuǎn)見，未雨綢繆，把決心下在要緊關(guān)頭，與其走下坡入逆境，不如著手實(shí)施“重組”。 第三類企業(yè)：正處于巔峰時期，不要說眼前沒有困難，即使是看得著或想得到的將來也不會有什么大問題。這些公司的領(lǐng)導(dǎo)班子不安于現(xiàn)狀，雄心勃勃，勇于進(jìn)取?！爸亟M”被看作提高競爭優(yōu)勢的好機(jī)會。把競爭對手甩得更遠(yuǎn)，把競爭障礙筑得更高，使自身被市場緊隨者趕超的可能變得更小。正象一句頗費(fèi)思量的妙語所說：真正卓有成效的公司，其標(biāo)志是舍得丟棄長時間有成效的東西。 讀讀《化為的冬天》！ 華為是一家 1988年才在深圳成立的民營通訊企業(yè) ， 2023年實(shí)現(xiàn)利潤 29億元 ， 利潤率為 %， 研發(fā)投入率為 %。 這些指標(biāo)大大超過 “ 百強(qiáng) ” 中營業(yè)收入排老大的中國普天信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán) —— 465億元的營業(yè)收入 ， 利潤 ， 利潤率 %；排第二的海爾集團(tuán) ， ， 利潤率為 %， 研發(fā)投入占收入比為 %；排第三的聯(lián)想集團(tuán) ， 利潤率 %， 研發(fā)投入占收入比 %。 然而 。 讀讀《化為的冬天》！ 十年來我天天思考的都是失敗 ， 對成功視而不見 ， 也沒有什么榮譽(yù)感 、自豪感 ， 而是危機(jī)感 。 也許是這樣才存活了十年 。 我們大家要一起來想 ，怎樣才能活下去 ， 也許才能存活得久一些 。 失敗這一天是一定會到來 ，大家要準(zhǔn)備迎接 ， 這是我從不動搖的看法 ， 這是歷史規(guī)律 。 均衡發(fā)展 ， 就是抓短的一塊木板 。 要建立起一個均衡的考核體系 ， 才能使全公司短木板變成長木板 ， 桶裝水才會更多 。 不盲目創(chuàng)新 ， 才能縮小龐大的機(jī)關(guān) 。 廟小一點(diǎn) ， 方丈減幾個 ， 和尚少一點(diǎn) ， 機(jī)關(guān)的改革就是這樣 。 總的原則是我們一定要壓縮機(jī)關(guān) ， 為什么 ？ 因?yàn)槲覀兘ㄔO(shè)了 IT。 為什么要建設(shè) IT？ 道路設(shè)計(jì)時要博士 ， 煉鋼制軌要碩士 ， 鋪路要本科生 。 但是道路修好了扳岔道就不要這么高的學(xué)歷了 ， 否則誰也坐不起這個火車 。 面對變革要有一顆平常心 ， 要有承受變革的心理素質(zhì) 。 “華為的危機(jī)，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會到來的。” 通過關(guān)鍵流程再造提高企業(yè)總體管理和服務(wù)水平 總體目標(biāo) ? 提高企業(yè)的整體服務(wù)和管理水平 ? 建立以客戶為中心，對市場快速反應(yīng)的企業(yè)運(yùn)作模式，從而為提高整體運(yùn)作效率，最大限度滿足客戶不斷變化的需求，為企業(yè)帶來良好的效益和可持續(xù)的快速發(fā)展打下基礎(chǔ) 詳細(xì)目標(biāo) ? 勾畫企業(yè)未來即整體管控模式和組織結(jié)構(gòu) ? 在進(jìn)行客戶細(xì)分、市場需求調(diào)研的基礎(chǔ)上建立以客戶和市場為中心的業(yè)務(wù)和管理流程體系 ? 確定與流程運(yùn)行相適應(yīng)的崗位設(shè)置（崗位描述）和績效考核的 KPI指標(biāo)體系，首先在分公司設(shè)計(jì)推行，并以此完善分公司激勵機(jī)制 ? 建立與流程管理相適應(yīng)的基層組織結(jié)構(gòu)，并明確與公司管理層的界面與接口 ? 明確新的流程體系 (包括業(yè)務(wù)與管理流程 )所需的 IT支持 (但不會設(shè)計(jì)詳細(xì)的 IT系統(tǒng)本身 ) ? 在試點(diǎn)范圍內(nèi)使流程操作人員掌握項(xiàng)目成果所需的知識與技能 ?較高且穩(wěn)定的投資回報(bào)率與合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu) ?高素質(zhì)的管理隊(duì)伍與高效率的內(nèi)部管理與決策 BPR的目標(biāo) 改進(jìn)程度 時間 新流程 開始時并不一定比現(xiàn)有流程好，但有巨大的潛力。 如何實(shí)施 BPR? BPR的核心 —— 客戶滿意度 客戶滿意度 運(yùn)用先進(jìn)的管理理論和技術(shù) 壓縮科層組織中的管理層級 摒棄職能導(dǎo)向的管理方式 BPR的原則 ? 以客戶為中心的目標(biāo)原則 ? 強(qiáng)調(diào)客戶滿意，而不是上司滿意的原則 ? 強(qiáng)調(diào)內(nèi)外部客戶滿意相統(tǒng)一的原則 ? 強(qiáng)調(diào)把整個供應(yīng)鏈納入“客戶滿意”流程體系的原則 ? 全面關(guān)注業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)優(yōu)化 ? 重流程，而不重組織、重部門、重職能的原則 ? 使用績效度量和整體最優(yōu)原則 ? 借助最新 IT成果，最大限度實(shí)現(xiàn)信息實(shí)時共享基礎(chǔ)上的集成管理 ? 自上而下，將企業(yè)員工培養(yǎng)成面向客戶需要的專員 ? 強(qiáng)調(diào)高層管理者的推動和參與 ? 強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)一個團(tuán)結(jié)、綜合力與示范效應(yīng)強(qiáng)的團(tuán)隊(duì) ? 強(qiáng)調(diào)使組織扁平化，減少決策層級，充分發(fā)揮員工作用 ? 強(qiáng)調(diào)企業(yè)上下的團(tuán)隊(duì)合作和并行工作氛圍 學(xué)習(xí)五角星 員工 供應(yīng)商 顧客 標(biāo)桿瞄準(zhǔn) 咨詢顧問 全新流程的設(shè)計(jì) 哪里做 (Where) 內(nèi)容 (What) 如何做 (How) 為何要做 (Why) 何時做 (When) 誰來做 (Who) 多少錢 (How Much) BPR的程序和方法 實(shí)施推廣 內(nèi)部達(dá) 成共識 第三階段 實(shí)施規(guī)劃 第二階段 優(yōu)化改進(jìn) 第一階段 調(diào)研診斷 實(shí)施推廣 內(nèi)部達(dá) 成共識 第三階段 實(shí)施規(guī)劃 第二階段 優(yōu)化改進(jìn) 第一階段 調(diào)研診斷 第一階段 調(diào)研診斷 主要工作－－信息收集 ? 訪談企業(yè)管理層 ? 訪談行業(yè)專家和組織管理專家 ? 對選定的企業(yè)所在的市場的客戶需求進(jìn)行調(diào)研 ? 對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的診斷 ? 對企業(yè)現(xiàn)有管理流程的診斷 ? 在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行業(yè)績理念調(diào)查 ? 了解企業(yè)支持現(xiàn)有業(yè)務(wù)與管理流程的組織結(jié)構(gòu)和 IT系統(tǒng)現(xiàn)狀 主要方法： 訪談 ?收集信息 /數(shù)據(jù) ?了解企業(yè) ?找出前進(jìn)中的障礙 ?建立信任 ?優(yōu)化下一步驟 目的 關(guān)鍵問題 ?解決被訪談?wù)哧P(guān)心的問題 ?選擇正確的問題類型 ?確定訪談的方式 主要方法： 構(gòu)建問題，并解決問題 陳述議題 分解議題（問題樹） 消除非關(guān)鍵議題 制定詳細(xì)計(jì)劃 進(jìn)行關(guān)鍵分析 綜合結(jié)果建立結(jié)論 整理可操作的文檔 以周為單位循環(huán) Step 1 陳述議題 清晰地闡述要 解決的問題 一個好的議題陳述的特點(diǎn) ?一個主要問題或可靠性很高的假設(shè) ?具體陳述而非籠統(tǒng)說明 ?富有內(nèi)涵（而不是一種事實(shí)的羅列或 一種無可爭議的主張） ?行動性強(qiáng) ?以決策者下一步所需的行動為重點(diǎn) 例： ?我們是否要更加努力的工作來提高效率？ ?我們是否可以通過創(chuàng)新產(chǎn)品、拓展渠道、降低成本來提高效率？ Step 2 分解議題 陳述議題 議題 /假設(shè) 2 議題 /假設(shè) 1 議題 /假設(shè) 3 小議題 小議題 小議題 小議題 小議題 小議題 邏輯樹 為何使用邏輯樹 1. 將問題分成幾個部分使： ?問題可被細(xì)分為可被解決的小問題 ?不同部分可有輕重緩急之分 ?將解決問題的責(zé)任分配到每個人 2. 保證解決問題的完整性 ?解決小問題即可解決整個大問題 ?所有小問題相互不重復(fù)并又包括解決大問題的方方面面（沒有重復(fù)，沒有遺漏） 3. 使項(xiàng)目小組共同了解解決問題的框架 4. 協(xié)助重點(diǎn)使用有效的框架及理論 Step 3 消除非關(guān)鍵議題 陳述議題 議題 /假設(shè) 2 議題 /假設(shè) 1 小議題 小議題 小議題 小議題 ?首先經(jīng)過反復(fù)推敲 ?在最重要的議題上多花功夫 ?在做一個高難度項(xiàng)目時，淘汰非關(guān)鍵問題能使項(xiàng)目小組有合理的休息時間 解釋 Step 4 制定詳細(xì)的工作計(jì)劃 工作計(jì)劃的最佳做法 提早 －不要等待數(shù)據(jù)搜集完畢才開始工作 經(jīng)常 －通過反復(fù)的數(shù)據(jù)分析和信息處理來加以修改、補(bǔ)充和改善 具體 －具體分析、明確資料來源 綜合 －同項(xiàng)目小組成員一起檢測，嘗試其它假設(shè) 里程碑 －有序的工作 – 使用 80/20方法按時交付 有意義 －只制定將來 2至 4周的詳細(xì)工作計(jì)劃。不要寫萬寶全書 Step 5 進(jìn)行關(guān)鍵分析 評注 ?不要拘泥于 “ 數(shù)據(jù) ” ，追究 “ 我試圖回答什么問題 ” ?不要在一個問題里面繞圈子 ?開闊視野 ?避免鉆 “ 牛角尖 ” ?尋找比 “ 圖書館數(shù)據(jù) ” 更清晰的指導(dǎo)方向 ?記住假設(shè)也可能被推翻 ?檢驗(yàn)?zāi)愕挠^點(diǎn)，“準(zhǔn)備扼殺自己的嬰兒” ?細(xì)心觀察 ?尋找突破性觀點(diǎn) 原則 ?以假設(shè)為驅(qū)動，以結(jié)果為導(dǎo)向 ?經(jīng)常進(jìn)行假設(shè)和數(shù)據(jù)分析的比較 ?盡可能簡化分析 ?在仔細(xì)分析前先估算數(shù)量級 ?用 80/20及簡便的思維判斷 ?以專家作為信息來源 ?對新數(shù)據(jù)采取靈活態(tài)度 ?同項(xiàng)目小組分享良計(jì) ?預(yù)見困難 ?勇于創(chuàng)新 Step 6 綜合結(jié)果并形成結(jié)論 ?確保解決方案適合企業(yè) ?從企業(yè)的角度考慮問題