【文章內(nèi)容簡介】 與你 /你公司的交易經(jīng)驗(yàn)：越多的信任與了解，核準(zhǔn)的流程越簡單 使用你產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)：越熟悉，核準(zhǔn)的流程越簡單 對賣方組織的潛在影響：與財務(wù)相關(guān)層級越高；與人事與服務(wù)相關(guān)層級越低 使用者采購力 (U) 角色：評估對于工作所產(chǎn)生的影響 一案中可能有多人 監(jiān)督或使用產(chǎn)品 /服務(wù) 與其個人及切身工作息息相關(guān)；絕對不能忽視 與產(chǎn)品 /服務(wù)榮辱與共，有直接的關(guān)系 決策重點(diǎn)：如何完成工作及增進(jìn)效率；事件導(dǎo)向 心中疑問： “這個產(chǎn)品 /服務(wù)對我的日常工作或是我的部門會產(chǎn)生什么影響 ?” 技術(shù)采購力 (T) 角色 : 設(shè)置障礙；去粗存精 一案中可能有多人 扮演嚴(yán)厲角色；可以拒絕 對于你的提案進(jìn)行量化或數(shù)據(jù)的分析 守門員；決定參賽者 無法作最后定奪 欺敵；常讓人以為他就是經(jīng)濟(jì)采購力 決策重點(diǎn) :購案在他的專業(yè)領(lǐng)域中如何符合規(guī)格；技術(shù)導(dǎo)向 心中疑問 : “你的提案符合規(guī)格需求嗎 ?” “付款條件你能配合嗎 ?” 教練 (C) 角色 :為購案中指引方向的明燈 每個購案中至少要找到一個 提供有關(guān)以下方面的資訊及懷疑： 銷售事件單一目的 ( ) 的正確性 其他的采購影響力由何人扮演 策略分析中的其他要素 決策重點(diǎn) :你的提案如何會成功 心中疑問 : “我們該怎么作來確保這個解決方案能夠成功的發(fā)生 ?” 在下列地方可以找到 : 買方組織內(nèi)部 賣方組織內(nèi)部 其他任何地方 尋求好教練的三個條件 : 你在他心中有信用 對于你的銷售事件單一目的，他在其他采購影響力的心中有信用 他想采用你的提案；他的個人利益與你的成功緊密相連 邀請合適或具潛力的人來擔(dān)任教練會是不錯的做法，但切忌請求他的推薦或幫助你完成購案。教練通常不愿曝光以避嫌；你也應(yīng)該盡量保密以免被競爭者利用 經(jīng)濟(jì)采購力 教練 使用者采購力 技術(shù)采購力 ? 決策權(quán)；否決權(quán) ? 只有一個 ? 愿景導(dǎo)向 ? 底線；組織影響 ? 投資報酬率 ? 購案方向指引 ? 多多益善 ? 個人導(dǎo)向 ? 你如何勝出 ? 利弊得失 ? 工作上的影響 ? 至少一個 ? 事務(wù)導(dǎo)向 ? 如何完成任務(wù) ? 效率；投資金額 ? 去蕪存菁 ? 至少一個 ? 技術(shù)導(dǎo)向 ? 符合規(guī)格程序 ? 游戲規(guī)則 影響力 影響的程度 并非所有的采購力，對購案都有相同比重的影響 扮演終結(jié)者的技術(shù)人員： 技術(shù)采購力成為購案中所有采購影響力的意見領(lǐng)袖 跛足的支持者： 當(dāng)一個采購影響力沒有得到其他采購影響力的認(rèn)同與支持時，他對你的推薦可能反而造成你的致命傷害 經(jīng)濟(jì)采購力淪為橡皮圓章： 充分授權(quán)；但此類的權(quán)利轉(zhuǎn)移可能在瞬間發(fā)生變化 五種重要指標(biāo)： 對組織的影響 : 提案對于組織中哪個層級 /單位影響最立即及深遠(yuǎn) 專業(yè)的程度 : 提案的內(nèi)容，買方組織中該專業(yè)咨詢對象為何？ 對個人的重要性 : 提案對于采購力個人的影響越大，該采購力設(shè)法影響結(jié)果的傾向越高 所在地里位置 買方內(nèi)部政治氣候 2 : 采購影響力 畫出你的采購力圓表 逐一辨識你所有客戶的屬性 錯誤做法：列下你拜訪中的客戶，然后冠以屬性 正確做法 : 根據(jù)你的銷售目的，尋找這四個角色由誰扮演 () : 拍板敲定；最終定奪 (U) : 在工作中監(jiān)督或使用你的產(chǎn)品 (T) : 針對規(guī)格作出評斷 (C): 引領(lǐng)方向；暗夜明燈 3. 決定影響的程度 高(H), 中 (M) 或低 (L) 測試你目前的戰(zhàn)略位置 以 +5 到 5 來指出目前你在該采購力心中的位置。自問： “我是否已針對目前的銷售目的辨識出所有的主要客戶，及其 所扮演之采購力角色 ?” “我的行動是否已涵蓋了所有采購力的基本面 ?” (未涵蓋的基本面：任何對于采購力所不確定的事情 ) 5. 標(biāo)示出你的紅旗 任何你不確定的事；任何遺失或不足的資訊 找出采購影響力 相對于目前之銷售事件單一目的 董事長 策略長 工業(yè)部門 總經(jīng)理 消費(fèi)者產(chǎn)品 部門總經(jīng)理 國際事務(wù)部門 總經(jīng)理 制造部 副總 財務(wù)部 副總 人事部 副總 企劃部 副總 生產(chǎn)部 經(jīng)理 品管部 經(jīng)理 角色及影響力確認(rèn) 教練；中 經(jīng)濟(jì)采購力 ；中 使用者 采購力；低 技術(shù) 采購力；低 使用者 采購力；高 使用者 采購力；中 技術(shù) 采購力；中 未辨別歸類的采購力 張三、李四、王五 經(jīng)濟(jì)采購力 姓名職位 使用者采購力 姓名職位 教練 姓名 技術(shù)采購力 姓名職位 6 基本要素 2 : 紅旗警訊 / 善用優(yōu)勢 “為何要設(shè)立交通標(biāo)志 – 為了避免危險及意外 ” 1. 自發(fā)性的紅旗 2. 策略的光明面：善用優(yōu)勢 3. 消除紅旗：該作跟不該作的事 “自發(fā)性的 ” 紅旗警訊 狀況與解決方案 遺失或不足的資訊： 重新評估戰(zhàn)略位置 對于資訊的不確定感： 對于所有已知的資訊進(jìn)行再次確認(rèn) 任何未曾接觸的采購力： 不一定需要親力親為，但所有采購力都必須有最合適的人去予以照顧涵蓋 ?新來乍到的采購力：將新面孔轉(zhuǎn)換為支持者 ?組織重整 : 招募、解聘、晉升、合并；在組織變動后根據(jù)你的銷售事件單一目的，重新辨識每個采購力 ? 應(yīng)以正面態(tài)度來看待紅旗警訊；它確切的指出可改善的空間 ? 完美與痛苦的一線之隔，原因就在于盲目的進(jìn)行銷售。紅旗警訊系統(tǒng)幫助我們認(rèn)清現(xiàn)況與事實(shí)，促使我們發(fā)覺表象下的重要線索 策略的“光明面” : 善用優(yōu)勢 有助于將紅旗警訊所發(fā)掘出來的弱點(diǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)闄C(jī)會，以作為策略的改善 優(yōu)勢只有在客戶能夠預(yù)見其所帶來之好處時，才能夠算數(shù) 優(yōu)勢所帶來的好處，唯有當(dāng)客戶也這么認(rèn)為時，才會發(fā)生，也就是客戶認(rèn)同你為他的生意所帶來的價值 策略性優(yōu)勢的試用標(biāo)準(zhǔn) : 差異化的特點(diǎn) 與競爭者的差異；并且對客戶也造成差異 改善你的戰(zhàn)略位置 與目前的銷售事件之單一目的相關(guān)聯(lián) 降低價格競爭的重要性 消除紅旗 : 該作跟不該作的事 不要： 悶著頭干 : 努力的還不夠；要有更積極的離心建設(shè)；堅(jiān)持的人最終會獲得勝利 忽視阻力 : 將阻力完全置之腦后；將所有心力放在只偏好我們的客戶，并希望可借此來平衡阻力或補(bǔ)償差距 正確作法： 善用優(yōu)勢 : 巧妙運(yùn)用間接的力量、既有的優(yōu)勢、以及強(qiáng)有力的立論支撐以形成杠桿原理，來推動原來難以撼動的障礙 對于頑強(qiáng)的采購力，有時候間接力量所能成就的進(jìn)展，遠(yuǎn)比直接力量來的多 找出弱點(diǎn) ( 紅旗 ) 找出優(yōu)勢 利用優(yōu)勢來移除或減輕弱點(diǎn)所造成的影響 善用優(yōu)勢圖解：阿基米德的杠桿原理 你對障礙物所做的移動 具有強(qiáng)大立論基礎(chǔ)的策略 支點(diǎn) 大 小 你對杠桿的施力 3 : 紅旗警訊 /采購影響力 指出紅旗及優(yōu)勢所在 指出紅旗 對于哪個采購力，你有回答不出來的疑問？ 對于哪個采購力，你不清楚他的資訊？ 未涵蓋的基本面？新來的采購力？ 指出優(yōu)勢 是否自競爭中制造差異化；是否對客戶有意義？ 是否與目前的銷售事件單一目的直接相關(guān)？ 是否對于改善戰(zhàn)略位置有幫助？ 請留意你的自我定位模式 ( )，是否都針對同類型的采購力？如欲完成有品質(zhì)的銷售，你必須涵蓋所有四種類型的重要客戶。 2. 修改你的下一個戰(zhàn)略位置 所有想法的處理原則：概括性的 ( )、特定的 ( )、然后針對意欲達(dá)成的下一個戰(zhàn)略位置進(jìn)行測試 作以下兩件事情 : 讓優(yōu)勢完全發(fā)揮 消除紅旗，或減輕他的影響 7 買方的接受程度 “人懼怕改變；改變是潛意識的夢魘 ” 1. 致命的陷阱 2. 變化：隱藏的因素 3. 買方對于現(xiàn)狀的認(rèn)知 致命的陷阱 你將自己對現(xiàn)狀的認(rèn)知當(dāng)作是銷售的成功關(guān)鍵 你以為自己對現(xiàn)狀的認(rèn)知，就是客戶對現(xiàn)狀的認(rèn)知 你知道客戶對現(xiàn)狀的認(rèn)知跟你不同；但卻認(rèn)為客戶的認(rèn)知是錯的，或是與購案的主題不相干 變化：隱藏的因素 你的銷售提案對所有的采購力帶來變化；這對他們的個人利益可能是個威脅；也或許是機(jī)會 大多數(shù)的采購力會視其為威脅，因?yàn)樗鼛碜兓?；而人懼?/討厭變化 采購力對于現(xiàn)狀的認(rèn)知 “你對我生意的狀況會帶來什么立即的影響 ?” ；他們的反應(yīng)模式 反應(yīng)模式可能跟著案子的進(jìn)展而改變 8 基本要素 3 : 四種反映模式 “人們只有在看到現(xiàn)況與未來之間存在差距時，才會考慮購買的這個行為 ” 1. 趨吉模式 2. 避兇模式 3. 沒差別 4. 過度自信 5. 反映模式的基本原則 趨吉模式 (G) ?采取行動做出改變的機(jī)會很高 ?出于此模式的采購力通常是最容易銷售的 Δ 期望結(jié)果 今日現(xiàn)狀 差距 “ 你的提案是否消弱或縮小了差距？ ” 避兇模式 (T) ?采取行動做出改變的機(jī)會很高，而且很快 ?處于此模式的采購力，通常準(zhǔn)備好了，而且采購需求很迫切 Δ 期望結(jié)果 今日現(xiàn)狀 差距 你的提案是否消減或縮小了差距？” 趨吉 ( G )與避兇 ( T ) 銷售的可能性都很高，但是方法不同 避兇模式中的買方可能正遭受苦難，所以非常害怕任何 “新科技”會再度帶來 正因?yàn)閮煞N模式解決的方式不同，錯誤的認(rèn)知將導(dǎo)致失敗 對于避兇模式 (T)的考量優(yōu)先順序高于趨吉 (G) 身處避兇模式的買方，任何的改良都必須等到痛苦根源拔除后才有機(jī)會；如果有任何買家急忙的尋求改善的方法，那么他處于 (T)的機(jī)率遠(yuǎn)大于 (G) 銷售過程中常會遇到買方的反應(yīng)模式隨著銷售進(jìn)程改變 當(dāng)無法辨識買方屬于 (G) 或 (T)時，至少要向他強(qiáng)調(diào)，你的提案對現(xiàn)狀所產(chǎn)生的立即影響，并了解他的認(rèn)知為何 差不多 () ?采取行動做出改變的機(jī)會很低 ?對此反應(yīng)模式標(biāo)上紅旗 期望結(jié)果 今日現(xiàn)狀 差距 = 0 看不到差異；何必麻煩 “走開；這件事跟我無關(guān)；不要庸人自擾 ” 過度自信 () ?采取行動做出改變的機(jī)率趨近于零 ?對此反應(yīng)模式標(biāo)上紅旗 “誰需要你的解決方案？不可能比現(xiàn)在更完美了 ” 期望結(jié)果 對現(xiàn)狀的認(rèn)知 你的提案反而更糟 ?誤判