【文章內容簡介】 即是鋼材貿易配送體系的典范。美達王按照產品類別分別設立五個本部和一個事業(yè)部，通過和鋼鐵廠家及流通領域合作，整合國內外約 160家集團公司的生產、物流、加工等機能，為客戶提供全方位服務。其利用掌握的鋼廠資源和商社的貿易渠道，整合社會倉儲、加工、配送、銷售渠道等資源，為客戶提供一攬子供應鏈服務。 2. 案例分析 案例 2：寶鋼集團 寶鋼供應鏈管理的成功之處是什么？ 鋼鐵行業(yè)銷售供應鏈可以分為兩種有代表性的業(yè)務模式： 另外一種就是以寶鋼為代表的產業(yè)鏈上下游一體化運作模式，即由制造單元作為供應鏈鏈主，向上整合礦山、煤礦、附料等原料資源，向下整合銷售渠道、物流、加工配送中心等資源，形成全套的供應鏈服務能力。 2. 案例分析 案例 2：寶鋼集團 寶鋼供應鏈管理的成功之處是什么？ 在市場不好的情況下， 商社模式 將更加能夠規(guī)避風險。以客戶需求為出發(fā)點，利用其先進的供應鏈管理、綜合咨詢、戰(zhàn)略融資、 IT解決方案能力，有效整合社會資源，為客戶提供服務。但其弱勢在于對優(yōu)質鋼材資源無法安全掌控。在鋼材由買方市場變成賣方市場時，資源為王，使得一體化業(yè)務模式將會獲得更大的市場話語權。但這也不是說一體化業(yè)務模式在市場不好的時候就一定會處于不利地位，相反通過實現(xiàn)縱向一體化整合，有效整合自身強大的商流、 物流資源， 為客戶提供一體化的供應鏈解決方案， 同樣也能獲得成功。 2. 案例分析 案例 2：寶鋼集團 寶鋼供應鏈管理的成功之處是什么？ 在市場不好的情況下， 商社模式 將更加能夠規(guī)避風險。以客戶需求為出發(fā)點，利用其先進的供應鏈管理、綜合咨詢、戰(zhàn)略融資、 IT解決方案能力，有效整合社會資源，為客戶提供服務。但其弱勢在于對優(yōu)質鋼材資源無法安全掌控。在鋼材由買方市場變成賣方市場時，資源為王，使得一體化業(yè)務模式將會獲得更大的市場話語權。但這也不是說一體化業(yè)務模式在市場不好的時候就一定會處于不利地位，相反通過實現(xiàn)縱向一體化整合，有效整合自身強大的商流、 物流資源， 為客戶提供一體化的供應鏈解決方案， 同樣也能獲得成功。 2. 案例分析 案例 2：寶鋼集團 如何構建我國鋼鐵企業(yè)的全球供應鏈？ 事件回顧： 2023 年 2 月 22 日本最大鋼鐵商新日鐵與全球最大的鐵礦石供應商巴西淡水河谷公司（ CVRD）單方面達成協(xié)議，雙方將2023 年鐵礦石價格漲幅最終確定為 % 。隨后，新日鐵與另一家鐵礦石巨頭必和必拓也達成類似協(xié)議。隨后，韓國浦項制鐵公司宣布接受這一漲幅； 2 月 28 日：寶鋼與 CVRD 達成 2023 年鐵礦石價格協(xié)議，接受新日鐵和 CVRD此前的定價，與 2023 年相比價格上漲 % ；此后，寶鋼與澳大利亞哈默斯利公司也達成 2023 年鐵礦石價格上漲 % 的協(xié)議。 2. 案例分析 案例 2：寶鋼集團 如何構建我國鋼鐵企業(yè)的全球供應鏈？ 過去很多年，中國并不是世界鋼鐵協(xié)會會員，也不直接參與鐵礦石價格的談判。中國的鐵礦石供應多以單方面采購的方式，采購量相對較少：歷史上，中國采購鐵礦石時所拿到的價格比日本還要低，離岸價長期享有折扣，最高時折扣達到了 10% 。 但近年中國對鐵礦石的需求量大增，而中國單方面采購方式主要是依賴現(xiàn)貨市場，這種方式不能滿足國內鋼鐵企業(yè)對鐵礦石的巨大需求，同時鐵礦石現(xiàn)貨價格的波動對鋼鐵企業(yè)而言市場風險也很大。 2. 案例分析 案例 2：寶鋼集團 如何構建我國鋼鐵企業(yè)的全球供應鏈？ 中國的鋼鐵企業(yè)紛紛要求與鐵礦石供應商簽訂長期的供應合同，但是在供應合同的談判中，中國并沒有獲得鐵礦石的實際定價權。由于巴西淡水河谷公司(CVRD)同澳大利亞的哈默斯利公司、必和必拓 (BHP)公司控制著全球 80% 的鐵礦石資源，一般在每年的 4月之前談判完成新一財年的鐵礦石年度價格，從而形成鐵礦石國際談判的慣例。每一國家的最大鋼鐵企業(yè)代表該國家的鋼鐵工業(yè)進行談判，形成該國進口鐵礦石的基準價。但是根據(jù)往年的經驗，作為亞太區(qū)采購量最大的新日鐵公司，每年一度的鐵礦石價格談判確定的亞太區(qū)價格一般是跟隨日本談判后確定的價格?？梢哉f，日本的談判價格直接左右著亞太地區(qū)的鐵礦石價格。 2. 案例分析 案例 2：寶鋼集團 如何構建我國鋼鐵企業(yè)的全球供應鏈？ 1). 首先， 我國鋼鐵企業(yè) 要增強在定價中的話語權，就必須和世界三大鐵礦石供應商之間建立起更加緊密的聯(lián)系，顯然這種聯(lián)系單純依賴市場規(guī)制結構風險太大，市場失靈的可能性很大，交易成本相對較高， 在這種形勢下，可以借鑒日本新日鐵的經驗和做法，構建寶鋼的戰(zhàn)略供應鏈系統(tǒng)，全面穩(wěn)定資源供應，形成全球性的生產網絡， 增強自身實力， 這對中國而言雖然起步晚但是有我們的自身優(yōu)勢，因為中國對鐵礦石的進口量超過日本，中國對鐵礦石巨頭而言是一個更為廣闊的市場， 像 BHP和 CVRD都對中國龐大的市場垂涎已久，進入中國市場對他們而言將不僅為他們的鐵礦石打開銷路，更意味著他們的戰(zhàn)略資本涌入中國，為投資中國其他產業(yè)打開門路。 2. 案例分析 案例 2：寶鋼集團 如何構建我國鋼鐵企業(yè)的全球供應鏈？ 2). 其次，中國鋼鐵投資增長過快，鋼鐵產能擴張迅速，上游的鐵礦石、煤、水、電等資源的供應趨緊。鋼鐵企業(yè)為了確保其產業(yè)鏈的安全，必須與上游有關的資源供應商不斷地建立戰(zhàn)略合作關系，以 “ 鎖定資源 ” ，確保供應的穩(wěn)定。而且從目前的形式看，國內資源的緊張狀況將長期存在、 市場波動可能性增加、 進口產品及國外競爭對手的壓力， 使得建設戰(zhàn)略供應鏈成為中國鋼鐵行業(yè)面臨的現(xiàn)實選擇。 2. 案例分析 案例 2：寶鋼集團 如何構建我國鋼鐵企業(yè)的全球供應鏈？ 3). 鋼鐵企業(yè)作為核心企業(yè)與上下游企業(yè)建立基于關系性契約的 戰(zhàn)略供應鏈體系，在這一體系下企業(yè)采取資本合作的方式開展戰(zhàn)略供應鏈的基本價值鏈活動，在實現(xiàn)基本價值鏈活動增值的同時， 企業(yè)之間在戰(zhàn)略利益、信息資源、市場供求和風險控制上實現(xiàn)利益協(xié)同， 從而使得戰(zhàn)略供應鏈規(guī)制內的關系性契約更加緊密。 戰(zhàn)略利益等驅動因素同時保證基本價值鏈活動順利進行并實現(xiàn)價值鏈各個環(huán)節(jié)的增值效應， 為供應鏈上下游企業(yè)獲取。 2. 案例分析 案例 2：寶鋼集團 如何構建我國鋼鐵企業(yè)的全球供應鏈？ 4). 戰(zhàn)略供應鏈更注重的是企業(yè)的縱向聯(lián)合， 而中國要提升鋼鐵企業(yè)的綜合國際競爭力， 就必須解決中國鋼鐵 企業(yè) 集中度低的現(xiàn)象，產業(yè)集中度低加劇了鋼鐵行業(yè)內企業(yè)之間的競爭， 甚至導致無序競爭，削弱了鋼鐵行業(yè)作為買方在購買所需原材料、 能源等資源時的談判能力。尤其是在資源比較緊張的情況下， 加劇了原材料價格上漲的局勢， 由此導致行業(yè)生產成本的全面上升， 2023年的鐵礦石漲價就是一個慘痛的實例。因此，中國鋼鐵企業(yè)還要在構建戰(zhàn)略供應鏈的同時， 注重鋼鐵企業(yè)之間的橫向戰(zhàn)略聯(lián)盟，提升鋼鐵行業(yè)的整體產業(yè)競爭力， 促進中國鋼鐵產業(yè)健康發(fā)展。 2. 案例分析 案例 3：高露潔 供應鏈管理主要有哪些關鍵業(yè)務？ 需結合計劃、采購、制造、配送、退貨等，聯(lián)系案例對高露潔公司供應鏈管理的關鍵業(yè)務來談。 高露潔實施供應鏈管理成功之處在哪里？ 供應鏈管理系統(tǒng)的作用何在？ 需結合降低成本、為客戶增加價值、提高自身企業(yè)的競爭力、更加準確的預測需求、上下游更好的交流 . ...等，聯(lián)系案例談高露潔公司供應鏈管理系統(tǒng)的作用。 2. 案例分析 案例 3：高露潔 關于 高露潔 1806年，在紐約布魯克林，一個叫威廉 高露潔的美國人以自己的名字注冊了一家公司，以生產牙膏開始了畢生為之奮斗的事業(yè)。 1890年，高露潔走出美國本土拓展全球業(yè)務。 1953年，在與棕欖公司合并后，正式使用 “ 高露潔棕欖 ”公司名稱，總部設在美國紐約。如今，經過 200多年的風雨歷程，它生產的個人護理用品已經銷售到世界 200多個國家和地區(qū)，成為銷售額達 94億美元的全球消費品公司。 該企業(yè)品牌在 《 世界最有價值品牌排名 排行榜 》 中名列第 56。 在牙膏產品類別中 ,奪得了市場份額、品牌忠誠度和綜合競爭力指數(shù)三項第 1,是牙膏行業(yè)中當之無愧的最具競爭力品牌 。 可口可樂；微軟； IBM；通用電氣；英特爾；迪斯尼；麥當勞；諾基亞；豐田；萬寶路 。 ； ； 2. 案例分析 案例 3：高露潔 關于 SAP (Systems Applications and Products in Data Processing) SCM 如果停止使用 SAP的軟件，德國經濟將宣告崩潰。如果在美國停止使用呢？美國許多地方勢必陷入一片黑暗之中，例如硅谷。此話說出了管理軟件領袖 ——SAP在當今世界經濟天平上的重量 。 利用 MYSAP SCM，可以在一個集成式的綜合系統(tǒng)環(huán)境下，全面管理龐大供應鏈中的生產、采購和履約活動。 mySAP SCM具有三種支持供應鏈執(zhí)行的功能 : 協(xié)同采購 : mySAP SCM的協(xié)同采購功能在與 mySAP 供應商關系管理（ mySAP SRM）無縫集成的環(huán)境下運行，優(yōu)化直接物料從訂貨到發(fā)運、開票整個采購流程。 協(xié)同生產 : mySAP SCM中的協(xié)同生產能力，可與合作伙伴共享信息，協(xié)調生產，使每個人都能通力協(xié)作，提高響應能力和生產效率。 協(xié)同履約 : mySAP SCM中的協(xié)同履約功能可使企業(yè)實時地智能確認交貨日期。通過優(yōu)化制造、倉儲、運輸過程，使所有環(huán)節(jié)準時執(zhí)行訂單，實現(xiàn)優(yōu)質客戶服務 供應鏈運作 第二章 供應鏈物流管理 第三章 供應鏈采購管理 第四章 供應鏈銷售管理 第二章 供應鏈物流管理 案例分析 相關理論基礎 物流的概念 美國物流管理協(xié)會： 《 中華人民共和國國家標準 .物流術語 》 ： 一 現(xiàn)代物流的概念及發(fā)展 物流概念的產生過程 物流的概念最早是在美國形成的，當初被稱為 Physical Distribution(即PD)，譯成漢語是 “ 實物分配 ” 或貨物配送。 1963年被引入日本，當時的物流被理解為 “ 在連接生產和消費間對物資履行保管、運輸、裝卸、包裝、加工等功能，以及作為控制這類功能后援的信息功能，它在物資銷售中起了橋梁作用 ” 。 我國是在 80年代才接觸 “ 物流 ” 這個概念的，此時的物流已被稱為 Logistics，已經不是過去 PD的概念了。 Logistics的原意為 “ 后勤 ” ，這是二戰(zhàn)期間軍隊在運輸武器、彈藥和糧食等給養(yǎng)時使用的一個名詞，它是為維持戰(zhàn)爭需要的一種后勤保障系統(tǒng)。后來把 Logistics一詞轉用于物資的流通中，這時，物流就不單純是考慮從生產者到消費者的貨物配送問題，而且還要考慮從供應商到生產者對原材料的采購，以及生產者本身在產品制造過程中的運輸、保管和信息等各個方面，全面地、綜合性地提高經濟效益和效率的問題。 (1)實體配送 (PD)階段 (2)物流管理 (Logistics management)階段 (3)供應鏈管理 (SCM)階段 一 現(xiàn)代物流的概念及發(fā)展 根據(jù)物流管理的定義，其特征表現(xiàn)為： (1) 以提高客戶滿意度為第一目標 (2) 著重整個流通渠道的物流運動 (3) 以整體最優(yōu)為目的 (4) 既重視效率更重視效益 (5) 以信息為中心的實需對應型的商品供應體系 (6) 對商品運動的一元化管理 二 物流管理的特征 根據(jù)物流管理的定義，其特征表現(xiàn)為： (1) 豐田：準時制管理體系 (2) 阿迪達斯：物流外包政策 (3) 戴爾：過程極盡簡化 (4) 沃爾瑪：本身就是物流公司 (5) 對商品運動的一元化管理 二 物流管理的特點 2. 案例分析 案例 2：聯(lián)邦快遞 聯(lián)邦快遞所在的快遞行業(yè)發(fā)展如何？ (可以就全球或中國來談 ) 快遞作為市場的產物，一方面，快遞業(yè)的發(fā)展推動市場的成熟壯大，另一方面，其必然也受到市場的制約，可以從以下方面來談： 比如一國的郵政體制和政策，限制著快遞業(yè)務的范圍和模式；進出口貿易的開放和發(fā)展程度，限制著快遞業(yè)務的件量和空間；國家的基礎設施，決定著快遞傳輸?shù)臅r間和運力；以及影響快遞業(yè)務的成本因素，如國際油價變動等；還有來自快遞業(yè)務自身的特質影響，即可利用的工作天數(shù)，他們直接影響快遞業(yè)務的盈利水平。 或者，全球金融危機；行業(yè)競爭狀況等 聯(lián)邦快遞是如何成