【文章內(nèi)容簡介】 即是鋼材貿(mào)易配送體系的典范。美達(dá)王按照產(chǎn)品類別分別設(shè)立五個本部和一個事業(yè)部，通過和鋼鐵廠家及流通領(lǐng)域合作，整合國內(nèi)外約 160家集團(tuán)公司的生產(chǎn)、物流、加工等機(jī)能，為客戶提供全方位服務(wù)。其利用掌握的鋼廠資源和商社的貿(mào)易渠道，整合社會倉儲、加工、配送、銷售渠道等資源，為客戶提供一攬子供應(yīng)鏈服務(wù)。 2. 案例分析 案例 2：寶鋼集團(tuán) 寶鋼供應(yīng)鏈管理的成功之處是什么？ 鋼鐵行業(yè)銷售供應(yīng)鏈可以分為兩種有代表性的業(yè)務(wù)模式： 另外一種就是以寶鋼為代表的產(chǎn)業(yè)鏈上下游一體化運(yùn)作模式，即由制造單元作為供應(yīng)鏈鏈主，向上整合礦山、煤礦、附料等原料資源，向下整合銷售渠道、物流、加工配送中心等資源，形成全套的供應(yīng)鏈服務(wù)能力。 2. 案例分析 案例 2：寶鋼集團(tuán) 寶鋼供應(yīng)鏈管理的成功之處是什么？ 在市場不好的情況下， 商社模式 將更加能夠規(guī)避風(fēng)險。以客戶需求為出發(fā)點(diǎn)，利用其先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理、綜合咨詢、戰(zhàn)略融資、 IT解決方案能力，有效整合社會資源，為客戶提供服務(wù)。但其弱勢在于對優(yōu)質(zhì)鋼材資源無法安全掌控。在鋼材由買方市場變成賣方市場時，資源為王，使得一體化業(yè)務(wù)模式將會獲得更大的市場話語權(quán)。但這也不是說一體化業(yè)務(wù)模式在市場不好的時候就一定會處于不利地位，相反通過實(shí)現(xiàn)縱向一體化整合，有效整合自身強(qiáng)大的商流、 物流資源， 為客戶提供一體化的供應(yīng)鏈解決方案， 同樣也能獲得成功。 2. 案例分析 案例 2：寶鋼集團(tuán) 寶鋼供應(yīng)鏈管理的成功之處是什么？ 在市場不好的情況下， 商社模式 將更加能夠規(guī)避風(fēng)險。以客戶需求為出發(fā)點(diǎn)，利用其先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理、綜合咨詢、戰(zhàn)略融資、 IT解決方案能力，有效整合社會資源，為客戶提供服務(wù)。但其弱勢在于對優(yōu)質(zhì)鋼材資源無法安全掌控。在鋼材由買方市場變成賣方市場時，資源為王，使得一體化業(yè)務(wù)模式將會獲得更大的市場話語權(quán)。但這也不是說一體化業(yè)務(wù)模式在市場不好的時候就一定會處于不利地位，相反通過實(shí)現(xiàn)縱向一體化整合，有效整合自身強(qiáng)大的商流、 物流資源， 為客戶提供一體化的供應(yīng)鏈解決方案， 同樣也能獲得成功。 2. 案例分析 案例 2：寶鋼集團(tuán) 如何構(gòu)建我國鋼鐵企業(yè)的全球供應(yīng)鏈？ 事件回顧： 2023 年 2 月 22 日本最大鋼鐵商新日鐵與全球最大的鐵礦石供應(yīng)商巴西淡水河谷公司（ CVRD）單方面達(dá)成協(xié)議，雙方將2023 年鐵礦石價格漲幅最終確定為 % 。隨后，新日鐵與另一家鐵礦石巨頭必和必拓也達(dá)成類似協(xié)議。隨后，韓國浦項(xiàng)制鐵公司宣布接受這一漲幅； 2 月 28 日：寶鋼與 CVRD 達(dá)成 2023 年鐵礦石價格協(xié)議，接受新日鐵和 CVRD此前的定價，與 2023 年相比價格上漲 % ；此后，寶鋼與澳大利亞哈默斯利公司也達(dá)成 2023 年鐵礦石價格上漲 % 的協(xié)議。 2. 案例分析 案例 2：寶鋼集團(tuán) 如何構(gòu)建我國鋼鐵企業(yè)的全球供應(yīng)鏈？ 過去很多年，中國并不是世界鋼鐵協(xié)會會員，也不直接參與鐵礦石價格的談判。中國的鐵礦石供應(yīng)多以單方面采購的方式，采購量相對較少：歷史上，中國采購鐵礦石時所拿到的價格比日本還要低，離岸價長期享有折扣，最高時折扣達(dá)到了 10% 。 但近年中國對鐵礦石的需求量大增，而中國單方面采購方式主要是依賴現(xiàn)貨市場，這種方式不能滿足國內(nèi)鋼鐵企業(yè)對鐵礦石的巨大需求，同時鐵礦石現(xiàn)貨價格的波動對鋼鐵企業(yè)而言市場風(fēng)險也很大。 2. 案例分析 案例 2：寶鋼集團(tuán) 如何構(gòu)建我國鋼鐵企業(yè)的全球供應(yīng)鏈？ 中國的鋼鐵企業(yè)紛紛要求與鐵礦石供應(yīng)商簽訂長期的供應(yīng)合同，但是在供應(yīng)合同的談判中，中國并沒有獲得鐵礦石的實(shí)際定價權(quán)。由于巴西淡水河谷公司(CVRD)同澳大利亞的哈默斯利公司、必和必拓 (BHP)公司控制著全球 80% 的鐵礦石資源，一般在每年的 4月之前談判完成新一財(cái)年的鐵礦石年度價格，從而形成鐵礦石國際談判的慣例。每一國家的最大鋼鐵企業(yè)代表該國家的鋼鐵工業(yè)進(jìn)行談判，形成該國進(jìn)口鐵礦石的基準(zhǔn)價。但是根據(jù)往年的經(jīng)驗(yàn)，作為亞太區(qū)采購量最大的新日鐵公司，每年一度的鐵礦石價格談判確定的亞太區(qū)價格一般是跟隨日本談判后確定的價格?？梢哉f，日本的談判價格直接左右著亞太地區(qū)的鐵礦石價格。 2. 案例分析 案例 2：寶鋼集團(tuán) 如何構(gòu)建我國鋼鐵企業(yè)的全球供應(yīng)鏈？ 1). 首先， 我國鋼鐵企業(yè) 要增強(qiáng)在定價中的話語權(quán)，就必須和世界三大鐵礦石供應(yīng)商之間建立起更加緊密的聯(lián)系，顯然這種聯(lián)系單純依賴市場規(guī)制結(jié)構(gòu)風(fēng)險太大，市場失靈的可能性很大，交易成本相對較高， 在這種形勢下，可以借鑒日本新日鐵的經(jīng)驗(yàn)和做法，構(gòu)建寶鋼的戰(zhàn)略供應(yīng)鏈系統(tǒng)，全面穩(wěn)定資源供應(yīng)，形成全球性的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)， 增強(qiáng)自身實(shí)力， 這對中國而言雖然起步晚但是有我們的自身優(yōu)勢，因?yàn)橹袊鴮﹁F礦石的進(jìn)口量超過日本，中國對鐵礦石巨頭而言是一個更為廣闊的市場， 像 BHP和 CVRD都對中國龐大的市場垂涎已久，進(jìn)入中國市場對他們而言將不僅為他們的鐵礦石打開銷路，更意味著他們的戰(zhàn)略資本涌入中國，為投資中國其他產(chǎn)業(yè)打開門路。 2. 案例分析 案例 2：寶鋼集團(tuán) 如何構(gòu)建我國鋼鐵企業(yè)的全球供應(yīng)鏈？ 2). 其次，中國鋼鐵投資增長過快，鋼鐵產(chǎn)能擴(kuò)張迅速，上游的鐵礦石、煤、水、電等資源的供應(yīng)趨緊。鋼鐵企業(yè)為了確保其產(chǎn)業(yè)鏈的安全，必須與上游有關(guān)的資源供應(yīng)商不斷地建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，以 “ 鎖定資源 ” ，確保供應(yīng)的穩(wěn)定。而且從目前的形式看，國內(nèi)資源的緊張狀況將長期存在、 市場波動可能性增加、 進(jìn)口產(chǎn)品及國外競爭對手的壓力， 使得建設(shè)戰(zhàn)略供應(yīng)鏈成為中國鋼鐵行業(yè)面臨的現(xiàn)實(shí)選擇。 2. 案例分析 案例 2：寶鋼集團(tuán) 如何構(gòu)建我國鋼鐵企業(yè)的全球供應(yīng)鏈？ 3). 鋼鐵企業(yè)作為核心企業(yè)與上下游企業(yè)建立基于關(guān)系性契約的 戰(zhàn)略供應(yīng)鏈體系，在這一體系下企業(yè)采取資本合作的方式開展戰(zhàn)略供應(yīng)鏈的基本價值鏈活動，在實(shí)現(xiàn)基本價值鏈活動增值的同時， 企業(yè)之間在戰(zhàn)略利益、信息資源、市場供求和風(fēng)險控制上實(shí)現(xiàn)利益協(xié)同， 從而使得戰(zhàn)略供應(yīng)鏈規(guī)制內(nèi)的關(guān)系性契約更加緊密。 戰(zhàn)略利益等驅(qū)動因素同時保證基本價值鏈活動順利進(jìn)行并實(shí)現(xiàn)價值鏈各個環(huán)節(jié)的增值效應(yīng)， 為供應(yīng)鏈上下游企業(yè)獲取。 2. 案例分析 案例 2：寶鋼集團(tuán) 如何構(gòu)建我國鋼鐵企業(yè)的全球供應(yīng)鏈？ 4). 戰(zhàn)略供應(yīng)鏈更注重的是企業(yè)的縱向聯(lián)合， 而中國要提升鋼鐵企業(yè)的綜合國際競爭力， 就必須解決中國鋼鐵 企業(yè) 集中度低的現(xiàn)象，產(chǎn)業(yè)集中度低加劇了鋼鐵行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的競爭， 甚至導(dǎo)致無序競爭，削弱了鋼鐵行業(yè)作為買方在購買所需原材料、 能源等資源時的談判能力。尤其是在資源比較緊張的情況下， 加劇了原材料價格上漲的局勢， 由此導(dǎo)致行業(yè)生產(chǎn)成本的全面上升， 2023年的鐵礦石漲價就是一個慘痛的實(shí)例。因此，中國鋼鐵企業(yè)還要在構(gòu)建戰(zhàn)略供應(yīng)鏈的同時， 注重鋼鐵企業(yè)之間的橫向戰(zhàn)略聯(lián)盟，提升鋼鐵行業(yè)的整體產(chǎn)業(yè)競爭力， 促進(jìn)中國鋼鐵產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展。 2. 案例分析 案例 3：高露潔 供應(yīng)鏈管理主要有哪些關(guān)鍵業(yè)務(wù)？ 需結(jié)合計(jì)劃、采購、制造、配送、退貨等，聯(lián)系案例對高露潔公司供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵業(yè)務(wù)來談。 高露潔實(shí)施供應(yīng)鏈管理成功之處在哪里？ 供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的作用何在？ 需結(jié)合降低成本、為客戶增加價值、提高自身企業(yè)的競爭力、更加準(zhǔn)確的預(yù)測需求、上下游更好的交流 . ...等，聯(lián)系案例談高露潔公司供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的作用。 2. 案例分析 案例 3：高露潔 關(guān)于 高露潔 1806年，在紐約布魯克林，一個叫威廉 高露潔的美國人以自己的名字注冊了一家公司，以生產(chǎn)牙膏開始了畢生為之奮斗的事業(yè)。 1890年，高露潔走出美國本土拓展全球業(yè)務(wù)。 1953年，在與棕欖公司合并后，正式使用 “ 高露潔棕欖 ”公司名稱，總部設(shè)在美國紐約。如今，經(jīng)過 200多年的風(fēng)雨歷程，它生產(chǎn)的個人護(hù)理用品已經(jīng)銷售到世界 200多個國家和地區(qū)，成為銷售額達(dá) 94億美元的全球消費(fèi)品公司。 該企業(yè)品牌在 《 世界最有價值品牌排名 排行榜 》 中名列第 56。 在牙膏產(chǎn)品類別中 ,奪得了市場份額、品牌忠誠度和綜合競爭力指數(shù)三項(xiàng)第 1,是牙膏行業(yè)中當(dāng)之無愧的最具競爭力品牌 。 可口可樂；微軟； IBM；通用電氣；英特爾；迪斯尼；麥當(dāng)勞；諾基亞；豐田；萬寶路 。 ； ； 2. 案例分析 案例 3：高露潔 關(guān)于 SAP (Systems Applications and Products in Data Processing) SCM 如果停止使用 SAP的軟件，德國經(jīng)濟(jì)將宣告崩潰。如果在美國停止使用呢？美國許多地方勢必陷入一片黑暗之中，例如硅谷。此話說出了管理軟件領(lǐng)袖 ——SAP在當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)天平上的重量 。 利用 MYSAP SCM，可以在一個集成式的綜合系統(tǒng)環(huán)境下，全面管理龐大供應(yīng)鏈中的生產(chǎn)、采購和履約活動。 mySAP SCM具有三種支持供應(yīng)鏈執(zhí)行的功能 : 協(xié)同采購 : mySAP SCM的協(xié)同采購功能在與 mySAP 供應(yīng)商關(guān)系管理（ mySAP SRM）無縫集成的環(huán)境下運(yùn)行，優(yōu)化直接物料從訂貨到發(fā)運(yùn)、開票整個采購流程。 協(xié)同生產(chǎn) : mySAP SCM中的協(xié)同生產(chǎn)能力，可與合作伙伴共享信息，協(xié)調(diào)生產(chǎn)，使每個人都能通力協(xié)作，提高響應(yīng)能力和生產(chǎn)效率。 協(xié)同履約 : mySAP SCM中的協(xié)同履約功能可使企業(yè)實(shí)時地智能確認(rèn)交貨日期。通過優(yōu)化制造、倉儲、運(yùn)輸過程，使所有環(huán)節(jié)準(zhǔn)時執(zhí)行訂單，實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù) 供應(yīng)鏈運(yùn)作 第二章 供應(yīng)鏈物流管理 第三章 供應(yīng)鏈采購管理 第四章 供應(yīng)鏈銷售管理 第二章 供應(yīng)鏈物流管理 案例分析 相關(guān)理論基礎(chǔ) 物流的概念 美國物流管理協(xié)會： 《 中華人民共和國國家標(biāo)準(zhǔn) .物流術(shù)語 》 ： 一 現(xiàn)代物流的概念及發(fā)展 物流概念的產(chǎn)生過程 物流的概念最早是在美國形成的，當(dāng)初被稱為 Physical Distribution(即PD)，譯成漢語是 “ 實(shí)物分配 ” 或貨物配送。 1963年被引入日本，當(dāng)時的物流被理解為 “ 在連接生產(chǎn)和消費(fèi)間對物資履行保管、運(yùn)輸、裝卸、包裝、加工等功能，以及作為控制這類功能后援的信息功能，它在物資銷售中起了橋梁作用 ” 。 我國是在 80年代才接觸 “ 物流 ” 這個概念的，此時的物流已被稱為 Logistics，已經(jīng)不是過去 PD的概念了。 Logistics的原意為 “ 后勤 ” ，這是二戰(zhàn)期間軍隊(duì)在運(yùn)輸武器、彈藥和糧食等給養(yǎng)時使用的一個名詞，它是為維持戰(zhàn)爭需要的一種后勤保障系統(tǒng)。后來把 Logistics一詞轉(zhuǎn)用于物資的流通中，這時，物流就不單純是考慮從生產(chǎn)者到消費(fèi)者的貨物配送問題，而且還要考慮從供應(yīng)商到生產(chǎn)者對原材料的采購，以及生產(chǎn)者本身在產(chǎn)品制造過程中的運(yùn)輸、保管和信息等各個方面，全面地、綜合性地提高經(jīng)濟(jì)效益和效率的問題。 (1)實(shí)體配送 (PD)階段 (2)物流管理 (Logistics management)階段 (3)供應(yīng)鏈管理 (SCM)階段 一 現(xiàn)代物流的概念及發(fā)展 根據(jù)物流管理的定義，其特征表現(xiàn)為： (1) 以提高客戶滿意度為第一目標(biāo) (2) 著重整個流通渠道的物流運(yùn)動 (3) 以整體最優(yōu)為目的 (4) 既重視效率更重視效益 (5) 以信息為中心的實(shí)需對應(yīng)型的商品供應(yīng)體系 (6) 對商品運(yùn)動的一元化管理 二 物流管理的特征 根據(jù)物流管理的定義，其特征表現(xiàn)為： (1) 豐田：準(zhǔn)時制管理體系 (2) 阿迪達(dá)斯：物流外包政策 (3) 戴爾：過程極盡簡化 (4) 沃爾瑪：本身就是物流公司 (5) 對商品運(yùn)動的一元化管理 二 物流管理的特點(diǎn) 2. 案例分析 案例 2：聯(lián)邦快遞 聯(lián)邦快遞所在的快遞行業(yè)發(fā)展如何？ (可以就全球或中國來談 ) 快遞作為市場的產(chǎn)物，一方面，快遞業(yè)的發(fā)展推動市場的成熟壯大，另一方面，其必然也受到市場的制約，可以從以下方面來談： 比如一國的郵政體制和政策，限制著快遞業(yè)務(wù)的范圍和模式；進(jìn)出口貿(mào)易的開放和發(fā)展程度，限制著快遞業(yè)務(wù)的件量和空間；國家的基礎(chǔ)設(shè)施，決定著快遞傳輸?shù)臅r間和運(yùn)力；以及影響快遞業(yè)務(wù)的成本因素，如國際油價變動等；還有來自快遞業(yè)務(wù)自身的特質(zhì)影響，即可利用的工作天數(shù)，他們直接影響快遞業(yè)務(wù)的盈利水平。 或者，全球金融危機(jī)；行業(yè)競爭狀況等 聯(lián)邦快遞是如何成