【文章內(nèi)容簡介】 決策可能不符合區(qū)域市場的實際情況l 容易造成上層和下級相互不信任的局面管理層次過多的問題l 準確度 ：準確地反映整體市場 /區(qū)域市場的實際動態(tài)，并作出正確的反應(yīng)l 速度 ： 對市場出現(xiàn)的機會或競爭對手的行 動能夠快速作出反應(yīng)l 程度 ： 直接面對客戶的銷售人員應(yīng)該能夠 具有充分的權(quán)限滿足客戶的合理要 求，而不是客戶經(jīng)常越級去尋求更高層次人員的支持l 靈活度 ：能夠靈活處理來自客戶的要求和應(yīng)付市場出現(xiàn)的緊急事件市場反應(yīng)效率的要求第 33 頁北大縱橫管理咨詢公司 九鑫集團日化事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告初稿信息傳遞的緩慢和各層級對信息的過濾過多已經(jīng)影響到了組織運行的效率，高層感到對基層控制乏力，基層感到高級決策緩慢“ 現(xiàn)在我們的問題就是報批層次太多，比如一個市場費用的報告，要經(jīng)過業(yè)務(wù)員、城市經(jīng)理、省辦經(jīng)理、計控、大區(qū)經(jīng)理、市場部，最后還有總經(jīng)理批準，幾層？ 7層。一個字 ” 慢 “ ，等批下來，要么就是黃花菜都涼了，要么就是我們已經(jīng)在執(zhí)行了，還有意義嗎？ ………… 某基層經(jīng)理“ 總部的聲音被過多地過濾掉了，各大區(qū)各自為營，諸侯割據(jù)，總部的市場和銷售策略往往被執(zhí)行走樣。 ” ………… 某營銷中心人員摘自訪談記錄在工作中您是否經(jīng)常需要向上級請示？向上級請示工作時，上級是否經(jīng)常對您說需要向他的上級請示后才能答復(fù)？40%的被調(diào)查對象表示在工作中需要經(jīng)常向上級請示，僅有 12%的人認為這種現(xiàn)象是偶爾發(fā)生的。57%的被調(diào)查對象表示向上級請示工作，上級需要再向上級請示的現(xiàn)象時有發(fā)生。第 34 頁北大縱橫管理咨詢公司 九鑫集團日化事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告初稿經(jīng)過調(diào)整的組織結(jié)構(gòu)在一定程度上解決了層級過多的問題，使組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化，但是要防止在職能細化過程中的反復(fù)副總裁秘書或助理副總裁市場一部總監(jiān) 市場一部總監(jiān)南中國銷售部總經(jīng)理 北中國銷售部總經(jīng)理重點客戶部總監(jiān)廣告部總監(jiān) 計劃部總監(jiān)生產(chǎn)管理部總監(jiān)財務(wù)部總監(jiān)人事監(jiān)察部總監(jiān)辦公室主任九鑫日化總裁經(jīng)理或主任職員經(jīng)理或主任職員經(jīng)理或主任職員經(jīng)理或主任職員經(jīng)理或主任職員經(jīng)理或主任職員經(jīng)理或主任職員經(jīng)理或主任職員經(jīng)理或主任職員經(jīng)理或主任職員經(jīng)理或主任職員?從最終決策者到員工有四個層級，指揮鏈相對較短，有助于形成較高的執(zhí)行效率。?相應(yīng)越級匯報和越級管理的現(xiàn)象也會較少出現(xiàn)。應(yīng)避免在部門內(nèi)進行職能分解細化過程中增加管理的層級第 35 頁北大縱橫管理咨詢公司 九鑫集團日化事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告初稿導(dǎo)讀問題的深入分析2q 組織結(jié)構(gòu)分析q 計劃管理分析q 內(nèi)部控制分析q職能分析q層次結(jié)構(gòu)q部門結(jié)構(gòu)q職權(quán)結(jié)構(gòu)q計劃制定q計劃執(zhí)行q持續(xù)改進q業(yè)務(wù)控制q財務(wù)控制q信息控制q業(yè)績控制第 36 頁北大縱橫管理咨詢公司 九鑫集團日化事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告初稿現(xiàn)行部門設(shè)置中相近相似職能分散，使各部門職責(zé)劃分不清，降低組織運行效率市場策劃職能企業(yè)部 市場部 廣告中心營銷中心分別設(shè)立了企劃部與市場部，但企劃部的職能設(shè)置以市場調(diào)研、產(chǎn)品開發(fā)、營銷企劃為主，這實際是市場管理的重要職責(zé)之一，市場部的設(shè)置反而僅是促銷管理，過于狹義；二者的職責(zé)之和實際才是完整的市場管理職責(zé)銷售管理職能銷售部大區(qū)辦事處 企業(yè)劃部從營銷中心內(nèi)部的角度，同時設(shè)立銷售部和大區(qū)，且二者屬于平級機構(gòu)，均直接向營銷中心總監(jiān)負責(zé)，同時，營銷中心的企劃部也負有直接對 KA客戶提供服務(wù)的職能，市場部負責(zé)對各省辦銷售費用的審核，使銷售的決策、支持、監(jiān)控、管理職責(zé)劃分不清市場部?多頭領(lǐng)導(dǎo)，多頭指揮，下級將無所適從，指揮系統(tǒng)低效?部門間摩擦、推諉事件不斷，頻繁開會、領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)等工作會增加多第 37 頁北大縱橫管理咨詢公司 九鑫集團日化事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告初稿重點客戶部掛靠在銷售部一個業(yè)務(wù)科下面，對省辦和業(yè)務(wù)員協(xié)調(diào)能力有限，限制了重點客戶價值最大化的挖掘重點客戶與傳統(tǒng)客戶在合同履行上的沖突?人員調(diào)度：各省辦城市經(jīng)理和業(yè)務(wù)員同時管理和服務(wù)經(jīng)銷商和重點客戶門店，相比而言經(jīng)銷商的銷售比例更大，按回款考核業(yè)績導(dǎo)致各城市經(jīng)理和業(yè)務(wù)員在同等情況下更偏向服務(wù)經(jīng)銷商，使得對重點客戶的人員難以保證，營銷中心內(nèi)部也沒有明確的流程和機制約束重點客戶服務(wù)。協(xié)調(diào)人員按照重點客戶的節(jié)奏和標準來工作很困難。?費用分攤： KA系統(tǒng)以一攬子方案的形式確定下屬門店的促銷方案和費用分攤計劃，對營銷中心各省辦和城市經(jīng)理看到的就是不同的投入產(chǎn)出，有些投入費用低而銷售額不錯，有些同比則顯得費用高，省辦按照投入產(chǎn)出權(quán)衡和決定對重點客戶門店的投入，雖然從局部實現(xiàn)了利益最大化，但沒有履行對 KA系統(tǒng)的合同和費用分攤。?貨物配送：給經(jīng)銷商是現(xiàn)款現(xiàn)貨、給 KA是賒銷。九鑫現(xiàn)行考核制度是回款考核，省辦為追求短期銷售目標的實現(xiàn)，有貨一般優(yōu)先給經(jīng)銷商， KA的貨物配送沒有優(yōu)先權(quán)，難以保證供貨及時。營銷中心銷售部華東大區(qū)辦事處 華南大區(qū)辦事處綜合業(yè)務(wù)科 OTC經(jīng)銷業(yè)務(wù)科 儲運科KA客戶管理上海省辦 廣東省辦KA經(jīng)理城市經(jīng)理業(yè)務(wù)員 業(yè)務(wù)員傳統(tǒng)客戶管理重點客戶的供貨得不到及時保證；與 KA簽署地整體市場活動計劃在局部門店得不到貫徹實施；對重點客戶的服務(wù)水平?jīng)]有崗位保證，難以達到合同標準；限制了重點客戶價值最大化，甚至有可能因為沒有履行合同而遭受違約罰款。結(jié)果第 38 頁北大縱橫管理咨詢公司 九鑫集團日化事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告初稿相關(guān)職能過于分散，增加部門間溝通協(xié)調(diào)壁壘營銷管理中心九鑫集團總裁財務(wù)管理中心企劃部 銷售部 市場部大區(qū)辦事處人事部 計控中心從集團的角度，營銷中心與其他幾大中心并立，營銷中心沒有財務(wù)職能，而財務(wù)管理中心對營銷中心主要是從控制的角度出發(fā)，相對忽視了對業(yè)務(wù)運作過程中的數(shù)據(jù)反饋、信息分析支持，使營銷中心的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動缺乏足夠的信息支持核算部崗位 A 崗位 B上級主管合理的部門劃分崗位 A 崗位 B上級主管 上級主管不合理的部門劃分第 39 頁北大縱橫管理咨詢公司 九鑫集團日化事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告初稿問卷調(diào)查結(jié)果表明，部門結(jié)構(gòu)的劃分從描述上相對清晰，但部門間推諉和扯皮的現(xiàn)象時有發(fā)生在需要相關(guān)部門合作的事務(wù)中，您認為各部門責(zé)任界定的如何？66%的被調(diào)查對象表示在各部門職責(zé)劃分比較或非常明確，說明從描述上，部門的結(jié)構(gòu)劃分相對清晰。部門間是否存在推諉或扯皮現(xiàn)象？64%的被調(diào)查對象表示在工作中部門間推諉或扯皮的現(xiàn)象時有發(fā)生。您認為部門間出現(xiàn)推諉或扯皮現(xiàn)象的原因主要是什么？28%的被調(diào)查對象表示部門間出現(xiàn)推諉或扯皮現(xiàn)象是由于部門間職責(zé)不清， 23%的的被調(diào)查對象表示是由于相關(guān)制度不健全。同時也有為數(shù)不少的被調(diào)查對象表示主觀問題是重要的原因之一。數(shù)據(jù)來源：調(diào)查問卷第 40 頁北大縱橫管理咨詢公司 九鑫集團日化事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告初稿導(dǎo)讀問題的深入分析2q 組織結(jié)構(gòu)分析q 計劃管理分析q 內(nèi)部控制分析q職能分析q層次結(jié)構(gòu)q部門結(jié)構(gòu)q職權(quán)結(jié)構(gòu)q計劃制定q計劃執(zhí)行q持續(xù)改進q業(yè)務(wù)控制q財務(wù)控制q信息控制q業(yè)績控制第 41 頁北大縱橫管理咨詢公司 九鑫集團日化事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告初稿權(quán)責(zé)配置一般需符合四個基本原則權(quán)責(zé)配置的四個基本原則統(tǒng)一指揮責(zé)權(quán)一致參謀機構(gòu)發(fā)揮作用指揮的集中統(tǒng)一是社會化大生產(chǎn)的客觀要求，如果多頭領(lǐng)導(dǎo)，多頭指揮，下級將無所適從，管理混亂無法避免，重點是對參謀職權(quán)與職能職權(quán)的設(shè)計保證各級部門及其主管人員的職責(zé)和權(quán)力相對應(yīng)，需要解決好責(zé)任與權(quán)力的對稱，同時正確處理直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)的配置實行強制參謀制度，保證參謀機構(gòu)有職有權(quán)；授予參謀機構(gòu)和人員在其認為事關(guān)重大時向更高一級主管人員申訴的權(quán)力對權(quán)責(zé)作出明確規(guī)定如果規(guī)定不明確，部門間的摩擦、推諉，以及為此而頻繁開會、領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)等工作會很多。具體要求是：全面、具體、科學(xué) ……第 42 頁北大縱橫管理咨詢公司 九鑫集團日化事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告初稿公司職權(quán)結(jié)構(gòu)劃分的不合理突出體現(xiàn)在營銷體系的各層次職權(quán)缺乏清晰定位，需要重新界定原營銷中心各層次缺乏清晰的定位營銷中心大區(qū)省級銷售組織地級銷售組織客戶業(yè)務(wù)決策，業(yè)務(wù)支持業(yè)務(wù)監(jiān)控，業(yè)務(wù)管理業(yè)務(wù)管理業(yè)務(wù)管理業(yè)務(wù)執(zhí)行各層次職能劃分不清晰，大區(qū)和省級銷售組織的職能重合，在實際執(zhí)行中，出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)，或其中某個層級被架空，延緩了對市場的反應(yīng)成立事業(yè)部后，需要重新界定各層的職權(quán)事業(yè)部總部南北區(qū)省級營銷組織地級營銷組織客戶業(yè)務(wù)決策，業(yè)務(wù)支持業(yè)務(wù)監(jiān)控業(yè)務(wù)管理 (區(qū)域決策中心 )業(yè)務(wù)執(zhí)行需要明確定位各層級的關(guān)系，加快對市場的反應(yīng)速度第 43 頁北大縱橫管理咨詢公司 九鑫集團日化事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告初稿您認為九鑫日化領(lǐng)導(dǎo)班子是否過多地陷入事務(wù)性的工作？39%的被調(diào)查對象表示領(lǐng)導(dǎo)班子常陷于一些具體事務(wù)中，不能抓住應(yīng)解決的重大問題，有 21%的被調(diào)查對象甚至表示，高層領(lǐng)導(dǎo)過多地陷入事務(wù)性工作。n 當(dāng)公司規(guī)模持續(xù)擴大時，缺乏明確的層級職權(quán)體系會使管理陷于混亂，制約業(yè)務(wù)的發(fā)展n 降低了制度的權(quán)威，增加了管理和決策過程中的人為因素和隨意性，影響了員工積極性n 缺乏充分的授權(quán)影響各級管理人員的工作積極性和主動性，從而可能導(dǎo)致管理效率的低下n 直接影響管理人員和一般員工的積極性和主動性，使員工在很多情況下不能獨立主導(dǎo)地完成一件工作。也影響員工的主人翁責(zé)任感對公司未來的發(fā)展產(chǎn)生不利影響各層級職權(quán)沒有清晰的界定使領(lǐng)導(dǎo)班子會相對過多地陷入事 務(wù)性工作各層級的職權(quán)沒有清晰界定導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)班子過多陷入事務(wù)性工作中第 44 頁北大縱橫管理咨詢公司 九鑫集團日化事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告初稿導(dǎo)讀問題的深入分析2q 組織結(jié)構(gòu)分析q 計劃管理分析q 內(nèi)部控制分析q職能分析q層次結(jié)構(gòu)q部門結(jié)構(gòu)q職權(quán)結(jié)構(gòu)q計劃制定q計劃執(zhí)行q持續(xù)改進q業(yè)務(wù)控制q財務(wù)控制q信息控制q業(yè)績控制第 45 頁北大縱橫管理咨詢公司 九鑫集團日化事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告初稿計劃管理是計劃制定、計劃執(zhí)行和計劃持續(xù)改進的循環(huán)過程計劃執(zhí)行計劃管理計劃制定持續(xù)改進232。 計劃制定過程明確了目標和目標的實現(xiàn)途徑，是計劃管理的開始。232。 計劃執(zhí)行是按照既定途徑實現(xiàn)目標的活動過程，是計劃目標能否實現(xiàn)的保證。232。 計劃持續(xù)改進是指計劃的監(jiān)督反饋機制，是計劃管理水平得以提高的必要環(huán)節(jié)。計劃管理包括計劃的制定、計劃的執(zhí)行和計劃的持續(xù)改進。計劃工作的核心內(nèi)容是目標的明確和計劃的制訂。在一個組織中，計劃工作是管理的首要職能，其他工作都只有在確定了目標、制訂了計劃以后才能開展，并圍繞著計劃的變化而變化。第 46 頁北大縱橫管理咨詢公司 九鑫集團日化事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告初稿它涉及到企業(yè)管理的三個層面：戰(zhàn)略層、經(jīng)營層和作業(yè)層，目前九鑫日化在這三個層面的管理都急待改善內(nèi)　容 涉及范圍 計劃時間 現(xiàn)狀戰(zhàn)略層經(jīng)營層作業(yè)層分析企業(yè) 5年以上將面臨的機會與威脅，優(yōu)勢與劣勢，明確企業(yè)戰(zhàn)略方向，為企業(yè)設(shè)立總體目標和中長期發(fā)展規(guī)劃全局性的、涉及企業(yè)內(nèi)部與外部，在集團與事業(yè)部層面對于成長期企業(yè)，計劃時間通常為 3年以上戰(zhàn)略管理職能缺失，沒有形成完整的戰(zhàn)略管理體系和執(zhí)行體系明確和分解戰(zhàn)略計劃，并落實到經(jīng)營層面，包括年度經(jīng)營計劃、年度銷售計劃、年度資金計劃等將分解到經(jīng)營層面的戰(zhàn)略計劃進一步細分并落實到作業(yè)層面，明晰各部門甚至個人的任務(wù)，職責(zé)，包括各種月度計劃側(cè)重關(guān)注本企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營，在事業(yè)部與部門層面公司內(nèi)部的各個部門，在部門與個人層面計劃時間通常為 1年計劃時間為 1年以內(nèi)，一般以月為單位經(jīng)營計劃關(guān)注短期目標，而且計劃制定過程中缺乏溝通和必要的資料支持月度計劃與年度計劃相脫節(jié)，月度計劃之間缺乏銜接，計劃沒有發(fā)揮應(yīng)有的指導(dǎo)作用第 47 頁北大縱橫管理咨詢公司 九鑫集團日化事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告初稿九鑫日化戰(zhàn)略管理職能缺失，缺乏系統(tǒng)完整的發(fā)展戰(zhàn)略 確定組織保障、資 源需求和財務(wù)預(yù)算 確定企業(yè)的發(fā) 展戰(zhàn)略 制訂企業(yè)戰(zhàn)略備選方 案及相應(yīng)的風(fēng)險分析 分析企業(yè)內(nèi)部 資源和能力S WO T原因 步驟 風(fēng)險備選方案分析市場及外部環(huán)境PEST分析：P：政治法律環(huán)境分析E：經(jīng)濟環(huán)境分析S：社會文化分析T：技術(shù)進步分析5W1HWHO：何人WHAT：什么WHEN：何時WHERE：何地WHY：為什么HOW：怎樣九鑫日化已經(jīng)意識到政治法律環(huán)境對于企業(yè)發(fā)展的影響，并且正在積極采取措施使其有利于企業(yè)的發(fā)展，但是目前還沒有系統(tǒng)的進行過市場和外部環(huán)境分析九鑫日化沒有對企業(yè)的資源和能力進行充分的分析，這樣一方面會導(dǎo)致目標偏離實際，另一方面也會使