【文章內(nèi)容簡介】 品或服務。 34 例 4 聯(lián)合利華的集中戰(zhàn)略 ? 2023年 9月，聯(lián)合利華決定將其在中國的食品零售營銷網(wǎng)絡轉(zhuǎn)包給第三方公司 尤尼森營銷咨詢有限公司，首先在北京和石家莊試點。 ? 第三方公司負責零售促銷計劃的實施、樣品陳列、現(xiàn)場銷售、訂單處理等，而自己將 集中精力制定戰(zhàn)略計劃、管理主要客戶及分銷商 。集中化戰(zhàn)略在聯(lián)合利華得到了充分體現(xiàn)： ? 一是 企業(yè)集中化 ， 1999年，把 14個獨立的合資企業(yè)合并為 4個由聯(lián)合利華控股的公司，使經(jīng)營成本下降了 20%，外籍管理人員減少了 3/4； 35 ? 二是 產(chǎn)品集中化 ，果斷退出非主營業(yè)務，專攻家庭及個人護理用品，食品及飲料和冰淇淋等三大優(yōu)勢系列，取得了重大成功； ? 三是 品牌集中化 ，雖然擁有 2023多個品牌，但在中國推廣不到 20個，都是一線品牌； ? 四是 廠址集中化 ，今年 5至 8月，通過調(diào)整、合并，減少了 3個生產(chǎn)地址，節(jié)約了 30%的運行費用。 ? 這次將食品零售營銷網(wǎng)絡轉(zhuǎn)包，可以說是 營銷環(huán)節(jié)集中化。實現(xiàn)營銷環(huán)節(jié)集中化，把自己不特別擅長的零售營銷轉(zhuǎn)包出去，從而專心制定戰(zhàn)略計劃、管理主要客戶及分銷商，有利于迅速提高市場占有率和知名度，實現(xiàn)在華投資的戰(zhàn)略目標。 例 4 聯(lián)合利華的集中戰(zhàn)略 36 集中戰(zhàn)略及特性 經(jīng)營單位戰(zhàn)略 成本領先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略 戰(zhàn)略優(yōu)勢 成本領先 被顧客察覺的差異性 重點集中 戰(zhàn)略目標 面向全行業(yè) 面向全行業(yè) 面向特定的細分市場 37 物流集中戰(zhàn)略實施的途徑 ? 物流企業(yè)面向多個行業(yè)提供某一個或幾個特定物流服務內(nèi)容。 服務內(nèi)容集中化 ? 中小物流企業(yè)為某一具體行業(yè)提供完備的綜合物流服務。 服務對象集中化 38 實施集中戰(zhàn)略的風險 1）以較寬市場為目標的競爭者采用同樣的集中戰(zhàn)略；或者競爭對手從企業(yè)的目標市場中找到了可以再細分的市場，并以此為目標采取集中戰(zhàn)略，從而使原來采用集中戰(zhàn)略的企業(yè)失去優(yōu)勢。 2）小市場上客戶的需求或經(jīng)營方向可能會轉(zhuǎn)向廣泛的物流服務的市場。 3）由于增值業(yè)務廣泛開展、價值觀念的更新、消費者偏好變化等多方面的原因，目標市場與總體市場之間在產(chǎn)品或服務上的需求差異變小，企業(yè)原來賴以形成集中戰(zhàn)略的基礎也就消失了。 39 實施集中戰(zhàn)略的風險 4）在較寬目標市場范圍經(jīng)營的競爭對手與采取集中戰(zhàn)略的企業(yè)之間在成本上的差異日益縮小，抵消了企業(yè)為目標市場服務的成本優(yōu)勢，或抵消了通過集中戰(zhàn)略而取得的產(chǎn)品差異化，導致集中戰(zhàn)略的失敗。 5）集中化廠商所瞄準的細分市場非常有吸引力，以至于各個競爭對手蜂擁而入，瓜分細分市場的利潤。 40 ? 戰(zhàn)略鐘模型 （ SCM）是由克利夫 鮑曼（ Cliff Bowman）提出的。 ? “戰(zhàn)略鐘”是分析企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的一種工具，這種模型為企業(yè)的管理人員和咨詢顧問提供了思考競爭戰(zhàn)略和取得競爭優(yōu)勢的方法。 ? 顧客購買時選擇其中一家而不是其他企業(yè)可能有以下原因： ? (1) 這家企業(yè)的產(chǎn)品和服務的價格比其他公司低； ? (2) 顧客認為這家企業(yè)的產(chǎn)品和服務具有更高的附加值。 基于一般市場的戰(zhàn)略 — “戰(zhàn)略鐘” 41 6 價格 低 低 5 7 8 低價低值 （ 集中成本領先 ） 1 低價 （ 成本領先 ） 混合 3 4 顧客認可價值 高 高 高價高值 （ 集中差異化 ） 高值 （ 差異化 ） 失敗戰(zhàn)略 2 圖 4 戰(zhàn)略鐘模型 42 ? 成本領先戰(zhàn)略（途徑 途徑 2） ? 途徑 1低價低值戰(zhàn)略 看似沒有競爭力，但對價格非常敏感的細分市場上，采用此戰(zhàn)略往往獲得成功。他可看做是集中成本領先戰(zhàn)略。 ? 途徑 2— 低價戰(zhàn)略 企業(yè)是建立企業(yè)競爭優(yōu)勢的典型途徑，即在降低產(chǎn)品或服務的價格的同時，包裝產(chǎn)品或服務的質(zhì)量。 43 ? 2 差異化戰(zhàn)略（途徑 途徑 5） ? 途徑 4— 高值戰(zhàn)略 ，企業(yè)以相同和略高于競爭對手的價格向顧客提供可感受的附加值，其目的是通過提供更好的產(chǎn)品和服務來獲得更多的市場份額，或者通過稍高的價格提高收入。 ? 途徑 5高價高值戰(zhàn)略 ，企業(yè)以特別高的價格為用戶提供更高的產(chǎn)品和服務的附加值。但是采用這樣的競爭策略意味著企業(yè)只能在特定的細分市場中參與經(jīng)營和競爭。集中差別化戰(zhàn)略。 44 混合戰(zhàn)略 ? 采用途徑 3的企業(yè)在為顧客提供可感知的附加值同時保持低價格。而這種高品質(zhì)低價格的策略能否成功，既取決于企業(yè)理解和滿足客戶需求的能力，又取決于是否有保持低價格策略的成本基礎，并且難以被模仿。 ? 這是一種唯一能確保增加市場份額的最佳市場競爭戰(zhàn)略。 45 高價撇脂戰(zhàn)略或失敗戰(zhàn)略 ? 采用途徑 8的企業(yè)一般都是處在壟斷經(jīng)營地位，完全不考慮產(chǎn)品的成本和產(chǎn)品或服務的附加值。企業(yè)采用這種經(jīng)營戰(zhàn)略的前提是市場中沒有競爭對手提供類似的產(chǎn)品和服務。否則，競爭對手很容易奪得市場份額，并很快削弱采用這一策略的企業(yè)的地位。 46 ? 醫(yī)藥物流戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 服裝物流戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 家電物流戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 冷鏈物流戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 汽車物流戰(zhàn)略規(guī)劃 6. 4 不同行業(yè)物流戰(zhàn)略的選擇 47 醫(yī)藥物流 48 醫(yī)藥物流 ? 醫(yī)藥物流依托一定的物流設備、技術和物流管理信息系統(tǒng)，有效整合營銷渠道上下游資源，通過優(yōu)化藥品供銷配運環(huán)節(jié)中的驗收、存儲、分揀、配送等作業(yè)過程，提高訂單處理能力，降低貨物分揀差錯，縮短庫存及配送時間，減少物流成本，提高服務水平和資金使用效益，實現(xiàn)自動化、信息化和效益化。 49 配套政策和標準不到位 投資過熱、過散，缺乏有效整合 第三方物流不成熟 專業(yè)管理人才缺乏 50 醫(yī)藥物流戰(zhàn)略規(guī)劃 高端物流與工業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟 明確定位，制定差異化戰(zhàn)略 整合物流資源 對醫(yī)藥物流業(yè)務實行專業(yè)化管理 51 例 5 香港裕利集團醫(yī)藥物流規(guī)劃 ? 裕利集團是一家瑞士公司，總部設在香港，在亞洲地區(qū)專業(yè)從事醫(yī)藥物流，已有百年歷史。 ? 裕利集團的醫(yī)藥物流之所以成功，是因為集團內(nèi)部以 網(wǎng)絡覆蓋廣、品種全、價格低、配送快和服務好 為其最求目標。 ? (1)網(wǎng)絡覆蓋廣。 裕利公司在亞洲 11個國家和地區(qū)建立全覆蓋的藥品物流配送系統(tǒng)，在菲律賓建有 1個配送中心、 8個分配送中心，在馬來西亞建有 1個配送中心、東馬和西馬各建了 1個分配送中心，在泰國，裕利公司擁有 3萬個客戶，形成了一個全市場覆蓋的網(wǎng)絡。 ? (2)品種全。裕利公司在亞洲除了本地產(chǎn)品，原則上實行集中采購，一個配送中心一般有 1萬個品種規(guī)格，特別是西方國家的藥品有很大的優(yōu)勢，如葛蘭素、默克、拜耳、史可、強生等世界著名企業(yè)的產(chǎn)品，都有裕利公司在亞洲代理分銷，該公司還壟斷了許多西藥。 52 例 5 香港裕利集團醫(yī)藥物流規(guī)劃 ? (3)價格低。裕利公司網(wǎng)絡覆蓋廣，使得其銷量非常大，再加上在亞洲建立了 3個委托加工工廠，許多產(chǎn)品實現(xiàn)了總代理壟斷經(jīng)營，因此產(chǎn)品有很強的價格優(yōu)勢。 ? (4)配送快。裕利公司基本實現(xiàn) 24小時配送，配送形式靈活多樣，如用自己的車隊配送、外包給專業(yè)貨運公司配送、采用摩托車進行接力配送、借助航空公司空運等。 ? (5)服務好。裕利在每個國家和地區(qū)的分銷公司都有一個客服中心，并在每個服務點設有若干部免費電話，有工作人員不斷與客戶溝通，以便