【文章內(nèi)容簡介】 核心能力（核心競爭力） 企業(yè)能力 內(nèi)部資源 資源 外部資源 第二節(jié) 關(guān)鍵內(nèi)部因素分析 一．內(nèi)部分析過程 企業(yè)戰(zhàn)略 競爭優(yōu)勢 (核心能力 ) 企業(yè)能力 內(nèi)部資源 資源 外部資源 (長周期資源 標(biāo)準(zhǔn)周期資源 短周期資源 )二、 分析因素218。要更全面認識自己，識別自己的核心競爭力。218。 這些分析都是各學(xué)科的專門知識，戰(zhàn)略不可能全面討論，戰(zhàn)略管理要有其他課程為基礎(chǔ)，是最綜合的課程。企業(yè)素質(zhì)和經(jīng)營力 (分析 )市場營銷能力 (分析 )財務(wù)管理和現(xiàn)狀 (分析 )企業(yè)管理組織現(xiàn)狀 (分析 )其他因素（生產(chǎn)管理、企業(yè)文化等） (分析 )內(nèi)部分析因素1．企業(yè)素質(zhì)與經(jīng)營力分析建立地點 自然條件與社會經(jīng)濟條件經(jīng)營任務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略、計劃內(nèi)、外部條件資金能力設(shè)備能力技術(shù)能力組織結(jié)構(gòu)經(jīng)營者員工隊伍經(jīng)營管理基礎(chǔ)企 業(yè)企業(yè)素質(zhì)的分析框架圖經(jīng)營力內(nèi)涵示意圖企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營管理銷售管理生產(chǎn)管理物資管理勞動管理設(shè)備管理財務(wù)管理安全保護信息管理經(jīng)營決策市場決策生產(chǎn)決策物資決策人事勞務(wù)決 策財務(wù)決策資金決策建設(shè)決策經(jīng)營環(huán)境組織職工 隊伍2． 企業(yè)市場營銷能力分析體系市場環(huán)境分 析產(chǎn)品的市場強度分 析銷售活動能力分析新產(chǎn)品開發(fā)能力分 析市場決策能力分析行業(yè)動向分析消費者行為分析企業(yè)形象分析產(chǎn)品的市場地位分析產(chǎn)品的收益性分析產(chǎn)品的成長性分析產(chǎn)品強度分析產(chǎn)品構(gòu)成分析銷售組織分析銷售成績分析銷售渠道分析促銷活動分析銷售計劃分析開發(fā)組織分析開發(fā)過程分析開發(fā)結(jié)果分析開發(fā)設(shè)計分析經(jīng)營方針分析經(jīng)營計劃分析決策過程分析信息系統(tǒng)分析市場營銷能力分析3．企業(yè)財務(wù)管理與現(xiàn)狀分析⑴ 財務(wù)管理三大決策活動分析⑵ 財務(wù)狀況分析 三大報表 : 資產(chǎn)負債表 損益表 現(xiàn)金流量表籌資決策投資決策分配決策變現(xiàn)能力比率（償付力比率）資產(chǎn)管理比率（業(yè)務(wù)活動比率） 負債比率（杠桿比率）盈利能力比率市價比率（增長比率） 五個關(guān)鍵的比率4．企業(yè)管理組織現(xiàn)狀分析218。管理的組織職能 (分工與整合 )包括三種互相聯(lián)系 的活動1）將任務(wù)分解為各項工作（縱向與橫向分工）2）按工作組建部門（部門化分工）3）授予權(quán)力（職權(quán)劃分）分析 : A、分工狀況分析： 企業(yè)重組！工序合理否？ B、管理效率： 管理層次與管理幅度 扁平化趨勢 C、責(zé)、權(quán)、職統(tǒng)一 人職 責(zé)職 權(quán)職 務(wù)5．企業(yè)其他因素分析218。生產(chǎn)管理218。研究與開發(fā)218。管理信息系統(tǒng) (MIS)218。企業(yè)文化第三節(jié) 內(nèi)部因素分析技術(shù) 一、 “雷達 ”圖分析法 從企業(yè)的生產(chǎn)性、安全性、收益性、成長性和流動性等五個方面，對企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營現(xiàn)狀進行直觀、形象的綜合分析與評價的圖。 收益性：資產(chǎn)報酬率、所有者權(quán)益報酬率、銷售利稅率、 成本費用率 安全性：流動比率、流速比率、資產(chǎn)負債率、 所有者權(quán)益比率、利息保障倍數(shù) 流動性：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率 成長性：銷售收入增長率、產(chǎn)值增長率 生產(chǎn)性：人均工資、人均銷售收入 二、產(chǎn)品評價法 通過對企業(yè)產(chǎn)品的分析與評價，來發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部條件的優(yōu)勢與劣勢，從而為制定出適合企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略計劃打下基礎(chǔ)。 三、價值鏈分析 （ Value Chain Analysis）支持活動公司結(jié)構(gòu)人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購利潤利潤營銷和銷售服務(wù)流出物流生產(chǎn)運作流入物流基 本 活動四、內(nèi)部因素評價矩陣（ IFE）加權(quán)評價值評價值權(quán)重關(guān)鍵戰(zhàn)略要素好時食品公司 EFE：、原材料運輸成本高、消費群體發(fā)生變化、各國進口巧克力技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)不同、原材料價格波動大，美國價格高、大量廉價進口面條沖擊美國市場： 加元貶值、強有利的競爭對手不多、全球市場一體化，總量大、部分國家進口糖果關(guān)稅降低、非巧克力產(chǎn)品需求增長轉(zhuǎn)快、消費者喜歡不同品牌的糖果： 市場需求低脂糖果加權(quán)分數(shù)評分權(quán)重關(guān)鍵外部因素好時食品公司 CPM 評價值加權(quán)評價值評價值加權(quán)評價值評價值加權(quán)評價值評價值雀巢瑪氏好時權(quán)重行業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素好時食品公司 IFE加權(quán)評價值評價值權(quán)重關(guān)鍵戰(zhàn)略要素第四章 企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)的制定第一節(jié) 企業(yè)使命描述一．企業(yè)使命及其與戰(zhàn)略的關(guān)系 一個企業(yè)不是由它的名字、章程和公司條例來定義的，而是由它的使命定義的。只有明確了使命和目的，才可能制定明確、現(xiàn)實的目標(biāo)。 —— 彼得 德魯克1．企業(yè)使命定義 企業(yè)管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目標(biāo)、總特征和總的指導(dǎo)思想。 企業(yè)區(qū)別于其他類似企業(yè)而存在的原因或目的。狹義： 產(chǎn)品導(dǎo)向的企業(yè)使命（企業(yè)功能） —— 業(yè)務(wù)領(lǐng)域 生產(chǎn)計算機、生產(chǎn)馬車廣義： 市場導(dǎo)向的企業(yè)使命（企業(yè)使命） —— 滿足什么需要 辦公設(shè)備提高效率、交通工具[案例 ] SL公司企業(yè)使命的定位1）功能定位：向社會提供電腦產(chǎn)品和家電嵌入式控制產(chǎn)品。2）使命定位：滿足人們自動化工作與生活的需要。 人們是為了滿足自動化需要而購買電腦的，若干年后，不知道手段是否仍是計算機技術(shù)。最終需求者（買電腦的人）不是買電腦家電本身，而是買自動化的手段，所以使命定位要廣泛。2．企業(yè)使命在戰(zhàn)略中的重要意義218。企業(yè)使命為企業(yè)發(fā)展指明方向218。企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略制定的前提218。企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略的行動基礎(chǔ)218。企業(yè)使命建立統(tǒng)一的企業(yè)風(fēng)氣或環(huán)境，使員工在明確的企業(yè)目的和發(fā)展方向下參與企業(yè)活動。二．企業(yè)使命定位與描述1．企業(yè)使命的定位： 為企業(yè)發(fā)展指明方向，是企業(yè)戰(zhàn)略制定和實施的前提和行動基礎(chǔ)。 從以下兩個層次循序進行：例： 市場細分 —— 目標(biāo)市場 —— 市場定位 2）企業(yè)使命定位 企業(yè)生存目的定位企業(yè)形象定位企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)定位1）企業(yè)功能定位回答三個問題我們的企業(yè)是什么企業(yè)？（顧客是誰、在哪、買什么）我們的企業(yè)將會是什么企業(yè)？我們的企業(yè)應(yīng)該是什么企業(yè)？2．企業(yè)使命描述1）特性： 使企業(yè)使命描述成為 態(tài)度宣言： 不是對具體細節(jié)陳述，要愿景喚起人們對企業(yè)的好感和熱情，有助于產(chǎn)生和考慮多種可行目標(biāo)和戰(zhàn)略。 調(diào)解分歧： 許多企業(yè)無法提出，是未協(xié)調(diào)好矛盾，這說明內(nèi)部不統(tǒng)一；在成功的時候描述，不要失敗時才提出描述，救急。 顧客導(dǎo)向： 應(yīng)認定企業(yè)產(chǎn)品（服務(wù)）對用戶的功效。注意：用戶購買的和珍視的永遠不是產(chǎn)品，而是效用，即產(chǎn)品和服務(wù)對他們的功用。 社會政策宣言： 表述對社會的責(zé)任感。2）要素3）撰寫：制定出一個全面而令人振奮的使命書，有了自我陳述，可向現(xiàn)有及潛在利益相關(guān)者展示自我。（用戶、雇員、管理者、借貸人、供應(yīng)商、經(jīng)銷商） 4）評價 （例） （ 9要素）顧客、產(chǎn)品或服務(wù)、市場、技術(shù)、生存、增長和盈利的關(guān)切、經(jīng)營觀念、自我認識、對公眾形象的關(guān)切、關(guān)心雇員遠景與使命大唐電信的使命 以領(lǐng)先的技術(shù)、完善的服務(wù)，努力發(fā)展成為世界一流的電信設(shè)備供應(yīng)商和服務(wù)商。 遠景與使命聯(lián)想的使命： “ 四為 ”l 為客戶：提供信息技術(shù)、工具和服務(wù)，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩；l 為社會：服務(wù)社會文明進步 。l 為股東：回報股東長遠利益；l 為員工：創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價值，提高工作生活質(zhì)量。商學(xué)院 事業(yè)聚人才，特色創(chuàng)新局，品牌促發(fā)展，建設(shè)中國－東盟經(jīng)濟管理國際性學(xué)院第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定218。 要把無具體的數(shù)據(jù)特征的企業(yè)使命、愿景轉(zhuǎn)化成為各種定量與定性目標(biāo)一．企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)涵：1．戰(zhàn)略目標(biāo)定義： 通過實施特定戰(zhàn)略而想得到的結(jié)果。戰(zhàn)略則是為達到長期（ 3~5年）目標(biāo)而采取的行動。2．特征218?？山邮苄裕?被職員、管理人員、股東和顧客接受。218。可檢驗性： 具體明確，盡可能定量218?？蓪崿F(xiàn)性： 要適中218?？商魬?zhàn)性能激發(fā)潛能要努力才能達到二．企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系218。在使命基礎(chǔ)上，戰(zhàn)略目標(biāo)可按四大內(nèi)容展開 （ 商學(xué)院 ）企 業(yè)使 命市場目標(biāo)盈利目標(biāo) 社會目標(biāo)創(chuàng)新目標(biāo)市場溝 通產(chǎn) 品渠 道盈利資金資源生產(chǎn)資源 人力資源社會社會資源公共關(guān)系 政府關(guān)系創(chuàng)新管理創(chuàng)新制度創(chuàng)新 技術(shù)創(chuàng)新三．戰(zhàn)略目標(biāo)制定方法218。時間序列法218。相關(guān)分析法218。盈虧平衡分析法：總收入 =總成本218。決策矩陣法218。決策樹法218。博弈論法218。模擬模型法作業(yè)218。為湘潭大學(xué)商學(xué)院撰寫使命書。宣讀，評出最佳的使命書。218。各人為自己企業(yè)寫一份企業(yè)使命書。*按戰(zhàn)略態(tài)勢分 :一．穩(wěn)定型戰(zhàn)略（維持戰(zhàn)略）1．實施類型（ 1）無變化戰(zhàn)略 (通脹調(diào)整 )（ 2）維持利潤戰(zhàn)略（ 3）暫停戰(zhàn)略（ 4）謹慎實施戰(zhàn)略第五章 企業(yè)總體戰(zhàn)略 第一節(jié) 企業(yè)總體戰(zhàn)略類型2．利弊 風(fēng)險相對較小易操作能夠積蓄力量優(yōu)點經(jīng)營領(lǐng)域集中外部變化風(fēng)險加大形成企業(yè)隋性缺點外部環(huán)境相對穩(wěn)定達到一定規(guī)模 ,深化內(nèi)部內(nèi)部資源和實力有限3．適用情況[案例 ]菲亞特公司218。 菲亞特公司是意大利境內(nèi)最大的私營企業(yè)；218。 憑借政府的高關(guān)稅壁壘， 1960年以前菲亞特汽車完全占領(lǐng)整個意大利汽車市場；218。 1960年代進口關(guān)稅大幅度降低，國外汽車進入意大利，菲亞特汽車的國內(nèi)市場出現(xiàn)萎縮；218。 1960年中期菲亞特開拓東歐和第三世界市場；218。 1980年代退出北美市場；218。 在歐洲投放 “優(yōu)諾 ”牌微型轎車；218。 與法國通用電氣及福特汽車等建立戰(zhàn)略聯(lián)盟；218。 1990年代收購波蘭和俄國的汽車制造企業(yè)。 二．增長型戰(zhàn)略（擴張戰(zhàn)略） 1．實施類型（ 1）內(nèi)生增長型 多樣化（多角化）戰(zhàn)略 (多樣化壓力 /機會 )市場滲透 —— 提高占有率市場開發(fā) —— 開發(fā)新市場產(chǎn)品擴展 —— 開發(fā)新產(chǎn)品圓心多樣化水平多樣化復(fù)合多樣化密集型戰(zhàn)略 （ 2）外生增長型（一體化戰(zhàn)略）橫向一體化：同行 “桂林仔 ” 縱向一體化：前向 銷售商 后向 供應(yīng)商 “德隆 ”加速擴張獲得更多的發(fā)展機會激發(fā)企業(yè)活力優(yōu)點2．利弊盲目發(fā)展可能降低企業(yè)素質(zhì)只重視外延擴張，忽略內(nèi)部挖潛酒企業(yè)缺點宏觀景氣，行業(yè)前景好有充足的擴張資源具有擴張的勇氣3．適用情況[案例 ]GE保持長期發(fā)展的秘訣 通用電氣公司擁有員工近 40萬人，制造、銷售和維修的產(chǎn)品約 13萬種，其中包括核反應(yīng)堆、飛機引擎、醫(yī)療器械、塑料和家用電器等，業(yè)務(wù)范圍遍及 100多個國家和地區(qū)。 通用電氣一直以來選擇了增長型戰(zhàn)略。第一階段： 1960年代，分權(quán)與多樣化經(jīng)營； 175個事業(yè)單位， 45個部， 10個大組， 最高辦公室 “控制幅度 ” 第二階段： 1970年