【文章內(nèi)容簡介】 DB O MRB Q0 MRA Q 產(chǎn)品之間在生產(chǎn)方面相互聯(lián)系（ 2） (2) 按變動(dòng)比例生產(chǎn)的聯(lián)產(chǎn)品的價(jià)格和產(chǎn)量決策 某企業(yè)生產(chǎn)兩種變動(dòng)比例的聯(lián)產(chǎn)品 A、 B，在完全競爭市場上銷售，則 PA、 PB不變。若可能的產(chǎn)量組合及成本函數(shù)為已知，便可求出這兩種產(chǎn)品最優(yōu)的產(chǎn)量組合。 QA TC3=320 根據(jù)產(chǎn)量組合的成本資料可作 TC2=200 出形狀外凸的等成本線。 c TC1=120 根據(jù)產(chǎn)量組合和價(jià)格情況，可 b TR3=340 作出等收入線 TR。 a TR2=240 找出等收入線與等成本線的切 點(diǎn)，它們就表示了不同成本 O TR1=140 QB 水平上最優(yōu)的產(chǎn)量組合。 第 7節(jié) 新產(chǎn)品定價(jià)法 撇油定價(jià)法（高價(jià)定價(jià)法） * 基本做法：開始進(jìn)入市場時(shí)將價(jià)格定得很高，企業(yè)在比較短的時(shí)間內(nèi)就能取得相當(dāng)大的利潤 * 實(shí)質(zhì)：是差別定價(jià)法的一種，隨時(shí)間的變化而推出不同的價(jià)格 ——最初新產(chǎn)品面對(duì)需求價(jià)格彈性較小的消費(fèi)者；隨后進(jìn)入由收入并不高的、需求價(jià)格彈性較大的消費(fèi)者所組成的市場 * 注意： 這種定價(jià)方法通常只能在短期中使用，很難在長期中維持這種高價(jià)位 撇油定價(jià)法（高價(jià)定價(jià)法） * 適用情況 ? 不同消費(fèi)者需求價(jià)格彈性不同，企業(yè)有足夠時(shí)間先盡量滿足需求價(jià)格彈性小的顧客的需要 ? 競爭對(duì)手難以迅速進(jìn)入市場 ——新產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)有國家專利保護(hù)，或試制比較困難 ? 高價(jià)格足以彌補(bǔ)小規(guī)模生產(chǎn)帶來的高成本，并使企業(yè)得到顯著收益 ? 高價(jià)格在消費(fèi)者心中能造成高檔品、質(zhì)量上乘的印象 ? 企業(yè)對(duì)產(chǎn)品未來的需求和成本變動(dòng)情況沒有把握 英特爾公司的撇脂定價(jià) 英特爾曾推出一款新的電腦芯片，剛上市時(shí)定價(jià)為每片 1000美元，這個(gè)價(jià)格被某些細(xì)分市場看做是質(zhì)價(jià)相當(dāng)、物有所值的，因?yàn)橛眠@些芯片裝配的頂尖個(gè)人電腦，不少顧客都迫不急待地等著購買。但當(dāng)這批價(jià)格意識(shí)不強(qiáng)、追求高質(zhì)消費(fèi)的時(shí)尚消費(fèi)者已大部購買，銷量開始下降，以及出現(xiàn)競爭者將推出相類似芯片的威脅時(shí)，英特爾便將價(jià)格降低，以吸引下一個(gè)具有價(jià)格意識(shí)的消費(fèi)者層，最后價(jià)格降到最低谷的每片 200美元，使得這種芯片繼續(xù)成為市場上的最暢銷的商品。采用這種方法，英特爾公司從各個(gè)細(xì)分市場撇取了最大限度的收入。 蘋果公司 iPod的成功 ? 蘋果公司的 iPod產(chǎn)品是最近 4年來最成功的消費(fèi)類數(shù)碼產(chǎn)品，一推出就獲得成功，第一款 iPod零售價(jià)高達(dá) 399元美元，即使對(duì)于美國人來說，也是屬于高價(jià)位產(chǎn)品，但是有很多“蘋果迷”既有錢又愿意花錢，所以還是紛紛購買。蘋果的撇脂定價(jià)取得了成功。但是蘋果認(rèn)為還可以“撇到更多的脂”，于是不到半年又推出了一款容量更大的 iPod，當(dāng)然價(jià)格也更高，定價(jià) 499元美元，仍然賣得很好。蘋果的撇脂定價(jià)大獲成功。 ? 作為對(duì)比，索尼公司的 MP3也采用撇脂定價(jià)法，但是卻沒有獲得成功。索尼失敗的第一個(gè)原因是產(chǎn)品的品質(zhì)和上市速度。索尼最近幾年在推出新產(chǎn)品時(shí)步履蹣跚，當(dāng) iPod mini在市場上熱賣兩年之后，索尼才推出了針對(duì)這款產(chǎn)品的 A1000，可是此時(shí)蘋果公司卻已經(jīng)停止生產(chǎn) iPod mini，推出了一款新產(chǎn)品 iPod nano，蘋果保持了產(chǎn)品的差別化優(yōu)勢，而索尼則總是在產(chǎn)品上落后一大步。此外，蘋果推出的產(chǎn)品馬上就可以在市場上買到，而索尼還只是預(yù)告，新產(chǎn)品正式上市還要再等兩個(gè)月。速度的差距，使蘋果在長時(shí)間內(nèi)享受到了撇脂定價(jià)的厚利，而索尼的產(chǎn)品雖然定價(jià)同樣高，但是由于銷量太小而只“撇”到了非常少的“脂”。 ? 索尼失敗的第二個(gè)原因是外形，蘋果 iPod的外形已經(jīng)成為工業(yè)設(shè)計(jì)的經(jīng)典之作，而一向以“微型化”著稱的索尼公司的MP3，這次明顯落于下風(fēng)，單純從產(chǎn)品的尺寸看，索尼的產(chǎn)品比蘋果 nano足足厚了兩倍，如下表所示。外形的差距與產(chǎn)品的市場份額的差距同樣大。 ? 產(chǎn)品 高 (mm) 寬 (mm) 厚 (mm) ? 蘋果 IPodnano 90 ? 索尼 A1000 ? 索尼失敗的第三個(gè)原因是產(chǎn)品數(shù)量。蘋果公司每次只推出一款產(chǎn)品、幾種規(guī)格，但每次都是精品，都非常暢銷；而索尼每次都推出 3款以上產(chǎn)品，給人的感覺好像是自認(rèn)質(zhì)量稍遜、要靠數(shù)量制勝。但是過多的新產(chǎn)品不僅增加了采購、生產(chǎn)、渠道的成本，而且也使消費(fèi)者困惑。 ? 索尼失敗的第四個(gè)原因是索尼公司整體產(chǎn)品表現(xiàn)不佳，索尼的品牌價(jià)值已經(jīng)嚴(yán)重貶值，在這種時(shí)候再使用撇脂定價(jià)，效果自然會(huì)打折扣。 ? 而蘋果公司的 iPod在最初采取撇脂定價(jià)法取得成功后，就根據(jù)外部環(huán)境的變化，而主動(dòng)改變了定價(jià)方法， 2023年，蘋果推出了 iPod shuffle，這是一款大眾化的產(chǎn)品，價(jià)格降低到 99美元一臺(tái)。之所以在這個(gè)時(shí)候提出大眾化產(chǎn)品，一方面市場容量已經(jīng)很大，占據(jù)低端市場也能獲得大量利潤，另一方面，索尼等企業(yè)也推出了類似的產(chǎn)品，在競爭對(duì)手產(chǎn)品的競爭下，蘋果急需推出低價(jià)格產(chǎn)品來抗衡，但是原來的高價(jià)格產(chǎn)品并沒有退出市場，而是略微降低了價(jià)格而已，蘋果公司只是在產(chǎn)品線的結(jié)構(gòu)上形成了“高低搭配”的良好結(jié)構(gòu)，改變了原來只有高端產(chǎn)品的格局。蘋果公司 iPod產(chǎn)品在幾年中的價(jià)格變化是撇脂定價(jià)和滲透式定價(jià)交互運(yùn)用的典范，體現(xiàn)了蘋果公司卓越的價(jià)格管理能力。蘋果公司定價(jià)成功的部分原因要?dú)w功于競爭對(duì)手，由于主要競爭對(duì)手索尼在第一款iPod推出 2年后，才遲遲推出自己的同類產(chǎn)品，使蘋果公司能夠在漫長的時(shí)間里唱獨(dú)角戲，價(jià)格管理的難度也因此大幅降低。 滲透定價(jià)法（低價(jià)定價(jià)法） * 基本做法： 以低價(jià)占領(lǐng)或擠進(jìn)現(xiàn)有市場，并使競爭者感到無利可圖（ 最典型的案例是 1996年發(fā)生的聯(lián)想 PC價(jià)格戰(zhàn)和長虹彩電價(jià)格戰(zhàn)，聯(lián)想和長虹都是通過滲透性定價(jià)一舉奪取市場第一的寶座。 ） * 在競爭較激烈的日用小商品市場上較多見 * 適用情況 ? 新產(chǎn)品的需求價(jià)格彈性較大 ? 規(guī)模經(jīng)濟(jì)比較明顯 ? 需要用低價(jià)阻止競爭對(duì)手進(jìn)入市場，或需要用低價(jià)吸 引大量消費(fèi)者來擴(kuò)大市場 ? 出于競爭或心理原因，需盡快占領(lǐng)市場，以在同行中 處于領(lǐng)先地位 案例： 格蘭仕的低成本之路 ? 格蘭仕前身是梁慶德在 1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠。1991年，格蘭仕最高決策層普遍認(rèn)為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達(dá)成共識(shí)：從現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)移到一個(gè)成長性更好的行業(yè)。經(jīng)過市場調(diào)查，初步選定家電業(yè)為新的經(jīng)營領(lǐng)域（格蘭仕所在地廣東順德及其周圍地區(qū)已經(jīng)是中國最大的家電生產(chǎn)基地）；進(jìn)一步地，格蘭仕選定小家電為主攻方向（當(dāng)時(shí)，大家電的競爭較為激烈）；最后確定微波爐為進(jìn)入小家電行業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品（當(dāng)時(shí)，國內(nèi)微波爐市場剛開始發(fā)育，生產(chǎn)企業(yè)只有 4家，其市場幾乎被外國產(chǎn)品壟斷）。 ? 1993年，格蘭仕試產(chǎn)微波爐 1萬臺(tái)，開始從紡織業(yè)為主轉(zhuǎn)向家電制造業(yè)主為。自 1995年至今，格蘭仕微波爐國內(nèi)市場占有率一直居第 1位，且大大超過國際產(chǎn)業(yè)、學(xué)術(shù)界確定的壟斷線（ 30％），達(dá)到 60％以上， 1998年 5月市場占有率達(dá)到 ％。格蘭仕頻頻使用價(jià)格策略在市場上獲得了領(lǐng)導(dǎo)地位。 1996年到 2023年，格蘭仕先后 5次大幅度降價(jià)，每次降價(jià)幅度均在 20％以上，每次都使市場占有率總體提高 10％以上。 ? 格蘭仕集團(tuán)在微波爐及其他小家電產(chǎn)品市場上采取的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟(jì)首先表現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模上。據(jù)分析， 100萬臺(tái)是車間工廠微波爐生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，格蘭仕在 1996年就達(dá)到了這個(gè)規(guī)模，其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，到 2023年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到 1200萬臺(tái)，是全球第 2位企業(yè)的兩倍多。 ? 生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴(kuò)大帶來了生產(chǎn)成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。 格蘭仕規(guī)模每上一個(gè)臺(tái)階，價(jià)格就大幅下調(diào)。當(dāng)自己的規(guī)模達(dá)到 125萬臺(tái)時(shí)，就把出廠價(jià)定在規(guī)模為 80萬臺(tái)的企業(yè)的成本價(jià)以下。此時(shí)，格蘭仕還有利潤，而規(guī)模低于 80萬臺(tái)的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺(tái)就多虧一臺(tái)。除非對(duì)手能形成顯著的品質(zhì)技術(shù)差異，在某一較小的市場獲得微薄贏利，但同樣的技術(shù)來源且連年虧損的對(duì)手怎么能做出差異來呢 ? ? 當(dāng)規(guī)模達(dá)到 300萬臺(tái)時(shí)，格蘭仕又把出廠價(jià)調(diào)到規(guī)模為 200萬臺(tái)的企業(yè)的成本線以下，使對(duì)手缺乏追趕上其規(guī)模的機(jī)會(huì)。 格蘭仕這樣做目的是要構(gòu)成行業(yè)壁壘，摧毀競爭對(duì)手的信心，將散兵游勇的小企業(yè)淘汰出局。格蘭仕雖然利潤極薄，但是憑借著價(jià)格構(gòu)筑了自己的經(jīng)營安全防線，從而使格蘭仕的微波爐在市場上處于絕對(duì)的統(tǒng)治地位。 167。內(nèi)部調(diào)撥定價(jià)法（轉(zhuǎn)移價(jià)格的確定） * 含義： 現(xiàn)代大公司往往都下設(shè)自負(fù)盈虧、自主經(jīng)營的分公司。轉(zhuǎn)移價(jià)格就是在分公司之間進(jìn)行中間產(chǎn)品的轉(zhuǎn)讓時(shí)，中間產(chǎn)品的價(jià)格。 * 矛盾