【文章內(nèi)容簡介】 論組織戰(zhàn)五原則在項目公司的推進(jìn)PLMS案例分析75概述： PLMS及其目標(biāo)lPLMS是 “ power Lean Management System” 的縮寫，中文簡稱為：電力精益管理系統(tǒng)。它包含：一個管理模型、一個精益系統(tǒng)。lPLMS是為了規(guī)范集團(tuán)公司的管理，建立以精益思想為核心的持續(xù)改善系統(tǒng)，提升公司財務(wù)業(yè)績、加強(qiáng)人才培養(yǎng)和建立一個良好的集團(tuán)文化，最終形成電力集團(tuán)可復(fù)制的管理模式，打造差異化的核心競爭力。76概述： PLMS的推進(jìn)方法? PLMS要求以控股公司為領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督，各分（項目）公司自行推進(jìn)的方式進(jìn)行推動。主要的推進(jìn)活動有：– 控股公司每年將進(jìn)行兩次的 PLMS管理評審核（中期一次、年底一次）；– 分（項目）公司至少一年舉辦兩次的 PLMS精益改善發(fā)表會，一般情況下第一次為 6月，第二次為 12月，如有特殊情況可變更；– 控股公司一年舉辦兩次的 PLMS精益改善發(fā)表會，一般情況下第一次為 7月，第二次為次年的 1月，如有特殊情況可變更。分（項目）公司的精益改善發(fā)表會須在控股公司前面舉行，并選出優(yōu)秀的改善項目參與控股公司的精益改善發(fā)表大會。 77概述： PLMS的主要內(nèi)容? PLMS從企業(yè)全職能出發(fā)思考，包含了企業(yè)各方面的管理，如發(fā)電運行管理、采購管理、市場營銷管理、人力資源管理等。 ? PLMS 核心為 一個管理模型 ， 一個精益系統(tǒng)? 管理模型包含 三個層次 、 五大核心? 精益系統(tǒng)包含 兩大支柱 、 八大方法 78l企業(yè)愿景l(fā)遠(yuǎn)期目標(biāo)l近期目標(biāo)?設(shè)定企業(yè)之愿景，確立企業(yè)各層級員工之追求價值?根據(jù)企業(yè)愿景，設(shè)定企業(yè)之遠(yuǎn)期與近期目標(biāo)，包括績效目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)?根據(jù)企業(yè)目標(biāo)與實現(xiàn)方法，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)策略性對應(yīng)，設(shè)計適合企業(yè)目標(biāo)之組織，以使企業(yè)達(dá)到期望之目標(biāo)?根據(jù)公司目標(biāo)，確定實現(xiàn)目標(biāo)之制造戰(zhàn)略方法（豐田之精益生產(chǎn)精益系統(tǒng)、柯達(dá)之 KOS、美鋁之 ABS、博世之 BPS等，但凡優(yōu)秀的公司，均有適合自己之管理系統(tǒng)?？v觀所有系統(tǒng)，均以精益生產(chǎn)為核心。 電力集團(tuán)將建立自己的 PLMS精益系統(tǒng) ）l實現(xiàn)方法l精益組織組織戰(zhàn) 方法論企圖心PLMS之 “管理模型 ”：三層次、五核心比、學(xué)、傳、幫、帶 79以人才為核心，以改善為動力獲得世界級競爭優(yōu)勢智慧與改善 以人為本 ① 挑戰(zhàn)② 持續(xù)改善消除浪費③ 現(xiàn)場現(xiàn)物④ 標(biāo)準(zhǔn)化⑤ 過程導(dǎo)向⑥ 相互尊重⑦ 團(tuán)隊合作⑧ 全員參與行動學(xué)習(xí) SDA SGA CTRKaizen TPM NOSA 5S QTools運行管理 煤耗控制 燃料內(nèi)控 安健環(huán)管理點檢定修 技術(shù)管理 采購管理 市場營銷人才開發(fā) 知識管理 物資管理 融資與稅務(wù)…… …… …… ……PLMS之 “精益系統(tǒng) ” 80PLMS三大層次之一 企圖心 企圖心是指一個組織所追求的目標(biāo)，換句話說，就是組織需要達(dá)到的目的。企圖心包含三個級別的目標(biāo)。?最終企圖心 企業(yè)愿景?長期企圖心 中長期目標(biāo)?近期企圖心 近期公司需要達(dá)成的 KPI指標(biāo) – 以財務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的企業(yè)績效 KPI ? 經(jīng)營層次 主要為衡量企業(yè)的經(jīng)營狀況和經(jīng)營業(yè)績，主要包含三大方面，即：銷售與贏利狀況、市場占有狀況、業(yè)績增長狀況 ?？梢杂?KPItree表示出來。? 運營層次 運營層次 KPI依據(jù)現(xiàn)代企業(yè)管理六大要素設(shè)計，包含：P（ Productivity）產(chǎn)量、 Q（ Quality）質(zhì)量、 C（ Cost）成本、 D（ Delivery）交貨期、 S（ Safety）安全、 M（ Moral）士氣 。– 管理指標(biāo) KPI ? 主要用來衡量企業(yè)在不能直接使用財務(wù)數(shù)據(jù)衡量的管理性能力 。如精益管理評估分?jǐn)?shù)、設(shè)備管理評估分?jǐn)?shù)、人才素質(zhì)評估分?jǐn)?shù)81PLMS三層次 : 企圖心之 KPI系統(tǒng) 集團(tuán)公司愿景設(shè)訂經(jīng)營業(yè)績與管理水平總目標(biāo)達(dá)成經(jīng)營業(yè)績與管理水平目標(biāo)的 KPI系統(tǒng)向世界一流企業(yè)標(biāo)桿學(xué)習(xí)?世界一流能源公司?中國最佳雇主公司?全球最受尊敬企業(yè)?精益管理?內(nèi)生動力?社會責(zé)任?顧客滿意度?市場領(lǐng)先指標(biāo)?成本指標(biāo)?ROE 大于 15% 82關(guān)鍵績效指標(biāo) (KPI)設(shè)定KPI系統(tǒng)幫助公司將精力集中在實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的主要驅(qū)動指標(biāo)上，制定相應(yīng)的行動計劃，追蹤驅(qū)動指標(biāo)的實施進(jìn)度，從而為股東和客戶奉獻(xiàn)最大的價值。KPI (Key Performance Index)83KPI 設(shè)定的基本規(guī)則KPI是有效管理績效成果與指標(biāo)競賽的基礎(chǔ) ； 因此 , KPI…252。Must be the vital Few 必須是重要的少數(shù)幾項252。Must be Specific and Measurable 必須是具體以及可量化的252。Must be Driven Topdown 必須是由上而下產(chǎn)生的252。Combine Strategic Tactical levers 結(jié)合策略與戰(zhàn)術(shù)性的關(guān)鍵杠桿252。Must be Recognized Contributors to Success 必須是經(jīng)過確認(rèn) ,能幫助公司成功的重要指標(biāo) 84如何選擇好的 KPI ？ 3A原則– 職責(zé)明確– 可衡量性– 數(shù)據(jù)的可靠性Accountability明確性Ability to control可控能力Award獎勵– KPI不僅是可衡量的，應(yīng)該也是可以掌控的– 將員工的激勵與可衡量的 KPI直接地銜接起來 85部屬 KPI的累計效果必須反映在主管的 KPI，并支持整體事業(yè)部 / 項目公司 / 部門的經(jīng)營業(yè)績與管理水平目標(biāo)。高階主管中階及基層主管操作員經(jīng)營業(yè)績與管理水平目標(biāo) (ROE)KPIKPIKPIKPIKPIKPIKPI部屬主管的 KPI事業(yè)部 /項目公司 經(jīng)營業(yè)績與管理水平目標(biāo)KPI 展開的原則展開的原則86層層分解以明確職責(zé)項目公司級 KPI 部門級 KPI部門級 KPI處級 KPI 處級 KPI 科級 KPI 科級 KPI …… ………………將項目公司級 KPI依照組織架構(gòu)的分布，逐層分解。確保每一層 KPI都支撐項目公司級 KPI的達(dá)成，且有具體負(fù)責(zé)人為相應(yīng) KPI的達(dá)成負(fù)責(zé)。該分解模式便于將 KPI達(dá)成狀況與 PPO和個人考核掛鉤。 87KPI分解舉例 總體目標(biāo) 項目公司級 KPIs 部門級 KPIs 發(fā)電量 : 130萬 KWh銷售量 : 125萬 KWh降低成本費用1號機(jī)組發(fā)電量：30萬 KWh2， 3號機(jī)組發(fā)電量：100萬 KWh等效可用系數(shù)平均電價廠用電率降低生產(chǎn)成本降低經(jīng)營費用ROE20% EXAMPLE舉例 88研討 1：項目公司 —部門進(jìn)行 KPI分解89電力集團(tuán) KPItree90KPI目標(biāo)的選擇目前水平歷史最佳公司最佳電力業(yè)先進(jìn)水平世界一流企業(yè)DELL:5天交貨直銷模式豐田 :精益Walmart:供應(yīng)鏈管理GE:6 SigmaMotorola:CTR等效可用系數(shù) :96%廠用電率 :3%連續(xù)無故障天數(shù) :1200等效可用系數(shù) :90%廠用電率 :5%等效可用系數(shù) :95%非停次數(shù) :0廠用電率 :4%相應(yīng)指標(biāo)的工廠現(xiàn)狀91目前水平歷史最佳同規(guī)模機(jī)組先進(jìn)水平世界一流企業(yè)DELL:5天交貨直銷模式豐田 :精益Walmart:供應(yīng)鏈管理GE:6 SigmaMotorola:CTR生產(chǎn)營運現(xiàn)狀指標(biāo)根據(jù)所處的產(chǎn)品特性和市場競爭特點，各工廠選擇適合自身的 KPI目標(biāo)值。等效可用系數(shù):： 89%煤耗： 285安全運營：%等效可用系數(shù)： 85%煤耗： 320KPI目標(biāo)的選擇92變動成本 /售價占比根據(jù)所處的市場態(tài)勢和技術(shù)發(fā)展水平，各項目公司 /部門適時選定同類先進(jìn) KPI目標(biāo)?？偝杀?/售價占比獲利能力公司現(xiàn)有水平同業(yè)先進(jìn)水平55%74%12%KPI目標(biāo)的選擇93確定改善的機(jī)會點（ 1）將 2023年的預(yù)算與 2023年的實際表現(xiàn)相比較，找出改善的缺口 EXAMPLE舉例94確定改善的機(jī)會點（ 2）Benchmarking 標(biāo)桿學(xué)習(xí)252。World Class Benchmarks 世界級標(biāo)桿252。Industry Benchmarks 行業(yè)最佳水平252。Best Practices Inside 公司 公司的最佳典范252。Best Practices of the Mill 本工廠過去的最佳水平252。Supplier Feedback 供貨商的建議252。Internal Employee Feedback 內(nèi)部員工回饋Bankable可達(dá)成的Current現(xiàn)況Entitlement最佳狀態(tài)標(biāo)桿學(xué)習(xí)的方法尤其適合那些無直接財務(wù)收益 KPI的目標(biāo)制定 95開展改善項目，達(dá)成 KPIKPIs 依據(jù)底線和目標(biāo)的記錄KPI 曲線：用于跟蹤目標(biāo)和實際已采取的行動對行動的顏色評價KPI差距的重要問題 解決問題的下一步行動計劃96PLMS三大層次之二 : 方法論（持續(xù)改善）CRP總目標(biāo)KPI目標(biāo)KPI差距KPI實際指標(biāo)競賽 成果分享持續(xù)不斷改善97以人才為核心，以改善為動力獲得世界級競爭優(yōu)勢智慧與改善 以人為本 ① 挑戰(zhàn)② 持續(xù)改善消除浪費③ 現(xiàn)場現(xiàn)物④ 標(biāo)準(zhǔn)化⑤ 過程導(dǎo)向⑥ 相互尊重⑦ 團(tuán)隊合作⑧ 全員參與行動學(xué)習(xí) SDA SGA CTRKaizen TPM NOSA QTools運行管理 煤耗控制 燃料內(nèi)控 安健環(huán)管理點檢定修 技術(shù)管理 采購管理 市場營銷人才開發(fā) 知識管理 物資管理 融資與稅務(wù)…… …… …… ……目標(biāo)兩大支柱管理包改善工具包PLMS三大層次之二 : 方法論（精益系統(tǒng)）98工具包之一：電力集團(tuán)的行動學(xué)習(xí)? 電力集團(tuán)的行動學(xué)習(xí)法作為我們已經(jīng)掌握的非常好的改善工具，同樣納入我們精益管理系統(tǒng)的改善工具包。? 是一種團(tuán)隊 /組織學(xué)習(xí) 的方法? 是把解決企業(yè)現(xiàn)實問題與員工學(xué)習(xí)與成長 合二為一 的過程– 既要發(fā)展業(yè)務(wù)又要發(fā)展人? 是群策群智（力），激發(fā)員工創(chuàng)造性和積極性的 工具? 是開放的、互動的，共同參與的 集成化 方法– 頭腦風(fēng)暴法– 團(tuán)隊列名法– 群策群力法– 其他管理研究方法 99行動學(xué)習(xí)的一般過程1. 問題選擇2. 成立行動學(xué)習(xí)小組3. 行動學(xué)習(xí)啟動會4. 催化過程，澄清問題并制定解決方案5. 執(zhí)行行動學(xué)習(xí)方案6. 總結(jié)與評估7. 固化與分享行動學(xué)習(xí)的一般過程100技能開發(fā)活動 (SDA： Skill Development Activity)是：為解決問題而成立之活動，運用突破性思考與跨功能團(tuán)隊之建立，以期為企業(yè)經(jīng)營之關(guān)鍵議題找出最有效的解決之道。通過它可將實際成績和目標(biāo)之間的距離逐步縮短有效的解決之道企業(yè)經(jīng)營之關(guān)鍵議題突破性跨功能團(tuán)隊 解決問題工具包之二： SDA101“ SDA 應(yīng)著重于特定的、跨功能議題；其目標(biāo)必須明確，可量化，并且對公司能有較大的貢獻(xiàn) ”ROESDA：重點著重于各部門間需要緊密的跨功能協(xié)調(diào)之改善活動跨功能 SDA102SDA的收益和標(biāo)桿目標(biāo)每個部門應(yīng)當(dāng)將其標(biāo)桿目標(biāo)分解成具體的、可評量的行動目標(biāo)，并與整個部門績效的財務(wù)收益相關(guān)聯(lián)。?部門標(biāo)桿目標(biāo)?關(guān)鍵指標(biāo)的績效缺口 *?存在的改善機(jī)會領(lǐng)域公司大于15% ROE將1號機(jī)的等效可用系數(shù)提高 20%?SDA?每個指標(biāo)當(dāng)前的績效水平和標(biāo)桿目標(biāo)之間存在的缺口 *?部門標(biāo)桿目標(biāo)*營運資本、銷售量、銷售價格、變動成本、固定成本和固定資產(chǎn)?技能開發(fā)活動 (SDA)將煤耗降低到 295將庫存減少為 一個月。?SDA?SDA?機(jī)會領(lǐng)域部門范例SDA：挑戰(zhàn)標(biāo)桿目標(biāo)103改善機(jī)會區(qū)KPI與 SDA的關(guān)聯(lián)SDA之成立是為了處理已確認(rèn)的改善機(jī)會區(qū)，藉以縮小每項 KPI之標(biāo)桿目標(biāo)與實際績效間的差距。SDASDASDA項目公司每項績效杠桿之標(biāo)桿目標(biāo)與實績間之差距? 其它的 KPI? 單位變動成本目前售價標(biāo)桿目標(biāo) 績效缺口? 單位售價