【文章內容簡介】 論組織戰(zhàn)五原則在項目公司的推進PLMS案例分析75概述： PLMS及其目標lPLMS是 “ power Lean Management System” 的縮寫，中文簡稱為：電力精益管理系統(tǒng)。它包含：一個管理模型、一個精益系統(tǒng)。lPLMS是為了規(guī)范集團公司的管理，建立以精益思想為核心的持續(xù)改善系統(tǒng)，提升公司財務業(yè)績、加強人才培養(yǎng)和建立一個良好的集團文化，最終形成電力集團可復制的管理模式，打造差異化的核心競爭力。76概述： PLMS的推進方法? PLMS要求以控股公司為領導和監(jiān)督，各分（項目）公司自行推進的方式進行推動。主要的推進活動有：– 控股公司每年將進行兩次的 PLMS管理評審核（中期一次、年底一次）；– 分（項目）公司至少一年舉辦兩次的 PLMS精益改善發(fā)表會，一般情況下第一次為 6月，第二次為 12月，如有特殊情況可變更；– 控股公司一年舉辦兩次的 PLMS精益改善發(fā)表會，一般情況下第一次為 7月，第二次為次年的 1月，如有特殊情況可變更。分（項目）公司的精益改善發(fā)表會須在控股公司前面舉行，并選出優(yōu)秀的改善項目參與控股公司的精益改善發(fā)表大會。 77概述： PLMS的主要內容? PLMS從企業(yè)全職能出發(fā)思考，包含了企業(yè)各方面的管理，如發(fā)電運行管理、采購管理、市場營銷管理、人力資源管理等。 ? PLMS 核心為 一個管理模型 ， 一個精益系統(tǒng)? 管理模型包含 三個層次 、 五大核心? 精益系統(tǒng)包含 兩大支柱 、 八大方法 78l企業(yè)愿景l(fā)遠期目標l近期目標?設定企業(yè)之愿景，確立企業(yè)各層級員工之追求價值?根據企業(yè)愿景，設定企業(yè)之遠期與近期目標，包括績效目標與戰(zhàn)略目標?根據企業(yè)目標與實現(xiàn)方法，進行組織結構策略性對應，設計適合企業(yè)目標之組織，以使企業(yè)達到期望之目標?根據公司目標，確定實現(xiàn)目標之制造戰(zhàn)略方法（豐田之精益生產精益系統(tǒng)、柯達之 KOS、美鋁之 ABS、博世之 BPS等，但凡優(yōu)秀的公司，均有適合自己之管理系統(tǒng)?？v觀所有系統(tǒng)，均以精益生產為核心。 電力集團將建立自己的 PLMS精益系統(tǒng) ）l實現(xiàn)方法l精益組織組織戰(zhàn) 方法論企圖心PLMS之 “管理模型 ”：三層次、五核心比、學、傳、幫、帶 79以人才為核心，以改善為動力獲得世界級競爭優(yōu)勢智慧與改善 以人為本 ① 挑戰(zhàn)② 持續(xù)改善消除浪費③ 現(xiàn)場現(xiàn)物④ 標準化⑤ 過程導向⑥ 相互尊重⑦ 團隊合作⑧ 全員參與行動學習 SDA SGA CTRKaizen TPM NOSA 5S QTools運行管理 煤耗控制 燃料內控 安健環(huán)管理點檢定修 技術管理 采購管理 市場營銷人才開發(fā) 知識管理 物資管理 融資與稅務…… …… …… ……PLMS之 “精益系統(tǒng) ” 80PLMS三大層次之一 企圖心 企圖心是指一個組織所追求的目標，換句話說，就是組織需要達到的目的。企圖心包含三個級別的目標。?最終企圖心 企業(yè)愿景?長期企圖心 中長期目標?近期企圖心 近期公司需要達成的 KPI指標 – 以財務數(shù)據為基礎的企業(yè)績效 KPI ? 經營層次 主要為衡量企業(yè)的經營狀況和經營業(yè)績，主要包含三大方面，即：銷售與贏利狀況、市場占有狀況、業(yè)績增長狀況 。可以用 KPItree表示出來。? 運營層次 運營層次 KPI依據現(xiàn)代企業(yè)管理六大要素設計，包含：P（ Productivity）產量、 Q（ Quality）質量、 C（ Cost）成本、 D（ Delivery）交貨期、 S（ Safety）安全、 M（ Moral）士氣 。– 管理指標 KPI ? 主要用來衡量企業(yè)在不能直接使用財務數(shù)據衡量的管理性能力 。如精益管理評估分數(shù)、設備管理評估分數(shù)、人才素質評估分數(shù)81PLMS三層次 : 企圖心之 KPI系統(tǒng) 集團公司愿景設訂經營業(yè)績與管理水平總目標達成經營業(yè)績與管理水平目標的 KPI系統(tǒng)向世界一流企業(yè)標桿學習?世界一流能源公司?中國最佳雇主公司?全球最受尊敬企業(yè)?精益管理?內生動力?社會責任?顧客滿意度?市場領先指標?成本指標?ROE 大于 15% 82關鍵績效指標 (KPI)設定KPI系統(tǒng)幫助公司將精力集中在實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的主要驅動指標上，制定相應的行動計劃，追蹤驅動指標的實施進度，從而為股東和客戶奉獻最大的價值。KPI (Key Performance Index)83KPI 設定的基本規(guī)則KPI是有效管理績效成果與指標競賽的基礎 ； 因此 , KPI…252。Must be the vital Few 必須是重要的少數(shù)幾項252。Must be Specific and Measurable 必須是具體以及可量化的252。Must be Driven Topdown 必須是由上而下產生的252。Combine Strategic Tactical levers 結合策略與戰(zhàn)術性的關鍵杠桿252。Must be Recognized Contributors to Success 必須是經過確認 ,能幫助公司成功的重要指標 84如何選擇好的 KPI ？ 3A原則– 職責明確– 可衡量性– 數(shù)據的可靠性Accountability明確性Ability to control可控能力Award獎勵– KPI不僅是可衡量的，應該也是可以掌控的– 將員工的激勵與可衡量的 KPI直接地銜接起來 85部屬 KPI的累計效果必須反映在主管的 KPI，并支持整體事業(yè)部 / 項目公司 / 部門的經營業(yè)績與管理水平目標。高階主管中階及基層主管操作員經營業(yè)績與管理水平目標 (ROE)KPIKPIKPIKPIKPIKPIKPI部屬主管的 KPI事業(yè)部 /項目公司 經營業(yè)績與管理水平目標KPI 展開的原則展開的原則86層層分解以明確職責項目公司級 KPI 部門級 KPI部門級 KPI處級 KPI 處級 KPI 科級 KPI 科級 KPI …… ………………將項目公司級 KPI依照組織架構的分布，逐層分解。確保每一層 KPI都支撐項目公司級 KPI的達成，且有具體負責人為相應 KPI的達成負責。該分解模式便于將 KPI達成狀況與 PPO和個人考核掛鉤。 87KPI分解舉例 總體目標 項目公司級 KPIs 部門級 KPIs 發(fā)電量 : 130萬 KWh銷售量 : 125萬 KWh降低成本費用1號機組發(fā)電量：30萬 KWh2， 3號機組發(fā)電量：100萬 KWh等效可用系數(shù)平均電價廠用電率降低生產成本降低經營費用ROE20% EXAMPLE舉例 88研討 1：項目公司 —部門進行 KPI分解89電力集團 KPItree90KPI目標的選擇目前水平歷史最佳公司最佳電力業(yè)先進水平世界一流企業(yè)DELL:5天交貨直銷模式豐田 :精益Walmart:供應鏈管理GE:6 SigmaMotorola:CTR等效可用系數(shù) :96%廠用電率 :3%連續(xù)無故障天數(shù) :1200等效可用系數(shù) :90%廠用電率 :5%等效可用系數(shù) :95%非停次數(shù) :0廠用電率 :4%相應指標的工廠現(xiàn)狀91目前水平歷史最佳同規(guī)模機組先進水平世界一流企業(yè)DELL:5天交貨直銷模式豐田 :精益Walmart:供應鏈管理GE:6 SigmaMotorola:CTR生產營運現(xiàn)狀指標根據所處的產品特性和市場競爭特點，各工廠選擇適合自身的 KPI目標值。等效可用系數(shù):： 89%煤耗： 285安全運營：%等效可用系數(shù)： 85%煤耗： 320KPI目標的選擇92變動成本 /售價占比根據所處的市場態(tài)勢和技術發(fā)展水平，各項目公司 /部門適時選定同類先進 KPI目標?？偝杀?/售價占比獲利能力公司現(xiàn)有水平同業(yè)先進水平55%74%12%KPI目標的選擇93確定改善的機會點（ 1）將 2023年的預算與 2023年的實際表現(xiàn)相比較，找出改善的缺口 EXAMPLE舉例94確定改善的機會點（ 2）Benchmarking 標桿學習252。World Class Benchmarks 世界級標桿252。Industry Benchmarks 行業(yè)最佳水平252。Best Practices Inside 公司 公司的最佳典范252。Best Practices of the Mill 本工廠過去的最佳水平252。Supplier Feedback 供貨商的建議252。Internal Employee Feedback 內部員工回饋Bankable可達成的Current現(xiàn)況Entitlement最佳狀態(tài)標桿學習的方法尤其適合那些無直接財務收益 KPI的目標制定 95開展改善項目，達成 KPIKPIs 依據底線和目標的記錄KPI 曲線：用于跟蹤目標和實際已采取的行動對行動的顏色評價KPI差距的重要問題 解決問題的下一步行動計劃96PLMS三大層次之二 : 方法論（持續(xù)改善）CRP總目標KPI目標KPI差距KPI實際指標競賽 成果分享持續(xù)不斷改善97以人才為核心，以改善為動力獲得世界級競爭優(yōu)勢智慧與改善 以人為本 ① 挑戰(zhàn)② 持續(xù)改善消除浪費③ 現(xiàn)場現(xiàn)物④ 標準化⑤ 過程導向⑥ 相互尊重⑦ 團隊合作⑧ 全員參與行動學習 SDA SGA CTRKaizen TPM NOSA QTools運行管理 煤耗控制 燃料內控 安健環(huán)管理點檢定修 技術管理 采購管理 市場營銷人才開發(fā) 知識管理 物資管理 融資與稅務…… …… …… ……目標兩大支柱管理包改善工具包PLMS三大層次之二 : 方法論（精益系統(tǒng)）98工具包之一：電力集團的行動學習? 電力集團的行動學習法作為我們已經掌握的非常好的改善工具，同樣納入我們精益管理系統(tǒng)的改善工具包。? 是一種團隊 /組織學習 的方法? 是把解決企業(yè)現(xiàn)實問題與員工學習與成長 合二為一 的過程– 既要發(fā)展業(yè)務又要發(fā)展人? 是群策群智（力），激發(fā)員工創(chuàng)造性和積極性的 工具? 是開放的、互動的，共同參與的 集成化 方法– 頭腦風暴法– 團隊列名法– 群策群力法– 其他管理研究方法 99行動學習的一般過程1. 問題選擇2. 成立行動學習小組3. 行動學習啟動會4. 催化過程，澄清問題并制定解決方案5. 執(zhí)行行動學習方案6. 總結與評估7. 固化與分享行動學習的一般過程100技能開發(fā)活動 (SDA： Skill Development Activity)是：為解決問題而成立之活動，運用突破性思考與跨功能團隊之建立，以期為企業(yè)經營之關鍵議題找出最有效的解決之道。通過它可將實際成績和目標之間的距離逐步縮短有效的解決之道企業(yè)經營之關鍵議題突破性跨功能團隊 解決問題工具包之二： SDA101“ SDA 應著重于特定的、跨功能議題；其目標必須明確，可量化，并且對公司能有較大的貢獻 ”ROESDA：重點著重于各部門間需要緊密的跨功能協(xié)調之改善活動跨功能 SDA102SDA的收益和標桿目標每個部門應當將其標桿目標分解成具體的、可評量的行動目標，并與整個部門績效的財務收益相關聯(lián)。?部門標桿目標?關鍵指標的績效缺口 *?存在的改善機會領域公司大于15% ROE將1號機的等效可用系數(shù)提高 20%?SDA?每個指標當前的績效水平和標桿目標之間存在的缺口 *?部門標桿目標*營運資本、銷售量、銷售價格、變動成本、固定成本和固定資產?技能開發(fā)活動 (SDA)將煤耗降低到 295將庫存減少為 一個月。?SDA?SDA?機會領域部門范例SDA：挑戰(zhàn)標桿目標103改善機會區(qū)KPI與 SDA的關聯(lián)SDA之成立是為了處理已確認的改善機會區(qū)，藉以縮小每項 KPI之標桿目標與實際績效間的差距。SDASDASDA項目公司每項績效杠桿之標桿目標與實績間之差距? 其它的 KPI? 單位變動成本目前售價標桿目標 績效缺口? 單位售價