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物流戰(zhàn)略實施(編輯修改稿)

2025-02-05 14:23 本頁面
 

【文章內容簡介】 了客戶忠誠的優(yōu)勢,一旦競爭對手發(fā)現了其中的原因,它會很快修正自己的策略,使你的優(yōu)勢喪失貽盡。 第三節(jié) 戰(zhàn)略定位與策略 一、戰(zhàn)略定位 物流戰(zhàn)略定位的要點是表明發(fā)展計劃期物流管理所應達到的水準。還是以物流成本和質量為主要出發(fā)點。企業(yè)應該達到怎樣的水準,這個水準是否切實可行,這并不是憑空想象出來的,應該有充分的依據。一種較為普遍的方法稱為“標桿基準法”。 (一 )選擇基準 選擇基準是一個由一系列的步驟組成的工作程序。包括識別最優(yōu)秀的實踐者和修正優(yōu)秀者的水準,進而確定自己的目標基準。關于此項工作有兩條基本信念。 (一 )選擇基準 1.企業(yè)需要從各個方面對自己的工作不斷尋求改進,不能因循守舊。在上一節(jié)中已經談到,環(huán)境不斷在變,管理方法也要隨之而變。小天鵝提出“末日管理”認為管理最好的時候,正是開始變差的時候,需要進行改進。企業(yè)不能在原來的管理方式崩潰以后,才改進工作方式。 2.由于受習慣性思維的影響,一般很難跳出自我認識的局限性,去尋求新的方式,所以要求到企業(yè)外部去識別和研究最好的榜樣。這一項活動不一定受行業(yè)的限制,只要是最好的,而不管它屬于哪個行業(yè)的,都可以拿來作為自己的目標基準。 (一 ) 選擇基準 選擇的方法是確定了一批有關的研究對象后,按物流系統的績效評價指標體系,分門別類地列出,收集研究對象的數據資料,列表分析。 不同類型企業(yè)物流質量指標比較表 表中零售商的商品損壞率最低,可以把零售商的水準作為該指標的系統改進基準?;鶞实倪x擇不局限于單個的企業(yè),可以在各企業(yè)中各取其中最好的指標,也可以選取本企業(yè)歷史最好指標,甚至參照國外企業(yè)的先進指標修訂自己的基準。 質 量指 標 按企 業(yè)類 型分 制造商 批 發(fā) 商 零售商 損 壞率 (% ) 損 壞 總 金 額 (萬元 ) 客 戶 退 貨 次數 退 貨費 用 (萬元 ) 40 23 17 (二 )成本定位 物流成本是物流管理的重點,作物流戰(zhàn)略計劃當然要對成本設定目標。依據選定的基準確定成本目標是必要的,但基準反映的來自會計部門的平均數值,使許多有用的信息丟失了,所以提出了 以單項作業(yè)為基礎的成本概念 。如果能夠核算出每項作業(yè)成本,對確定物流成本水準就能做到有的放矢。 物流成本由 直接成本和間接成本 組成。直接成本是完全因物流活動的需要而發(fā)生的費用支出,可以從成本會計中獲得。而分攤到單項作業(yè)的間接成本卻十分復雜,分攤的規(guī)則和方法對物流系統的設計和運作都會產生大的影響,對于物流經理理解影響物流費用的主要原因也是很重要的。 (三 )服務質量定位 物流服務質量是另一個重點。最理想境界當然是百分之百地滿足客戶的需求,但質量與成本始終是一對矛盾。因為服務質量對于吸引客戶,提高客戶對企業(yè)的忠誠是最關鍵的因素,所以參照選定的基準,確立質量上的領先地位,是確定質量目標的最實際的方式。 二、實施策略 物流戰(zhàn)略的定位只是確定了發(fā)展的目標,目標能否順利實現與選定符合實際的實施策略有關。一般可以從物流業(yè)務的分工與協作、物流過程結構、基于時間的競爭策略等方面進行考慮。 (一 )分工與專業(yè)化協作 分工可以提高作業(yè)效率,但分工也會造成工作流程的分割,降低整項工作的效率,克服這個缺點的方法是專業(yè)化協作,這已經為大量的事實所證明。在物流管理中也完全可以對物流過程的全部作業(yè)作適當的分解,而實現分工和專業(yè)化協作,提高物流系統效率。 實施策略 1.物流與營銷分離。在美國,企業(yè)物流最早是與營銷結合在一起的。為了滿足市場需要,隨時保證供應,企業(yè)產成品的儲運由營銷部門管理。但實踐證明,在物流渠道的安排上不能使營銷與物流績效同時都取得好的效果。相反,如果將兩者分離,實現專業(yè)化管理后,從中獲益的機會反而增加了。這是物流與商流的分離,如圖所示 實施策略 2.物流職能的細化。 經營活動的設計:制造商的經營活動分成兩塊,往后的活動分別由分銷商和零售商執(zhí)行商流業(yè)務,并由其他第三方提供物流服務,物流供應商主要由分銷商選擇。制造商賣出產品必須通過分銷和零售兩個環(huán)節(jié),零售商的職能被設計成是分銷商的委托銷售人。與傳統做法相比,這時的 制造商營銷部門的主要工作集中在聯合分銷商和零售商 ,共同研究市場趨勢,預測各地區(qū)的市場需求,營銷人員不考慮物流。 由物流部門采取優(yōu)化策略,把相應數量的產品運往地區(qū)倉庫,以支持銷售活動 。 實施策略 地區(qū)銷售部把產品銷給分銷商,這是第一次物權的轉移,同時由第三方提供運輸服務,并將商品存儲在第三方提供的倉庫中。分銷商雖然沒有直接經手貨物,但直到把貨物銷售給客戶以前,他對貨物擁有法定的所有權。由于零售是委托形式,他的經營方式設計成產品展示,客戶選定某種產品后, 24小時內送貨上門。所以,零售店鋪只需少量的庫存用于產品展示和最低的后備儲存。所送貨物從外部倉庫發(fā)出,由當地的第三方運輸公司提供送貨服務。每一項工作都有各方面的專家承擔,達到系統效率的最大化。 實施策略 營銷與物流的分離是從為客戶更好地創(chuàng)造價值的角度提出的,并不意味著兩者可以獨立存在。分離可以增加專業(yè)化的機會。專業(yè)化雖然可以把各自的工作做得更有效率,但協作的難度增大。協作的基本準則是,物流必須服從商流,在時間、地點及送貨條款方面遵守商務上的規(guī)定。 實施策略 (二 )物流過程結構 物流系統的績效集中表現在成本與服務質量上,根據客戶的需求特點設計高效靈活的物流過程結構,能取得明顯的效果。據國外文獻介紹,盡管具體的物流形式是干差萬別的,但是在物流的過程結構上卻有許多相似之處,可以歸納為三類,即多階段結構、直送結構以及靈活運送結構。 多階段結構如圖所示。 實施策略 這一結構顯然是分工與專業(yè)化協作的產物,其顯著特點是利用兩個專業(yè)化的配送中心把物流過程分成幾個階段,可以想象配送中心在其中起了重要作用。配送中心主要起到把散件貨物集中后成批運送的作用,能夠獲得許多好處。以制造廠商與零售商之間的配送中心為例: (1)由于零售商的需求非常分散,批量又很小,如果專門為一家零售商采購發(fā)貨是很不經濟的,現在由配送中心將各家零售商分散的采購集中起來,統一向制造商采購,可以獲得大量采購的價格折扣; (2)由于采購量大可以增大運貨批量,降低運輸成本; (3)配送中心既可以向零售商采取集中配送,又可以優(yōu)化配送路線,有利于降低配送成本。這種結構特別適用于散件貨物多的物流系統。 實施策略 直送結構的生命力在于快速地把貨物從倉庫直接送達客戶需求的目的地,沒有任何的中間環(huán)節(jié)。只要達到整車裝運的數量就具備直送的條件,一般而言只要在經濟上合理,就可以采用直接送貨的過程結構。大制造商的基本原料、燃料因其需求量大,比較適合采用直送方式。 靈活運送結構的出現是因為現實中物流的形式太多,單一的結構不能獲得理想的效果,所以要設想采用更靈活的系統結構。最簡單的形式是把直送結構嵌入多階段結構中,即形成一種混合結構,如圖所示。 實施策略 在這種系統中,對那些需求比較穩(wěn)定而分散的需求,將庫存補充盡量推遲,并存放在離需求點較近的倉庫,以便快速送貨;而對不確定需求
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