【文章內(nèi)容簡介】 變革可能會引起公司不斷評估公司的戰(zhàn)略和組織能力。公司可能會為了更好地使公司和市場 /行業(yè)變化保持一致而進(jìn)行變革。 聯(lián)盟、供應(yīng)商 —公司與外部第三方，例如聯(lián)盟、供應(yīng)商關(guān)系的變化可能使公司內(nèi)部改變管理或完成工作的方式。 經(jīng)濟(jì)環(huán)境 —因為行業(yè)周期或總體經(jīng)濟(jì)情況引起了 市場上對公司產(chǎn)品和服務(wù)需求的重大變化。 37 Hewitt Associates 明確目前的狀況 —指導(dǎo)和提示 任務(wù) 2：明確哪些方面需要變革 為什么需要進(jìn)行這一步？ 一旦您的變革小組明確了公司變革的原因 (量化和質(zhì)化原因 )，并且關(guān)鍵利益相關(guān)者也同意為什么有必要進(jìn)行變革，下一步就是明確哪些方面需要變革。小心！不要只注重問題的表面現(xiàn)象，而要注重問題的本質(zhì)。請閱讀下面的提示，這將幫助您了解問題的本質(zhì)原因。 做什么 這一部分被分成八個要素，幫助您思考哪些方面需要變革。首先，描述情況，表明哪些方面需要變革。然后，使用框架結(jié)構(gòu)以確保您們涵蓋了所有這些要素。 范例 — 通過客戶滿意度調(diào)研，我們得到的反饋信息是這幾個月以來我們的服務(wù)質(zhì)量在下降。針對服務(wù)質(zhì)量的問題，我們開始進(jìn)行一個項目。開始我們計劃向為客戶提供服務(wù)的員工提供客戶服務(wù)培訓(xùn)。但是當(dāng)我們向員工了解是哪些原因?qū)е铝斯痉?wù)質(zhì)量不令人滿意時，我們發(fā)現(xiàn)員工具有適當(dāng)?shù)募寄?，但是公司設(shè)計的流程和提供的工具不夠有效。這幫助公司了解到服務(wù)質(zhì)量下降的真正原因。 確定公司要素 ? 戰(zhàn)略 —制定公司計劃的目的是為了實現(xiàn)其目標(biāo)的基本觀點。 ? 技術(shù) —員工可以用來完成工作的工具。 ? 流程 —表明員工如何完成工作的步驟和方法。 ? 組織結(jié)構(gòu) —” 命令與控制關(guān)系”，確定職責(zé)與決策。 ? 文化 —變革活動中所包含的員工的行為方式、信仰和規(guī)范。 ? 人員 —完成工作所要求的員工的技術(shù)和勝任能力。 ? 政策 —在不同環(huán)境下如何采取行動的正式和非正式的指導(dǎo)原則和規(guī)則。 ? 衡量指標(biāo) —用來進(jìn)行績效評估和建立目標(biāo)的量化和質(zhì)化的評估指標(biāo)。 了解本質(zhì)原因的最好資源是利用目標(biāo)人群 —負(fù)責(zé)工作的員工。訪談不同的目標(biāo)人群，向他們了解引起目前問題的原因。重復(fù)地向他們提問， “為什么會出現(xiàn)這種情況？”其中的技巧是您問“五次為什么”，這將幫助您了解問題的本質(zhì)原因。 38 Hewitt Associates 明確目前的狀況 —指導(dǎo)和提示 任務(wù) 3：制定您的經(jīng)營案例 您已經(jīng)明確了為什么公司需要進(jìn)行變革，也明確了是什么原因引起了這個變革需要。下一步就是把這些原因總結(jié)在一起，建立“變革經(jīng)營案例”。經(jīng)營案例應(yīng)該簡潔、清楚、有邏輯、量化、質(zhì)化并有鼓舞力。在閱讀了經(jīng)營案例之后，利益相關(guān)者應(yīng)該有一種采取行動、進(jìn)行變革的緊迫感。 變革經(jīng)營案例應(yīng)該包括與變革相關(guān)的不同利益相關(guān)者小組。它應(yīng)該提供“其中哪些方面與我有關(guān)”的信息。只有在您了解了變革活動不同利益相關(guān)者的需要、關(guān)注的方面和問題之后，您才能提供這方面信息。 (見“支持變革 —利益相關(guān)者分析”部分。 ) 經(jīng)營案例應(yīng)該包括數(shù)據(jù)，表明變革活動對客戶和員工的影響以及對 XYZ產(chǎn)生的財務(wù)影響。數(shù)據(jù)的作用是幫助利益相關(guān)者明確變革活動的重要作用。 39 Hewitt Associates 您已經(jīng)完成的工作 —完成工作清單 既然您已經(jīng)完成了目前狀況評估，您應(yīng)該已經(jīng)明確了： ? 變革的經(jīng)營案例 —為什么進(jìn)行變革？ ? 公司內(nèi)哪些方面需要變革； 并把這些方面總結(jié)到目前狀況總結(jié)表中。 在繼續(xù)完成期望狀況工作表之前，您必須確保： ? 您已經(jīng)在目前狀況評估中包括了變革“目標(biāo)”； ? 您的經(jīng)營案例是清楚的、鼓舞人心的、質(zhì)化并量化的； ? 變革發(fā)起人就變革的經(jīng)營案例達(dá)成了共識，并且他們都具有變革的緊迫感； ? 您已經(jīng)完整地了解了目前的哪些方面需要變革，包括流程、人員、文化和架構(gòu)； ? 您對目前狀況的評估注重的不是問題的表象，而是您面臨問題的本質(zhì)原因。 一旦您完成了這些工作之后，您就做好了準(zhǔn)備，繼續(xù)進(jìn)行下面的明確期望狀況的工作！ 40 Hewitt Associates 確保變革價值 進(jìn)行變革 ?確定變革的遠(yuǎn)景。 ?確定期望的架構(gòu)、流程、人員和文化。 工具有什么？ 哪些方面需要變革，為什么 支持變革 將如何進(jìn)行變革 明確目前的狀況 明確期望的狀況 明確差距狀況 哪些方面需要 變革，為什么 明確準(zhǔn)備程度 41 Hewitt Associates 明確期望的狀況 —目的 對目前狀況的評估為您提供了兩個確保變革方向正確的關(guān)鍵要素：明確 為什么 需要進(jìn)行變革和 哪些方面 需要進(jìn)行變革。明確期望狀況將建立在這個分析的基礎(chǔ)之上。 明確期望的狀況將為公司提供一致的遠(yuǎn)景，幫助員工了解公司在朝著哪個方向發(fā)展，以及當(dāng)公司實現(xiàn)了期望狀況時的景象。明確的期望狀況描述將： ? 確保所有的關(guān)鍵利益相關(guān)者和發(fā)起人都有相同的看法，并且朝著共同的遠(yuǎn)景努力。 ? 變革項目和公司戰(zhàn)略一致。 ? 使員工了解到公司的前進(jìn)方向。當(dāng)員工了解到期望的狀況和變革活動之后，他們能夠相應(yīng)地進(jìn)行適當(dāng)決策和采取適當(dāng)?shù)男袆印? 這時您可能面臨的一些挑戰(zhàn)： ? 使所有利益相關(guān)者和發(fā)起人朝著一個共同的遠(yuǎn)景前進(jìn)。 ? 完全確定目前期望的狀況。隨著變革項目的繼續(xù)進(jìn)行，您可以看到更明確的期望狀況。使用這個工作表， 您將 ： 在這個步驟中，您需要獲得的投入包括： ? 發(fā)起人和關(guān)鍵利益相關(guān)者參與確定期望狀況將取得的成果； ? 進(jìn)行評估， 明確目前狀況中哪些方面需要改變 。 明確期望狀況的目標(biāo) /成果 明確期望狀況的要素 42 Hewitt Associates 明確期望的狀況 —工作表 變革項目： 任務(wù) 1：確定期望狀況的目標(biāo) /成果 任務(wù) 3：確定為了實現(xiàn)共同的期望狀況，需要把其它哪些變革項目整合到這一變革活動中 期望狀況 項目： _______________ 項目： _______________ 項目： _______________ 項目： 戰(zhàn)略 文化 技術(shù) 人員 流程 政策 組織結(jié)構(gòu) 衡量指標(biāo) 任務(wù) 2：確定期望狀況包括的要素 43 Hewitt Associates 明確期望的狀況 —指導(dǎo)和提示 任務(wù) 1：確定期望狀況的目標(biāo) /成果 做什么 確定期望狀況的第一個任務(wù)就是確定期望狀況的目標(biāo) /成果。為了明確期望狀況 的要求，首先您應(yīng)該了解您的客戶的要求，并確定目前哪些領(lǐng)域不能滿足客戶的要求。各個小組都有自己服務(wù)的客戶或產(chǎn)品。確定您的客戶需要將幫助您了解客戶對您的服務(wù)或產(chǎn)品的要求。把客戶要求轉(zhuǎn)換成期望狀況的目標(biāo)這一流程被稱之為“要求傳遞”。 進(jìn)行要求傳遞的第一步是確定與您正在進(jìn)行的變革活動有關(guān)的客戶的需要。您可以把客戶的要求細(xì)分為三類 — 成本 (您的服務(wù)或產(chǎn)品的成本是多少 )；提交 (您提交服務(wù)或產(chǎn)品的速度如何 )；質(zhì)量 (與成本或交貨周期無關(guān)，但是能夠決定產(chǎn)品和服務(wù)的 “有效性” )。 范例 —我們客戶的要求決定我們應(yīng)該“及時”接參加者的電話?！凹皶r”接電話就可以轉(zhuǎn)換為我們應(yīng)該在 30秒內(nèi)接 90%的電話。 44 Hewitt Associates 明確期望的狀況 —指導(dǎo)和提示 任務(wù) 2：確定期望狀況包括的要素 做什么 完成這一步需要您： ? 明確為什么我們需要變革以及哪些方面需要變革； ? 明確期望狀況的目標(biāo) /成果。 寶潔公司與可尼旅游印度公司 ? 戰(zhàn)略 —制定公司計劃的目的是為了實現(xiàn)其目標(biāo)的基本觀點。 ? 技術(shù) —員工可以用來完成工作的工具。 ? 流程 —表明員工如何完成工作的步驟和方法。 ? 組織結(jié)構(gòu) —” 命令與控制關(guān)系”，確定職責(zé)與決策。 ? 文化 —變革活動中所包含的員工的行為方式、信仰和規(guī)范。 ? 人員 —完成工作所要求的員工的技術(shù)和勝任能力。 ? 政策 —在不同環(huán)境下如何采取行動的正式和非正式的指導(dǎo)原則和規(guī)則。 ? 衡量指標(biāo) —用來進(jìn)行績效評估和建立目標(biāo)的量化和質(zhì)化的評估指標(biāo)。 ? 記住，上述要素綜合在一起就應(yīng)該能夠描述一個能夠滿足客戶要求的公司的情況。 45 Hewitt Associates 明確期望的狀況 —指導(dǎo)和提示 任務(wù) 3：確定為了實現(xiàn)共同的期望狀況，需要把其它哪些變革項目整合到這一變革活動中 XYZ面臨的一個挑戰(zhàn)就是我們公司的變革活動數(shù)量眾多。這就存在著一個挑戰(zhàn)：變革小組和員工會感覺被拉向不同的方向。這一步驟就是確保您的變革活動與其它變革項目整合，從而實現(xiàn)一個共同的期望狀況。 魚骨圖是一個圖表工具，用來表明應(yīng)該把不同項目整合在一起以實現(xiàn)一個共同的期望狀況。您們可以在公司的許多級別使用魚骨圖來描述正在進(jìn)行的不同類型的變革項目。例如，魚骨圖可以被用在小組級別、經(jīng)營單位級別或公司級別。 做什么 首先，與利益相關(guān)者合作，明確與您的變革活動可能有關(guān)的項目，接下來與項目經(jīng)理對話，討論他們期望的狀況和各個項目可能能夠整合在一起的方面。 46 Hewitt Associates 您已經(jīng)完成的工作 —完成工作清單 既然您已經(jīng)完成了目前狀況評估，您應(yīng)該已經(jīng)明確了： ? 期望狀況的關(guān)鍵目標(biāo) /成果 ? 完整的期望狀況 (結(jié)構(gòu)、流程、人員、文化 )的定義 ? 公司內(nèi)需要被整合在一起以實現(xiàn)共同的期望狀況的項目 在繼續(xù)完成期望狀況工作表之前，您必須確保： ? 關(guān)鍵利益相關(guān)者參加了確定期望狀況的過程 ? 明確了客戶的要求和變革活動的目標(biāo) /成果 ? 確定了所有能夠?qū)崿F(xiàn)期望狀況目標(biāo)的關(guān)鍵要素 47 Hewitt Associates ?明確變革影響力 工具有什么？ 確保變革價值 進(jìn)行變革 哪些方面需要變革，為什么 支持變革 將如何進(jìn)行變革 明確目前的狀況 明確期望的狀況 明確差距狀況 哪些方面需要 變革，為什么 明確準(zhǔn)備程度 48 Hewitt Associates 明確差距狀況 —目標(biāo) 在步驟一中您進(jìn)行了目前狀況評估，明確了為什么公司需要進(jìn)行變革，以及哪些方面需要變革。在步驟二中您確定了在期望狀況下，公司的戰(zhàn)略、技術(shù)、流程、組織結(jié)構(gòu)、文化、人員、政策和衡量指標(biāo)是什么。在步驟三中，您將評估在目前狀況結(jié)束和期望狀況開始之間的過渡期，這就是差距狀況。 (Delta—希臘語中的變革 ) 在差距狀況評估中，您需要確定目前狀況和期望狀況之間的差距，您還需要評估“差距狀況內(nèi)的下降 ” 現(xiàn)象。當(dāng)公司、團(tuán)隊或個人處于差距狀況中進(jìn)行變革時，生產(chǎn)率、士氣、敬業(yè)度、收入等會下降。這是因為當(dāng)員工放棄“舊方式”，但是還沒有看到新方式能夠帶來的利益時，員工會產(chǎn)生一種不確定感。進(jìn)行“差距狀況內(nèi)的下降”評估包括明確公司在差距狀況內(nèi)會面臨的關(guān)鍵的風(fēng)險。您將確定公司能夠接受的風(fēng)險上限。除了確定關(guān)鍵風(fēng)險領(lǐng)域和能夠接受的風(fēng)險上限之外，您還需要明確針對這種下降，公司應(yīng)該使用的意外事故戰(zhàn)略。 在差距狀況中，經(jīng)歷變革的公司經(jīng)常會對這些下降情況感到驚慌。通過預(yù)測這些自然的、變革所固有的下降來管理公司對變革的期望將有助于變革取得成功。無論變革小組如何努力地進(jìn)行變革管理，在差距狀況中還是會出現(xiàn)這種下降情況。但是，變革管理方案將減少這種下降的程度，并會減少公司在變革中出現(xiàn)危險情況的幾率。 完成差距狀況評估并在過渡過程中使用意外事故戰(zhàn)略將能夠提高變革取得成功的可能性。 49 Hewitt Associates 明確期望狀況 —工作表 1 變革項目： 戰(zhàn)略 技術(shù) 流程 組織結(jié)構(gòu) 文化 人員 政策 衡量指標(biāo) 目前狀況和期望狀況的差距如何？ 您如何消除這一差距？ 任務(wù) 1：差距分析： 明確期望狀況和目前狀況之間的差距，本工作表的分析結(jié)果將被應(yīng)用于工作表 2 過渡狀況 /差距分析工作表 50 Hewitt Associates 明確差距狀況 —指導(dǎo)和提示 任務(wù) 1：工作表 1—差距分析： 明確期望狀況和目前狀況之間的差距 A. 在下列方面目前狀況和期望狀況的差距如何： ? 戰(zhàn)略 —制定公司計劃的目的是為了實現(xiàn)其目標(biāo)的基本觀點。 ? 技術(shù) —員工可以用來完成工作的工具。 ? 流程 —表明員工如何完成工作的步驟和方法。 ? 組織結(jié)構(gòu) —” 命令與控制關(guān)系”，確定職責(zé)與決策。 ? 文化 —變革活動中所包含的員工的行為方式、信仰和規(guī)范。 ? 人員 —完成工作所要求的員工的技術(shù)和勝任能力。 ? 政策 —在不同環(huán)境下如何采取行動的正式和非正式的指導(dǎo)原則和規(guī)則。 ? 衡量指標(biāo) —用來進(jìn)行績效評估和建立目標(biāo)的量化和質(zhì)化的評估指標(biāo)。 B. 在工作表的第一部分確定使用哪些方法來消除這些差距： 通常來說其中的許多因素將成為變革流程的一部分，但是某一個因素將“領(lǐng)導(dǎo)”變革。通常我們更容易理解領(lǐng)導(dǎo)變革的因素，這是因為在這些方面問題本身已經(jīng)獲得了認(rèn)知。例如，使用新的軟件包來替代過時的軟件是一個基本的技術(shù)規(guī)劃和實施領(lǐng)域內(nèi)的變革。但是，為了取得這一技術(shù)變革帶來的好處，我們還需要明確相關(guān)的流程和人員方面所包含的變革 —而這些變革可能會使組織結(jié)構(gòu)或政策方面進(jìn)一步產(chǎn)生變革。 設(shè)計差距分析工作表 1的目的是為了理解變革的 總體要素 以及它們之間的關(guān)系，這樣我們就可以確保各變革方向的一致，從而支持項目的總體目的。這將幫助我們避免忽視一些問題