變革與轉(zhuǎn)型管理--建立真正的緊迫感(編輯修改稿)
2025-02-05 13:21 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃 后果后果? ? ? ? 混亂+ =++? ? ? ? 焦慮+ =++? ? ? ? 錯(cuò)誤的開端=++ +? ? ? ? 挫折=++ +? ? ? ? 緩慢的變化+ =+ +? ? ? ? ? 變革+ =++ +評 估成功 167。 為什么： 確保變革團(tuán)隊(duì)了解實(shí)施變革的各個(gè)方面及其衡量標(biāo)準(zhǔn)167。 如何： 變革團(tuán)隊(duì)制定轉(zhuǎn)型的變革方案，人力資源扮演咨詢角色167。 結(jié)果： 變革計(jì)劃整合了多維方面并符合組織行為理論領(lǐng)導(dǎo)變 革員 工受到鼓舞 并 專 注明確清晰的方向全公司都知情行 為 模式得到改 變改 變 行 為 模式獲 得 員 工配合 與參與保 證員 工各 負(fù) 其 責(zé)文化接 軌表彰成功商 業(yè)結(jié) 果提高利 潤 能力縮 短周 轉(zhuǎn)時(shí)間提高 質(zhì) 量促 進(jìn) 合作關(guān)系實(shí) 施 變 革清晰的 心理 轉(zhuǎn) 型 計(jì) 劃追 蹤 變 革的 進(jìn) 程按 時(shí) 完成各步 驟未超出 預(yù) 算案例分享? Motorola, Learning Map，組織戰(zhàn) 略和文化 轉(zhuǎn) 型? 中英人壽， 組織戰(zhàn) 略和文化 轉(zhuǎn) 型11/03/2023 26導(dǎo)學(xué)圖（ Learning Map） —— 摩托羅拉推動(dòng)變革的戰(zhàn)略手段? 背景九十年代中期，全球的無線通訊技術(shù)經(jīng)歷了一場巨大的變革。當(dāng)時(shí)模擬技術(shù)的市場份額（ 58%）大大超過數(shù)字技術(shù)（ 18%）。由于當(dāng)時(shí)的摩托羅拉個(gè)人通訊部總經(jīng)理沒有敏銳地看到市場的發(fā)展趨勢，盲目樂觀于摩托羅拉在市場上的領(lǐng)先地位，以至于諾基亞等一批公司陸續(xù)采用數(shù)字技術(shù)，搶占了新技術(shù)領(lǐng)域的市場份額。 1998年，摩托羅拉從 《 財(cái)富 》 前二十多位掉到一百多位，股票呈直線下降， 1998年華爾街股市，摩托羅拉的股標(biāo)跌落到 37美元。11/03/2023 27導(dǎo)學(xué)圖（ Learning Map） —— 摩托羅拉推動(dòng)變革的戰(zhàn)略手段? 舉措摩托羅拉在極短時(shí)間內(nèi)采取了如下策略： : 從原來的 “ 產(chǎn)品第一 , 事業(yè)部第二 ,摩托羅拉第三 ”變成 “ 客戶第一 , 摩托羅拉第二 ,事業(yè)部 /產(chǎn)品第三；，重新制定了新的戰(zhàn)略決策； “ 導(dǎo)學(xué)圖 ” 開展一場自上而下的學(xué)習(xí)運(yùn)動(dòng)。通過三張導(dǎo)學(xué)圖，對個(gè)人通訊部的近十萬名員工進(jìn)行了迎接挑戰(zhàn)的教育。從 CEO到普通操作工，無一例外，人手三張圖，每 10個(gè)人一組，由一名輔導(dǎo)員引導(dǎo)，10個(gè)人各抒己見，通過討論強(qiáng)化大家對變革的認(rèn)識。每張圖有一個(gè)主題，每張圖上附帶有 20個(gè)問題。11/03/2023 28導(dǎo)學(xué)圖（ Learning Map） —— 摩托羅拉推動(dòng)變革的戰(zhàn)略手段?成效通過六個(gè)月自上而下的學(xué)習(xí)，摩托羅拉成功地推動(dòng)了全體人員對變革的迅速轉(zhuǎn)變，完成了機(jī)構(gòu)重組。 1999摩托羅拉的股票飆升到 130多美元，轉(zhuǎn)變了整個(gè)華爾街對摩托羅拉的評價(jià)，奪回了失去市場份額。11/03/2023 29導(dǎo)學(xué)圖 1主題： 我們?nèi)找婢酆系臅r(shí)代 —— 通訊企業(yè)之旅。世界電信信
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