【文章內(nèi)容簡介】 特殊員工的處理方法 ?驕傲自大、經(jīng)常提反對意見、不討人喜歡的能人 ?管理者要大度，不計(jì)較細(xì)節(jié)，讓其講話，并不帶偏見地想想他的話是否真有道理。 ?自認(rèn)為懷才不遇、尚未被人們認(rèn)可的員工 ?逐漸讓人們認(rèn)識(shí)他們的長處和成果，給機(jī)會(huì)讓他們顯示其才能。 ?興趣廣泛有很強(qiáng)事業(yè)心的員工 ?可輪換崗位或調(diào)他多參與一些項(xiàng)目，讓他們有機(jī)會(huì)發(fā)揮各方面的才干。 ?對努力但還是落后的員工 ?幫助他，輔導(dǎo)他，培訓(xùn)他，讓他與有能力的員工結(jié)伙伴關(guān)系 ?對年紀(jì)輕又比較自負(fù)的員工 ?調(diào)他去困難的工作上鍛煉，看他們能否開創(chuàng)局面，或作為歷練 ?對資歷老與上面有關(guān)系、倚老賣老的員工 ?尊重他，請教他，實(shí)在不行，請求調(diào)走他 53 典型的四類技術(shù)型管理者 ?英雄型 ? 不放心別人，凡事想親自動(dòng)手，所有問題靠自己才能解決 ?妄想型 ? 守著所有資料信息象國家機(jī)密一樣不肯共享，擔(dān)心下屬超過自己 ?高壓型 ? 對手下嚴(yán)詞厲色 ?無主而治型 ? 不好意思管，怕得罪人，祖宗家法不可變 54 特點(diǎn) 10（管理策略）：加強(qiáng)非物質(zhì)激勵(lì)，留心，也留知識(shí) 技術(shù)人員特點(diǎn) 10：考核較難，收心比收身重要 ?技術(shù)人員考核：定性 +定量 ?全面均衡的考核 ? BSC平衡計(jì)分卡方法 ?量化或半量化的目標(biāo)考核 ? KPI方法 ?結(jié)合 BSC與 KPI的 PBC工具 ?技術(shù)人員激勵(lì)的方法 ?物質(zhì)激勵(lì) （ 金銬的設(shè)計(jì) ） ?非物質(zhì)激勵(lì) ?員工預(yù)警 ?智力資的保護(hù) 55 靜 態(tài)與動(dòng)態(tài)的考核 公司宗旨和長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 部門職責(zé) 工作流程 崗位職責(zé) 靜態(tài)的職責(zé)分解 動(dòng)態(tài)的職責(zé)分解 公司長遠(yuǎn)完發(fā)展目標(biāo) 公司年度發(fā)展目標(biāo) 各專項(xiàng)規(guī)劃 部門年度目標(biāo) 部門季度目標(biāo) 崗位季度工作目標(biāo) 部門考核 崗位考核 56 三類知識(shí)型員工的績效評估方法 ?事務(wù)性腦力勞動(dòng)者 ?考核指標(biāo) ? 工作數(shù)量 （ 工作時(shí)間 ） ? 工作能力 ? 工作態(tài)度 ?考核方法 ? 評分法 ?問題 ? 克服主觀性 ?決策型力勞動(dòng)者 ?考核指標(biāo) ? 效果 ?考核方法 ?問題 ?環(huán)境因素的排除 創(chuàng)新型力勞動(dòng)者：定性 +定量 57 不同類別人員的薪資政策 操作層： ■ 等級工資 ■ 定期晉升政策 ■ 較少差別資金制度 ■ 設(shè)立：革新、團(tuán)隊(duì)合作、 成本節(jié)約等獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目 中高層管理人員： ■ 協(xié)議薪資制度：年薪 ■ 責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)、技能的評估確定 ■ 年度工作業(yè)績、目標(biāo)達(dá)成確入 收水平 ■ 設(shè)立：特別福利、股票期權(quán) 研發(fā)人員： ■ 技術(shù)等級相對應(yīng)的等級工資制 ■ 隨技術(shù)等級提高晉升工資 ■ 與項(xiàng)目創(chuàng)新 、 利 、 周期制定獎(jiǎng)金 ■ 設(shè)立：專利轉(zhuǎn)讓制度，如： 一次性提取 /銷售掛鉤 /股權(quán)置換 營銷人員： ■ 采取靈活薪資組合方式 ■ 以目標(biāo)責(zé)任為定薪基礎(chǔ) ■ 與實(shí)際銷售業(yè)績掛鉤的獎(jiǎng)勵(lì) ■ 設(shè)立：新客戶發(fā)展、客戶穩(wěn)定 新產(chǎn)品 /地域市場開發(fā)等項(xiàng)工考核點(diǎn) 差別化 薪資政策 58 技術(shù)人員考核：定性與定量 /任職與績效 員工考核 績效考評 任職評價(jià) 職位 個(gè)人PBC 團(tuán)隊(duì)測評 專項(xiàng)組考評 目的職責(zé)活動(dòng) 技能素質(zhì)潛力 任職關(guān)鍵活動(dòng) 技能測評 任職積分 任職要求 應(yīng)用 資格 薪酬 定崗 任命選拔 任職培訓(xùn) 績效輔導(dǎo) 59 BSC方法：平衡計(jì)分卡 財(cái)務(wù) ﹡ 市場細(xì)分 ﹡ 稅前利潤率 ﹡ 銷售收入增長率 ﹡ 毛利率 ﹡ 研發(fā)投資效率 （ 費(fèi)用 /收入 ） ﹡ 廢棄項(xiàng)目百分比 客戶 ﹡ 客戶滿意度 ﹡ 客戶反饋的缺陷 ﹡ 客戶支持費(fèi)用百分比 ﹡ 產(chǎn)品保修費(fèi)用百分比 ﹡ 遺留缺陷密度 ﹡ 抓住市場機(jī)會(huì) （ 第二階 段： MaPA） ﹡ 產(chǎn)品發(fā)布質(zhì)量（第二階段） ﹡ 新產(chǎn)品銷售點(diǎn)總收入的百分比 ﹡ 研發(fā)預(yù)算執(zhí)行符合度 ﹡ 物料成本目標(biāo)完成度 ﹡ 主要 POT合同項(xiàng) （ 第二階段 ） ﹡ 盈利時(shí)間 （ 第二階段 ） 內(nèi)部 （ 業(yè)務(wù) ） ﹡ 決策點(diǎn)管理 ﹡ 合同完成率 ﹡ 各階段 /項(xiàng)目的周期時(shí)間及變化 ﹡ 及時(shí)上市 ﹡ 合格項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的 PDT數(shù)量 ﹡ 項(xiàng)目經(jīng)理資源池推薦的項(xiàng)目經(jīng)理 候選人數(shù)量 ﹡ 器件效率： （ 第一階段：功能部門： 第二階段： IPC ） 創(chuàng)新和學(xué)習(xí) ﹡ IPD變革進(jìn)展指標(biāo) ﹡ 項(xiàng)目管理成熟度評估 ﹡ PDT團(tuán)隊(duì)成員 /擴(kuò)展組成員參加培訓(xùn)的人數(shù) 財(cái)務(wù)方面 我們?nèi)绾蚊鎸? 股東？ 客戶方面 顧客是怎樣 看我們？ 內(nèi)部業(yè)務(wù)方面 我們必須在哪些方面勝人一籌？ 成長與學(xué)習(xí)方面 我們能持續(xù)地改進(jìn)創(chuàng)造價(jià)值嗎？ 戰(zhàn)略與 目標(biāo) 60 案例：產(chǎn)品及開發(fā)項(xiàng)目組 BSC ﹡ 規(guī)格更改率 ﹡ 客戶反饋產(chǎn)品缺陷 ﹡ 網(wǎng)上問題及時(shí)解決率 （ FRT） ﹡ 網(wǎng)上逾期問題解決率 （ OFR） ﹡ 單板返還率 （ RR） ﹡ 階段關(guān)鍵交付件發(fā)現(xiàn)缺陷密度 ﹡ 內(nèi)部問題累計(jì)解決率 ﹡ IPD流程符合度 ﹡ 毛利率 ﹡ 銷售收入 ﹡ 稅前利潤率 （ PTI） ﹡ 盈利時(shí)間 ﹡ 研發(fā)費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行偏差率 ﹡ 目標(biāo)成本完成率 ﹡ 決策評審點(diǎn)準(zhǔn)備度 ﹡ 共用基礎(chǔ)模塊 （ CBB） ﹡ 生產(chǎn)率 ﹡ 項(xiàng)目周期 ， 階段周期及進(jìn)度偏差 ﹡ 項(xiàng)目進(jìn)度偏差率 合同 范圍 質(zhì)量 財(cái)務(wù) 效率 進(jìn)度 61 BSC與 KPI相結(jié)合的考核工具： PBC W(Winning) 結(jié)果目標(biāo)承諾 做什么 ， 做到什么程度 員工承諾的本人在考核期內(nèi)所要達(dá)成的績效結(jié)果目標(biāo) ， 以支持部門或項(xiàng)目組總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 。 E(Execution) 執(zhí)行措施承諾 如何做 為達(dá)成績效目標(biāo) ， 員工與考核者對完成目標(biāo)的方法及執(zhí)行措施達(dá)成共識(shí) ， 并將執(zhí)行措施作為考核的重要部分 ， 以確保結(jié)果目標(biāo)的最終達(dá)成 。 T(Teamwork) 團(tuán)隊(duì)承諾 配合誰 、 需要誰的支持 為保證團(tuán)隊(duì)整體績效的達(dá)成 ，更加高效的推進(jìn)關(guān)鍵措施的執(zhí)行和結(jié)果目標(biāo)的達(dá)成 ， 員工須就交流 、參與 、 理解和相互支持等方面進(jìn)行承諾 。 62 考核比例及其考核排序 績效考核等級界定及比例 杰出 實(shí)際績效經(jīng)常顯著超出預(yù)期計(jì)劃 /目標(biāo)或崗位職責(zé) /分工要求 ， 在計(jì)劃 /目標(biāo)或崗位職責(zé) /分工要求所涉及的各個(gè)方面都取得特別出色的成績 。 10% 良好 實(shí)際績效達(dá)到或部分超過預(yù)期計(jì)劃 /目標(biāo)或崗位職責(zé) /分工要求 ， 在計(jì)劃 /目標(biāo)或崗位職責(zé) /分工要求所涉及的各個(gè)方面都取得比較突出的成績 。 40% 正常 實(shí)際績效基本達(dá)到預(yù)期計(jì)劃 /目標(biāo)或崗位職責(zé) /分工要求 ，無明顯的失誤 。 45% 需改進(jìn) 實(shí)際績效末達(dá)到預(yù)期計(jì)劃 /目標(biāo)或崗位職責(zé) /分工要求 ，在很多方面或主要方面存在著明顯的不足或失誤 5% 63 考核流程 開始 被考評人 /考核責(zé)任者 /績效評價(jià)者 /考核復(fù)核者溝通 填寫 /修正本季度 PBC考核表、下季度 PBC承諾表 被考評人 分流 考核責(zé)任者 評價(jià) 績效評價(jià)表 評價(jià) 績效評價(jià)表 評價(jià) 績效評價(jià)者 評定 考核責(zé)任者 復(fù)核 考核復(fù)核者 反饋意見 被考評人 結(jié)束 投訴與調(diào)查 干部外、人力資源部 返回被考評人 N 返回考核責(zé)任者重新評價(jià) N 未溝通 N Y Y Y 64 案例：愛立信的績效管理循環(huán) 第一季度：計(jì)劃與發(fā)展討論 回顧工作職責(zé)描述 設(shè)立目標(biāo) 確立衡量標(biāo)準(zhǔn) 當(dāng)前能力分析 制訂個(gè)人發(fā)展計(jì)劃 第一到第四季度：實(shí)施與回顧 培訓(xùn) 指導(dǎo) 咨詢 回顧 第四季度：績效評估 評估目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況 評估個(gè)人能力表現(xiàn)關(guān)鍵要素狀態(tài) 為下一年計(jì)劃與發(fā)展討論提供信息 薪酬調(diào)整的基礎(chǔ)、職業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ) 65 案例： IBM的績效管理循環(huán) 第一季度：自上而下層層下達(dá)業(yè)績承諾書 （ PBC） 主要內(nèi)容： 承諾取勝：對上級目標(biāo)的貢獻(xiàn) 承諾完成：本職位的年度績效目標(biāo) 承諾合作：對團(tuán)隊(duì)或組織的貢獻(xiàn) 第一到第四季度：管理活動(dòng) 檢查 輔導(dǎo) 培訓(xùn) 建議 第四季度：績效評估 評估客觀表現(xiàn) （ 主管考評成績直接影響所轄部門 員工考評等級比例 ） 評估個(gè)人績效表現(xiàn) 調(diào)整工資待遇，評議個(gè)人未來發(fā)展方向 66 績效考核體系 圖 67 技術(shù)部門考核：研發(fā) KPI指標(biāo) ?組織增幅 ? 新產(chǎn)品銷售額增長率 ? 老產(chǎn)品毛利總額 ?人均創(chuàng)利 ? 人均產(chǎn)品毛利增長 ?成本控制 ? 產(chǎn)品成本降低額 ? 因設(shè)計(jì)質(zhì)量發(fā)生的維護(hù)費(fèi)用 ? BOM準(zhǔn)確率 68 案例：技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì) KPI ?提升技術(shù)管理水平 ， 建立職業(yè)化開發(fā)隊(duì)伍 ， 為產(chǎn)品開發(fā)提供支持 ， 從 7個(gè)方面 、 共 40個(gè)指標(biāo)測評研究開發(fā)型團(tuán)隊(duì)績效： ?1） 人力資源管理：人力資源組織貢獻(xiàn)度 （ SL1） 、 技術(shù)任職等級提升率 （ SL2） ?2） 其他資源 （ 儀器 、 設(shè)備等 ） 管理：儀器設(shè)備利用率 （ SL3） 、 儀器設(shè)備計(jì)劃內(nèi)申購率 （ SL4） 、 物料核銷率 （ SL5） 、 實(shí)驗(yàn)室環(huán)境利用率 （ SL6） ?3） 軟件技術(shù)管理：軟件重用率 （ SL7） 、 各階段評審的問題檢測率 （ SL8） 、 開發(fā)更改指數(shù) （ SL9） 、缺陷密度 （ SL10） 、 變更請求 （ CRS） 處理流通量 （ SL11） 、 配置狀態(tài)發(fā)布覆蓋率 （ SL12） 、 版本發(fā)布合格率 （ SL13） 、 SQA檢查合格率 （ SL14） 、 SQA任務(wù)完成率 （ 15） 、 編程規(guī)范檢查覆蓋率（ SL16） 、 編程規(guī)范檢查合格率 （ SL17） 、 檢視覆蓋率 （ SL18） 、 檢視問題發(fā)現(xiàn)率 (SL19)、 軟件活動(dòng)生產(chǎn)率 （ SL20） ?4） 硬件技術(shù)管理：平均單板硬件設(shè)計(jì)過程不規(guī)范點(diǎn) （ SL21） 、 產(chǎn)品共享電路提供量 （ SL22） 、 產(chǎn)品共享電路使用量 （ SL23） 、 產(chǎn)品器件復(fù)用率 （ SL2