構(gòu)建和保持企業(yè)家精神(編輯修改稿)
2025-02-05 12:08 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 能抵制住這人性的弱點。 當(dāng)管理者知道在可預(yù)見的將來，現(xiàn)在的產(chǎn)品或服務(wù)將被放棄時，他就會投入到創(chuàng)新之中。如果管理者知道放棄是公司的政策，他們就會積極地去尋找新的東西 建立有計劃有系統(tǒng)的放棄政策，是現(xiàn)有企業(yè)構(gòu)建和保持企業(yè)家精神的第一步。 每年定期對每個產(chǎn)品、工作流程、技術(shù)、市場、渠道、客戶、用途、員工、工作 進行一次全面審查， “假如我們沒有做過，重新再來的話，以我們今天了解的 ” 常問： “我們必須采取什么行動才能停止在無效的產(chǎn)品、服務(wù)、市場上浪費各種資源？ ” 用 X光對產(chǎn)品、服務(wù)、市場進行客觀審視，而非感覺；從而迫使我們將創(chuàng)新的意圖轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新績效； 對每一個產(chǎn)品、服務(wù)、市場進行估算：這種產(chǎn)品還有多少成長空間？還能保持多久？在何時它會開始老化？老化和衰退的速度有多快？何時可能會過時？ 何時放棄??？ 如果某種產(chǎn)品、服務(wù)、市場或流程“還有幾年好日子過”，放棄就是恰當(dāng)?shù)倪x擇； 如果存在的理由是“當(dāng)初我們投入了多少的成本”，放棄就應(yīng)該，不要問當(dāng)初我們投入了多少，而要問這些項目、資產(chǎn)給我們帶來了什么？ “已經(jīng)投入的成本不是資產(chǎn)！” 如果江河日下的產(chǎn)品、服務(wù)、市場或流程的績效存在，會導(dǎo)致如旭日冉冉升起的新產(chǎn)品、服務(wù)、市場或流程的發(fā)展受到阻礙或被人所忽視，就應(yīng)該放棄！ 29 如何放棄 試點：就像創(chuàng)新一樣，先在小范圍試一下，如果放棄，會對我們產(chǎn)生什么影響？ 放棄要讓誰知道：誰是參與者？誰是影響者？誰是受害者？ 30 使命描述、重申和明確 案例討論：使命阻礙了 SM 公司的創(chuàng)新？ 31 變易 簡易 不易 產(chǎn)品不是使命：顧客價值，為顧客帶來什么好處； 產(chǎn)品定義轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌龆x：石油 能源；電影 市場定義轉(zhuǎn)化為價值定義：沃爾瑪 天天低價；王老吉 “降火涼茶” 顧客購買的不是產(chǎn)品，而是好處（滿足、價值）；產(chǎn)品有多好沒有意義，關(guān)鍵是產(chǎn)品給顧客帶來什么好處才有意義；（保險公司的游艇） 32 關(guān)于放棄的一些 感悟 放棄需要的是勇氣：道理誰都明白，可要改變，管理者缺乏的不是分析，而是勇氣，當(dāng)放棄了過時的東西，新的思想自然就會產(chǎn)生； “死亡，生命最偉大的發(fā)明！”舊的一去，新的就來；假如沒有死亡，可以想象一下 管理者最寶貴的資源：時間、精力和創(chuàng)造力，太忙是無效的標志。我們很多時候都在追求忙，以為“努力終會有回報”，而忘了追求“卓有成效”了； 33 第二步：把精力集中到機會上來 大多數(shù)公司討論的都是問題，特別是那些績效下降的領(lǐng)域中的問題。而對意料之外的成功往往視而不見，不予理睬，“我們沒有干預(yù)，它不是照樣運轉(zhuǎn)得很好嗎？”，但是，這只會給更敏銳、更謙虛的競爭對手機會 企業(yè)家精神的實踐 35 工作報告確保機會被發(fā)現(xiàn)，內(nèi)容強調(diào)變化和機會； 定期召開機會分析會，有的公司每月召開兩次會議，一次專注于問題的解決，一次專注于機遇的探討； 每年舉行一次或兩次為期 2~3天的未來研討會， 分享意外成功經(jīng)驗，探討機會如何把握 ， “我們的事業(yè)是什么？將來是什么？應(yīng)該是什么？ ” 高管或總裁每年 3次于研發(fā)、工程、生產(chǎn)、營銷、財務(wù)等部門的基層員工進行非正式座談， 3~5個小時，傾聽員工想法、渴望，了解從他們的角度看到公司面臨哪些機遇、威脅，傾聽他們對公司的政策、發(fā)展方向、技術(shù)、市場等的看法。對任何人的新建議只要不違背原則，都要給建議者試一下的機會并跟進：進行怎樣了，客戶市場的反應(yīng)，與預(yù)期的結(jié)果相比怎樣？是加大投入還是 我是如何確保機會被發(fā)現(xiàn) 德迷楊：推崇三講總結(jié)（ 講成果、講機會、講計劃 ：我打算怎么做？我期望取得什么結(jié)果？哪些結(jié)果超越了我的期望？是市場客戶發(fā)生了什么變化或我們采用了什么不同的方法？這對我們意味著什么機會？），以文化和機制的方式來確保機會被發(fā)現(xiàn)，講多了就是習(xí)慣和文化； “大多數(shù)組織強調(diào)或重視的是解決問題而不是追求機會。而我所擅長的是抵制這種傾向。因此，當(dāng)人們開始討論問題時，我就會說：‘不，請等一下，讓我們先來看一下有什么機會？’這就是我的貢獻， 我努力使人們向前看而不是向后看！ ” 《 德魯克的最后忠告 》 定期組織召開針對機會的頭腦風(fēng)暴（最少每年一次）：客戶市場發(fā)生了哪些變化？我們可以滿足哪些需求？我們?nèi)绾我圆煌姆绞綐?gòu)建競爭力？ 走去去：建立走出去的機制，確保客戶和市場的變化能夠被發(fā)現(xiàn)，學(xué)習(xí)會要求工作人員每月在外部與 10個以上顧客交流溝通，用心去感知和發(fā)現(xiàn)顧客和市場的變化； 變化就是機會！學(xué)習(xí)系統(tǒng)性發(fā)現(xiàn)機會； 36 注意： 避免掉入陷阱 不符合“社會現(xiàn)實”的創(chuàng)新機會不可能取得成功?。ㄈ纾喝丝诘淖兓厔?、收入分配的變化、知識社會的到來、信息社會引發(fā)的全球化 ） 混淆“新奇”與“創(chuàng)新”之間的界限，“創(chuàng)新創(chuàng)造價值，新奇只帶來樂趣！”，原因是天天做同一件事或生產(chǎn)同一種產(chǎn)品感到厭煩了；特別注意：不是我們喜歡它嗎？而是“客戶需要它，并愿意為它掏錢嗎？” 混淆了“創(chuàng)想”和“創(chuàng)新”的差別，機會能否落地，能否符合企業(yè)的邊界條件，能否有可以開始的行動計劃；無法落地的創(chuàng)想不是機會，只是干擾； 37 第三步：建立有利于企業(yè)家精神發(fā)揮的組織！ 將全新的創(chuàng)新項目與舊的、已有的企業(yè)分開組織； 直接向高層匯報，大公司有負責(zé)創(chuàng)新的副總裁，小公司都是總經(jīng)理兼；（原因：現(xiàn)在太忙，改天再來；他們都容易患上“兒科”病； 考核和激勵的方法不一樣， 20%的投資回報和 30%的增長都不適合新項目； 對每一個創(chuàng)新的想法給予尊重和機會，建立有利于嘗試的機制； 一方面新項目負擔(dān)不起高薪酬，一方面必須給予適當(dāng)?shù)莫剟?，激勵他們的?chuàng)新努力； 確保享受到中等待遇； 當(dāng)創(chuàng)新成功，優(yōu)先聘請為該事業(yè)部的總經(jīng)理，享受與該職位相匹配的薪酬、紅利、優(yōu)先股權(quán)； 如果創(chuàng)新失敗，有選擇回來的機會，沒有得到獎勵，也不能因為創(chuàng)新而受到懲罰； 建立有利于企業(yè)家精神發(fā)揮的組織， 人是最重要的！ 將最優(yōu)秀的人配置到機會來； 激勵伙伴們敢于創(chuàng)新、挑戰(zhàn) 只要提出一個有創(chuàng)意的想法，就給
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