【文章內(nèi)容簡介】 lity of accident? Average oil consumption? Payment to Shareholders 公司 級 關(guān) 鍵績 效指 標舉 例向客戶提供有針對性的創(chuàng)新服務企業(yè)戰(zhàn)略目標? 投行、購并、經(jīng)紀和資管業(yè)務的市場份額? 資產(chǎn)管理業(yè)務的規(guī)模? 網(wǎng)上經(jīng)紀業(yè)務的開展情況? 員工的素質(zhì)? 非傳統(tǒng)業(yè)務的開展情況戰(zhàn)略主要考察方面? 投行、購并和資管業(yè)務的市場占有率? 經(jīng)紀業(yè)務的市場占有率? 資產(chǎn)管理業(yè)務的規(guī)模? 網(wǎng)上經(jīng)紀業(yè)務的市場占有率? 專業(yè)隊伍的人數(shù)? 非傳統(tǒng)業(yè)務的收入增長率初步產(chǎn)出績效指標? 加強市場滲透– 明確客戶細分，建設客戶網(wǎng)絡– 建設專業(yè)化的隊伍，向客戶提供個性化和一攬子的服務? 強化傳統(tǒng)業(yè)務，同時具有在制度、金融產(chǎn)品上的創(chuàng)新能力，達到引導和影響市場的領(lǐng)先地位– 開展表外業(yè)務– 開發(fā)新金融產(chǎn)品– 加強咨詢業(yè)務和資管業(yè)務主要戰(zhàn)略策略樣張公司 級 關(guān) 鍵績 效指 標舉 例樣張產(chǎn)出指標流程指標部門職責公司對各個部門的未來發(fā)展目標確認后的部門指標初步部門指標有效性測試部門主管的意見部 門 關(guān) 鍵績 效指 標 的確定Towers Perrin的流程分析方法? 確定流程模型估計 /確定需要重新設計的流程? 對現(xiàn)有的流程進行評估? 確認審閱后的流程，并提出改進建議? 進行崗位分析，包括：崗位設置、崗位描述、崗位評估、崗位分級等任務主要成果? 流程模型和需要重新設計的目標流程? 流程審閱后的改進建議? 崗位分析體系流程定義 流程審閱 崗位分析? 理解并將高層管理者的理念與戰(zhàn)略聯(lián)系起來? 確定流程設計的主要原則? 流程設計的主要規(guī)則戰(zhàn)略具體化審閱流程并進行崗位分析，是 Towers Perrin 根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有管理體系設計人力資源管理解決方案的必不可少的基礎(chǔ)條件Towers Perrin 公司會對現(xiàn)有運作流程中存在問題的部分提出相應調(diào)整建議根據(jù)雙方確定的業(yè)務流程體系，作為下一步崗位設計、績效考核與薪酬體系設計工作的基礎(chǔ)工作流程與 崗 位分析（ 舉 例）－ 計 劃 財務 部固定 資產(chǎn) 核算流程 圖有關(guān)部門及計劃財務部進行會簽后報公司領(lǐng)導審批？存檔計劃財務部下批復并付款有關(guān)部門提出購置報廢申請結(jié)束是否根據(jù)帳務記載進行卡片登記及日常管理開始填制記帳憑證并錄入總帳復核記帳憑證業(yè)務流程指公司或組織內(nèi)部不受部門界限限制的一系列相關(guān)任務的流轉(zhuǎn) ,這些任務以確定的方式執(zhí)行并實現(xiàn)特定的結(jié)果 . 流程與業(yè)務運營息息相關(guān)并向客戶提供價值 .如果企業(yè)能夠?qū)⒐芾韺崿F(xiàn)的流程和通過系統(tǒng)實現(xiàn)的流程進行無縫整合 ,企業(yè)將因此獲得核心的競爭優(yōu)勢。什么是業(yè)務流程 ?流程概念與職能概念的區(qū)別傳統(tǒng)的管理注重職能層級機制 流程概念打破職能級體制的界限 ,直達客戶從業(yè)務流程的角度看問題業(yè)務流程審核業(yè)務流程審核 BPR是一種改進 ,它的目標是通過重新設計組織經(jīng)營的流程 ,使流程的增值內(nèi)容最大化 ,非增值內(nèi)容最小化 (包括降低運營成本 ,控制營運風險 ,提高營運效率三方面 ),從而獲得績效的改進部門內(nèi)部逐步改進與完善公司業(yè)務流程重組 戰(zhàn)略重組業(yè)務流程審核的方法 業(yè)務流程分析 業(yè)務流程設計 業(yè)務流程實施?流程分析動員?找出主要存在的業(yè)務問題?選出要分析的流程?明確信息 ,數(shù)據(jù)收集的方法?明確制定流程圖的方法?建立未來流程的設想?制定優(yōu)化后的流程?建立未來流程實施的考核指標 ?制定新流程的實施計劃?為新流程順利實施而積極溝通?新流程實施結(jié)果評估和跟蹤業(yè)務流程審核方法簡介業(yè)務流程審核的方法業(yè)務流程分析方法簡介 繪制流程圖業(yè)務流程審核的方法 業(yè)務流程分析方法簡介 標桿比較業(yè)務流程審核的方法公司內(nèi)部比較同業(yè)比較世界級比較4 可控制 該指標的結(jié)果是否有直接的責任歸屬？能否被直接責任人基本控制？4 可實施 可采取行動來改進績效嗎？4 可衡量 是否有穩(wěn)定可靠的數(shù)據(jù)來源和科學的數(shù)據(jù)處理方法來支持指標該指標 ,是否能夠量化？4 可低成本獲取 獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來的價值？4 與目標一致 該指標是否能與某個特定的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系？4 與整個指標體系一致 該指標是否與組織中上一層或下一層的指標相聯(lián)系？關(guān)鍵績效指標的質(zhì)量測試績 效指 標 (案例 )Y：： 滿足此特性滿足此特性 N：： 不滿足此特性不滿足此特性制定人力資源規(guī)劃制定人力資源規(guī)劃完善人力資源組織體系完善人力資源組織體系規(guī)范各項管理制度與流程規(guī)范各項管理制度與流程完成人才儲備的網(wǎng)絡設立完成人才儲備的網(wǎng)絡設立推行績效管理推行績效管理優(yōu)化薪酬體系優(yōu)化薪酬體系提供發(fā)展所需的人力配置提供發(fā)展所需的人力配置人力資源現(xiàn)狀分析、盤活現(xiàn)有資源人力資源現(xiàn)狀分析、盤活現(xiàn)有資源籌建人力資源委員會籌建人力資源委員會建立共享的信息資源網(wǎng)絡建立共享的信息資源網(wǎng)絡初點素質(zhì)模型、進行崗位分析初點素質(zhì)模型、進行崗位分析高、精、尖人才的吸引與培養(yǎng)高、精、尖人才的吸引與培養(yǎng)費用支出控制在財務預算內(nèi)費用支出控制在財務預算內(nèi)備注備注績效評價指標績效評價指標與戰(zhàn)與戰(zhàn)略目略目標的標的聯(lián)系聯(lián)系可可控控性性可可實實施施性性簡簡明明性性可可信信性性整整合合性性可可衡衡量量性性指標指標分類分類人力人力資源資源部部圍繞圍繞公司公司年度年度生產(chǎn)生產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)營目標目標的主的主要工要工作作本年本年度重度重大專大專項工項工作作Y Y Y Y Y Y NY Y Y N N Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY N N N Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y N Y Y NY N Y Y Y Y NY Y Y Y Y Y Y難以量化難以量化對于企業(yè)的運作結(jié)果沒有實際意義對于企業(yè)的運作結(jié)果沒有實際意義缺乏衡量標準，難以量化缺乏衡量標準，難以量化定義不夠明確，無法量化定義不夠明確，無法量化缺乏衡量標準，難以量化缺乏衡量標準，難以量化定義不夠明確，無法量化定義不夠明確，無法量化定義不夠明確，無法量化定義不夠明確，無法量化缺乏衡量標準，難以量化缺乏衡量標準，難以量化定義不夠明確，無法量化定義不夠明確，無法量化非被考核部門可以控制非被考核部門可以控制缺乏衡量標準，無法量化缺乏衡量標準，無法量化缺乏衡量標準，難以量化缺乏衡量標準，難以量化n以上為某大型國有企業(yè)的績效考評指標以上為某大型國有企業(yè)的績效考評指標n該指標系根據(jù)該公司的戰(zhàn)略目標、關(guān)鍵流程、組織架構(gòu)所確定的績效考評指標體系所設計的績該指標系根據(jù)該公司的戰(zhàn)略目標、關(guān)鍵流程、組織架構(gòu)所確定的績效考評指標體系所設計的績效考評指標效考評指標n以上指標僅作為參考意見，不同企業(yè)在具體操作時應視其不同情況進行相應調(diào)整以上指標僅作為參考意見，不同企業(yè)在具體操作時應視其不同情況進行相應調(diào)整樣本指標相互關(guān)系測試4 指標的相互關(guān)系測試能盡量避免一個體系中指標間矛盾與沖突，及防止兩個指標間出現(xiàn)負相關(guān)的現(xiàn)象指標 A 指標 B關(guān) 鍵績 效指 標 的有效性 測試相互關(guān)系 測試 工作表 樣張樣張確定績效評價指標的權(quán)重 運用專家評分法確定關(guān)鍵績效指標權(quán)重4 邀請若干名公司財務及營運方面的專家4 單獨地對每個指標進行打分4 最后統(tǒng)計各指標的分數(shù)4 以此確定績效指標大類的權(quán)重 確定關(guān) 鍵績 效指 標 的 權(quán) 重確定關(guān) 鍵績 效指 標 的 權(quán) 重工作表 樣張樣張目標值的定義 目標值是企業(yè)對未來績效的期望 ,通過設置績效評估指標的目標值，可以推動企業(yè)的政策落實執(zhí)行。確定關(guān)鍵績效指標的目標值 4目標值應為企業(yè)的運作提供方向4支持持續(xù)完善4提供對員工的激勵4目標值的設置明晰清楚地傳達到每一個負責的員工短期目標值與長期目標值制定目標值的依據(jù) 4 短期目標值是指未來一年的目標值。4 長期目標值是指未來三年的目標值。確定關(guān) 鍵績 效指 標 的目 標值 （ 續(xù) ）4 歷史數(shù)據(jù)4 全面預算基礎(chǔ)4 行業(yè)數(shù)據(jù)達成目標值的關(guān)鍵4 Expectation Agreement – 在公司對各部門期望與各部門對公司的貢獻兩者之間達成共識確定關(guān)鍵績效指標的目標值工作表樣張樣張第六部分 :系統(tǒng)講述公司指標向部門、團隊和個人層面的分解方法體系KPI指標體系的更新和管理案例分析韜睿咨詢與其它人力資源顧問公司的一個明顯區(qū)別在于它起源于戰(zhàn)略咨詢公司。韜睿擁有多功能的目標分解工具，可有效地將公司的戰(zhàn)略目標分解至業(yè)務部門的目標（業(yè)務績效管理）和業(yè)務部門負責人的崗位目標韜睿咨詢廣泛使用的分析工具 “評估者 ”。該工具采用結(jié)構(gòu)性方法開發(fā)設計個人績效目標，以下是我們績效目標分解工具的舉例說明。咨 詢 工具： 績 效管理目 標 分解工具運營驅(qū)動因素產(chǎn)品周期 , 質(zhì)量 , 支付條件客戶驅(qū)動因素滿意度 , 忠誠度 , 服務 , 等等員工驅(qū)動因素滿意度 , 雇用成本 , 等等咨詢工具： “價值樹 ”的建立 財務驅(qū)動因素 年銷售額 , 成本 , 利潤 , 銷量 , 等等舉例咨詢工具： “價值樹 ”舉例說明價值樹幫助員工了解自身工作如何為企業(yè)創(chuàng)造價值關(guān)注客戶退回的產(chǎn)品數(shù)量整體比率服務質(zhì)量客戶退回的產(chǎn)品數(shù)量產(chǎn)品 自身缺陷率團隊職責 員工職責 個人目標細化指標首要指標 個人要求業(yè)務戰(zhàn)略uKeep daily accurate records of product “A” returnsuInvestigate reasons for return by contacting customer directly within 2 business days of return of receiptuShare reasons for return with Production