【文章內(nèi)容簡介】 劃調(diào)整 ?根據(jù)執(zhí)行情況定期組織調(diào)整 ?以戰(zhàn)略為依據(jù) ?以市場為起點 ?自下而上編制 ?自上而下分解 ?總部組織業(yè)務(wù)單元分解 ?業(yè)務(wù)單元具體組織實施 ?定期進行反饋 ?定期分析評估 ?定期考核激勵 39 財務(wù)預(yù)算管理：同時，在公司內(nèi)推行預(yù)算管理制度，以監(jiān)控下屬業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營活動 戰(zhàn)略規(guī)劃 ?由各責(zé)任單位負責(zé)制定 ?預(yù)測每一個主要項目的收入和費用 ?屬長期計劃 經(jīng)營預(yù)算 項目預(yù)算 由財務(wù)部門負責(zé)組織財務(wù)預(yù)算的制定 現(xiàn)金預(yù)測預(yù)算的各種報表 預(yù)算管理既是控制支出的有效方式，又是使組織的資源獲得最佳生產(chǎn)率和獲利率的一種方法，能對具體財務(wù)計劃的實施情況進行跟蹤控制。同時，通過制定詳細的經(jīng)營計劃和與之相應(yīng)的預(yù)算計劃，明確組織上下尤其是主管負責(zé)人的責(zé)任和權(quán)力 ?對每一個業(yè)務(wù)單元及下屬部門按責(zé)任中心進行分類，一般包括： ?投資中心 ?利潤中心 ?成本中心 ?費用中心 ?費用可能是： ?彈性的 ?自定的 ?約束的 ?范圍覆蓋一年，分為月和季度 ?總額和戰(zhàn)略規(guī)劃一致 每個主要資本項目分別列出 相關(guān)項目支出 40 其中成本控制是中鋼吉鐵總部預(yù)算管理的重中之重 以資本支出為中心 以銷售預(yù)測為中心 以成本控制為中心 以現(xiàn)金流量為中心 常見預(yù)算管理模式 中鋼吉鐵預(yù)算管理模式 以銷售預(yù)測為起點 以成本控制為中心 密切關(guān)注現(xiàn)金流量 41 并且建立明確的組織體系與管理要求 財務(wù)管理要求 公司核心領(lǐng)導(dǎo)層 業(yè)務(wù)單元 財務(wù)管理部門 相關(guān)部門 分級管理 突出關(guān)鍵 及時分析評價 強化考核 公司財務(wù)部門 42 通過財務(wù)預(yù)算管理對經(jīng)營活動從資源投入角度進行全過程控制 預(yù)算制定 預(yù)算實施 反饋與評估 預(yù)算調(diào)控 確定預(yù)算目標(biāo) 預(yù)算目標(biāo)分解 預(yù)算編制平衡 預(yù)算審批 公司預(yù)算簽發(fā) 預(yù)算逐級分解 預(yù)算執(zhí)行 預(yù)算信息反饋 分析評價 提出建議 預(yù)算協(xié)調(diào) 預(yù)算調(diào)整 預(yù)算仲裁 43 導(dǎo)讀 中鋼吉鐵管理模式建議 中鋼吉鐵組織結(jié)構(gòu)建議 戰(zhàn)略理解及目前管理模式分析 管理模式設(shè)計模型分析 實施風(fēng)險及建議 母子公司管理模式 股份公司內(nèi)部管理模式 44 對于企業(yè)內(nèi)部的管理模式和組織結(jié)構(gòu)選擇遵循以下原則 以工作任務(wù)為中心 直線制 直線職能制 矩陣制 以成果為中心 事業(yè)部制 模擬分權(quán)制 SBU模式 以關(guān)系為中心 將其他組織形式進行綜合運用 ? 規(guī)模 ： 規(guī)模小選擇以任務(wù)為中心；規(guī)模較大選擇以成果為中心；規(guī)模特大選擇以關(guān)系為中心 ? 部門工作性質(zhì) ： 利潤中心可采用事業(yè)部制；成本中心可采用直線制 ? 環(huán)境： 穩(wěn)定采用職能制；反之采用事業(yè)部制 ? 技術(shù)： 產(chǎn)品（工藝）技術(shù)復(fù)雜，部門設(shè)置就多；層次就越少；否則層次就越多；而溝通技術(shù)則與之相反 ? 人員素質(zhì)： 素質(zhì)高則實行以減少層次和成果為中心；否則實行以詳細分工和任務(wù)為中心 45 鑒于吉鐵股份內(nèi)部的銷售、生產(chǎn)、采購等業(yè)務(wù)部門規(guī)模都比較大，外部環(huán)境不穩(wěn)定，所以建議采用以成果為中心的管理模式 ? 目標(biāo)和規(guī)則設(shè)定 — 公司負責(zé)各業(yè)務(wù)部門（ SBU）的目標(biāo)設(shè)定，內(nèi)部市場化規(guī)則設(shè)定，包括內(nèi)部結(jié)算價格制定等。 ? 預(yù)算內(nèi)財務(wù)自主 — 在預(yù)算內(nèi)，公司給各業(yè)務(wù)部門（ SBU）分配的資源，各業(yè)務(wù)部門（ SBU）具有自主支配的權(quán)力。 ? 具備一定人事權(quán) — 在各業(yè)務(wù)部門（ SBU）內(nèi)，人員的升遷、調(diào)崗等具有一定自主權(quán)。 ? 經(jīng)營過程監(jiān)控 — 公司對各業(yè)務(wù)部門（ SBU）的經(jīng)營情況通過信息系統(tǒng)，定期的匯報、述職等方式進行實時監(jiān)控。 ? 獨立核算自負盈虧 — 在公司制定的內(nèi)部市場化規(guī)則下，各業(yè)務(wù)部門獨立核算自負盈虧，與收入直接掛鉤。 ? 定期的績效評價 — 對業(yè)務(wù)部門（ SBU）的管理團隊，包括部門正職和副職進行定期的績效評價，干部能上能下，一切數(shù)字說話。 公 司對各業(yè)務(wù)部門的管理模式主要包括以下幾方面： 46 股份公司內(nèi) 部的采購管理模式和倉儲管理模式需要進行調(diào)整整合 倉儲管理需要把各個分廠和化驗室等部門的倉庫管理職能全部收歸到采購部統(tǒng)一管理，尤其是對于分廠的二級庫一定要盡快統(tǒng)一管理，實現(xiàn)物資的統(tǒng)一調(diào)配，通過信息化等手段讓各個使用部門可以實時查詢庫存狀況 采購管理改變過去過于分散的狀況，把輔助分廠、化驗室等部門的采購職能全部納入采購部；對采購部實行嚴(yán)格的目標(biāo)管理和績效評價；績效情況與部門所有人員的收入直接掛鉤 采購物流管理模式 47 股份公司內(nèi) 部的項目管理模式也需要進行統(tǒng)一管理 對于所有設(shè)備維修、基礎(chǔ)建設(shè)等項目的管理工作需要有專業(yè)做項目管理的項目管理部來統(tǒng)一管理，采用專業(yè)的項目管理方法，逐步加強和提高項目管理的水平 對于公司所有的項目前期工作（可行性研究、立項等工作），統(tǒng)一由一個部門來牽頭管理，但是決策要通過一個委員會集體決策的方式來實現(xiàn) 項目管理模式 對于公司所有項目的招標(biāo)工作需要一個專門的部門來牽頭管理，但是決策也要采用招標(biāo)委員會集體決策的方式 48 股份公司內(nèi) 部的生產(chǎn)管理模式需要進行調(diào)整，體現(xiàn)需求拉動，而不是靠計劃推動 對整個生產(chǎn)部門可以作為一個整體的獨立業(yè)務(wù)單元進行管理和考核，對生產(chǎn)部門實行獨立核算，以標(biāo)準(zhǔn)成本考核成本績效，以訂單交付率考核收入績效，業(yè)務(wù)單元內(nèi)具有自主權(quán)，績效評價直接跟收入掛鉤 生產(chǎn)計劃管理直接對銷售負責(zé)，加強對市場變化的快速反應(yīng)和適應(yīng)能力，生產(chǎn)計劃要指導(dǎo)采購計劃，由于生產(chǎn)周期短，而采購周期長，生產(chǎn)計劃要協(xié)調(diào)銷售一起做好預(yù)測工作，真正發(fā)揮好供產(chǎn)銷的中樞系統(tǒng)作用 生產(chǎn)管理模式 49 股份公司內(nèi) 部的研發(fā)管理模式要進行變革，需要把研發(fā)提高到戰(zhàn)略的高度 對吉鐵的研發(fā)管理要提高到戰(zhàn)略的高度，努力把技術(shù)領(lǐng)先打造成我們中鋼吉鐵的核心競爭優(yōu)勢 首先產(chǎn)品研發(fā)團隊要獨立運作，實行差異化管理，在資源投入上可以做一些傾斜，真正發(fā)揮出吉鐵在產(chǎn)品技術(shù)上的優(yōu)勢 研發(fā)管理模式 50 股份公司內(nèi) 部的需要對市場研究、信息收集和戰(zhàn)略規(guī)劃職能進行整合 加強對國內(nèi)外采購，國內(nèi)外銷售的市場、價格等信息的整合和交流，發(fā)揮好國外市場對國內(nèi)市場的導(dǎo)向性作用 目前在信息的收集上多頭管理，在條件成熟的情況下，建議把各業(yè)務(wù)部門，計劃發(fā)展部等多個渠道的信息收集進行統(tǒng)一，人員也進行整合，加強我們對宏觀經(jīng)濟環(huán)境、政策環(huán)境、新技術(shù)發(fā)展等方面的研究 市場研究和戰(zhàn)略管理模式 加強市場研究和戰(zhàn)略規(guī)劃的整合，真正做好中鋼吉鐵的戰(zhàn)略管理 51 股份公司對內(nèi)部的管理和對子公司的管理都需要盡快建立一體化的信息化系統(tǒng)，固化流程，防范和預(yù)警風(fēng)險，改變目前信息孤島，信息傳遞不暢，信息失真等諸多問題 通過一體化的信息系統(tǒng)實現(xiàn)價格、信譽、審批流的自動控制；實現(xiàn)采購訂單、銷售訂單、應(yīng)收帳款等到期的提前預(yù)警提醒 通過一體化的信息系統(tǒng)把業(yè)務(wù)流程固化在系統(tǒng)中，實現(xiàn)部分流程的自動化，提高業(yè)務(wù)流程的規(guī)范性和執(zhí)行效率；避免同一數(shù)據(jù)的反復(fù)錄入，提高工作效率，規(guī)避操作性風(fēng)險，提高數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性 流程和信息管理模式 通過一體化的信息系統(tǒng)實現(xiàn)業(yè)務(wù)信息的實時共享，提高信息的傳遞速度和共享程度，大大提高運營效率，通過信息系統(tǒng)強大的統(tǒng)計分析功能使管理決策更加科學(xué)高效 52 導(dǎo)讀 中鋼吉鐵管理模式建議 中鋼吉鐵組織結(jié)構(gòu)建議 戰(zhàn)略理解及目前管理模式分析 管理模式設(shè)計模型分析 實施風(fēng)險及建議 53 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計是管理模式優(yōu)化不可或缺的一部分 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 環(huán)境變化 環(huán)境復(fù)雜性 簡單 復(fù)雜 隨著技術(shù)的快速發(fā)展，管理跨度和集權(quán)分權(quán)等組織管理因素將面臨著新的變化和新的要求 隨著組織規(guī)模的不斷擴大，組織的管理體制會依次面臨領(lǐng)導(dǎo)危機、自主危機、控制危機，促使組織結(jié)構(gòu)不斷發(fā)生變化 組織員工的價值觀、態(tài)度、期望、能力等都會對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計造成影響 54 組織設(shè)計的原則應(yīng)該包括目標(biāo)突出性、一致性、統(tǒng)一性，管理界定層次性、有效性，責(zé)權(quán)利相匹配等 基本 原則 任務(wù) 目標(biāo) 精干 高效 分工 協(xié)作 統(tǒng)一 指揮 執(zhí)行監(jiān)督相結(jié)合 責(zé)權(quán)利 相結(jié)合 有效 幅度 集分權(quán) 相結(jié)合 穩(wěn)定適應(yīng)相結(jié)合 ?組織結(jié)構(gòu)通過協(xié)調(diào)和控制實現(xiàn)對資源能力與各項業(yè)務(wù)的合理配置，從而取得組織的競爭優(yōu)勢，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和意圖； ?杰出公司的戰(zhàn)略來自于三角形各邊的力量：優(yōu)良的而不是普通的資源，在具有吸引力的行業(yè)處于強有力的市場地位，以及行之有效的管理機構(gòu)。 以 實 現(xiàn) 協(xié)調(diào) 控制 競爭優(yōu)勢 組織結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略三角形 企業(yè)戰(zhàn) 略 55 目前，中鋼吉鐵公司采取以直線職能制為主的組織管理模式，雖局部存在某些的優(yōu)勢，但也暴露出一些的不足，且矛盾日益凸顯 比 較 職能式管理模式 優(yōu) 勢 ?鼓勵部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟 ?促進深層次技能提高 ?促進實現(xiàn)職能目標(biāo) ?在小到中型規(guī)模下最優(yōu) ?一種或幾種產(chǎn)品時最優(yōu) 劣 勢 ?對外界環(huán)境變化反應(yīng)較慢 ?可能引起高層決策堆積，層級超負荷 ?導(dǎo)致部門間缺乏橫向協(xié)調(diào) ?導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新 ?對組織的目標(biāo)認識有限 除了該模式普遍存在的以上劣勢外，通過第一階段的訪談及管理診斷分析，我們發(fā)現(xiàn)中鋼吉鐵以直線職能為主體的組織管控模式還存在以下諸方面的缺陷： ?制度不夠完善，制定的制度也不能嚴(yán)格執(zhí)行，賞罰不分明，造成執(zhí)行力低下 ?重疊交叉的層級體系導(dǎo)致流程不暢，管理層面以控制協(xié)調(diào)性的工作為主導(dǎo)致冗余環(huán)節(jié)過多，效率低下 ?在組織控制方面，各個職能部門各自為政、本位主義嚴(yán)重，員工只對上級負責(zé)而不對流程和結(jié)果負責(zé) ?組織結(jié)構(gòu)縱向方面，有的戰(zhàn)略決策層職能和一般管理層的職能混在一起放在同一個部門 ?組織結(jié)構(gòu)橫向方面，很多部門之間職責(zé)交叉，職責(zé)界定不清晰，包括一些高管之間的分工也有很多交叉 資料來源：第一階段管理診斷報告 56 且中鋼吉鐵正處在組織發(fā)展壯大、戰(zhàn)略及經(jīng)營環(huán)境的變化等動態(tài)諸因素的影響中，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化勢在必行 (1) 簡單組織 松散不規(guī)范 領(lǐng)導(dǎo)危機 內(nèi)部秩序危機 企業(yè)戰(zhàn)略變化 經(jīng)營環(huán)境變化 (2) 職能型組織 規(guī)范集權(quán) (3) 事業(yè)部型組織 授權(quán)、協(xié)調(diào) (4) 創(chuàng)新部型組織 優(yōu)化、協(xié)作 專制危機 / 控制危機 失去活力的危機 單一業(yè)務(wù) / 區(qū)域市場 多元業(yè)務(wù) / 跨地區(qū)市場 跨領(lǐng)域 跨地區(qū) (國家 ) 幼 小 成 長 成 熟 再 造 57 為了達成未來戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合具體實際，我們建議中鋼吉鐵應(yīng)由職能型為主管控模式逐步過渡到以內(nèi)部價值鏈模塊劃分的類事業(yè)部管控模式為主體的SBU運作模式（可先在生產(chǎn)模塊試點實行） 比 較 事業(yè)部制管理模式 優(yōu) 勢 ?適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化 ?由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)，從而實現(xiàn)顧客的滿意 ?跨職能的高度協(xié)調(diào) ?使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)的顧客 ?在產(chǎn)品較多的大、中公司中效果最好 ?決策分權(quán) 劣 勢 ?失去了職能部門的規(guī)模優(yōu)勢 ?導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào) ?失去了深度競爭和技術(shù)專門化 ?產(chǎn)品線之間的整合與標(biāo)準(zhǔn)變得困難 為了克服直線職能制存在的劣勢及目前公司發(fā)展中存在的一系列管控及組織問題，建議根據(jù)價值鏈把公司內(nèi)相關(guān)職能部門整合成獨立的業(yè)務(wù)體系（如生產(chǎn)、營銷、采購物流等），使其相對獨立經(jīng)營，細化主體核算單位，出現(xiàn)了若干內(nèi)部經(jīng)濟實體。這些相對獨立的內(nèi)部經(jīng)濟實體在公司統(tǒng)一的管控下自負盈虧。各體系間的利益博弈，它們之間會發(fā)生各種各樣的交換，也就產(chǎn)生了內(nèi)部供求關(guān)系，從而形成了構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部市場的基礎(chǔ)。由于企業(yè)內(nèi)部各個相對獨立的經(jīng)濟實體，并不都是具體的法人實體，因而只能作為 “ 模擬法人 ” ，它們之間的供求關(guān)系只能稱為“ 模擬市場 ” ，也就是內(nèi)部市場。其基本核心思想也就類同與管控模式上的事業(yè)部制的 SBU運作體系。 58 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（ Strategic Business Unit， SBU）的定義及應(yīng)具備的基本特征 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（ Strategic Business Unit， SBU） 是公司中的一個單位，或者職能單元，它是以企業(yè)所服務(wù)的產(chǎn)品、行業(yè)或市場為基礎(chǔ)，由企業(yè)若干事業(yè)部或事業(yè)部的某些部分組成的戰(zhàn)略組織。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位必須在公司總體目標(biāo)和戰(zhàn)略的約束下，執(zhí)行自己的戰(zhàn)略管理過程。在這個執(zhí)行過程中其經(jīng)營能力不是持續(xù)穩(wěn)定的，而是在