【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 劃調(diào)整 ?根據(jù)執(zhí)行情況定期組織調(diào)整 ?以戰(zhàn)略為依據(jù) ?以市場(chǎng)為起點(diǎn) ?自下而上編制 ?自上而下分解 ?總部組織業(yè)務(wù)單元分解 ?業(yè)務(wù)單元具體組織實(shí)施 ?定期進(jìn)行反饋 ?定期分析評(píng)估 ?定期考核激勵(lì) 39 財(cái)務(wù)預(yù)算管理：同時(shí)，在公司內(nèi)推行預(yù)算管理制度，以監(jiān)控下屬業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 戰(zhàn)略規(guī)劃 ?由各責(zé)任單位負(fù)責(zé)制定 ?預(yù)測(cè)每一個(gè)主要項(xiàng)目的收入和費(fèi)用 ?屬長(zhǎng)期計(jì)劃 經(jīng)營(yíng)預(yù)算 項(xiàng)目預(yù)算 由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)組織財(cái)務(wù)預(yù)算的制定 現(xiàn)金預(yù)測(cè)預(yù)算的各種報(bào)表 預(yù)算管理既是控制支出的有效方式，又是使組織的資源獲得最佳生產(chǎn)率和獲利率的一種方法，能對(duì)具體財(cái)務(wù)計(jì)劃的實(shí)施情況進(jìn)行跟蹤控制。同時(shí)，通過制定詳細(xì)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和與之相應(yīng)的預(yù)算計(jì)劃，明確組織上下尤其是主管負(fù)責(zé)人的責(zé)任和權(quán)力 ?對(duì)每一個(gè)業(yè)務(wù)單元及下屬部門按責(zé)任中心進(jìn)行分類，一般包括： ?投資中心 ?利潤(rùn)中心 ?成本中心 ?費(fèi)用中心 ?費(fèi)用可能是： ?彈性的 ?自定的 ?約束的 ?范圍覆蓋一年，分為月和季度 ?總額和戰(zhàn)略規(guī)劃一致 每個(gè)主要資本項(xiàng)目分別列出 相關(guān)項(xiàng)目支出 40 其中成本控制是中鋼吉鐵總部預(yù)算管理的重中之重 以資本支出為中心 以銷售預(yù)測(cè)為中心 以成本控制為中心 以現(xiàn)金流量為中心 常見預(yù)算管理模式 中鋼吉鐵預(yù)算管理模式 以銷售預(yù)測(cè)為起點(diǎn) 以成本控制為中心 密切關(guān)注現(xiàn)金流量 41 并且建立明確的組織體系與管理要求 財(cái)務(wù)管理要求 公司核心領(lǐng)導(dǎo)層 業(yè)務(wù)單元 財(cái)務(wù)管理部門 相關(guān)部門 分級(jí)管理 突出關(guān)鍵 及時(shí)分析評(píng)價(jià) 強(qiáng)化考核 公司財(cái)務(wù)部門 42 通過財(cái)務(wù)預(yù)算管理對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)從資源投入角度進(jìn)行全過程控制 預(yù)算制定 預(yù)算實(shí)施 反饋與評(píng)估 預(yù)算調(diào)控 確定預(yù)算目標(biāo) 預(yù)算目標(biāo)分解 預(yù)算編制平衡 預(yù)算審批 公司預(yù)算簽發(fā) 預(yù)算逐級(jí)分解 預(yù)算執(zhí)行 預(yù)算信息反饋 分析評(píng)價(jià) 提出建議 預(yù)算協(xié)調(diào) 預(yù)算調(diào)整 預(yù)算仲裁 43 導(dǎo)讀 中鋼吉鐵管理模式建議 中鋼吉鐵組織結(jié)構(gòu)建議 戰(zhàn)略理解及目前管理模式分析 管理模式設(shè)計(jì)模型分析 實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)及建議 母子公司管理模式 股份公司內(nèi)部管理模式 44 對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的管理模式和組織結(jié)構(gòu)選擇遵循以下原則 以工作任務(wù)為中心 直線制 直線職能制 矩陣制 以成果為中心 事業(yè)部制 模擬分權(quán)制 SBU模式 以關(guān)系為中心 將其他組織形式進(jìn)行綜合運(yùn)用 ? 規(guī)模 ： 規(guī)模小選擇以任務(wù)為中心；規(guī)模較大選擇以成果為中心；規(guī)模特大選擇以關(guān)系為中心 ? 部門工作性質(zhì) ： 利潤(rùn)中心可采用事業(yè)部制；成本中心可采用直線制 ? 環(huán)境： 穩(wěn)定采用職能制；反之采用事業(yè)部制 ? 技術(shù)： 產(chǎn)品（工藝）技術(shù)復(fù)雜，部門設(shè)置就多；層次就越少；否則層次就越多；而溝通技術(shù)則與之相反 ? 人員素質(zhì)： 素質(zhì)高則實(shí)行以減少層次和成果為中心；否則實(shí)行以詳細(xì)分工和任務(wù)為中心 45 鑒于吉鐵股份內(nèi)部的銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)等業(yè)務(wù)部門規(guī)模都比較大，外部環(huán)境不穩(wěn)定，所以建議采用以成果為中心的管理模式 ? 目標(biāo)和規(guī)則設(shè)定 — 公司負(fù)責(zé)各業(yè)務(wù)部門（ SBU）的目標(biāo)設(shè)定，內(nèi)部市場(chǎng)化規(guī)則設(shè)定，包括內(nèi)部結(jié)算價(jià)格制定等。 ? 預(yù)算內(nèi)財(cái)務(wù)自主 — 在預(yù)算內(nèi)，公司給各業(yè)務(wù)部門（ SBU）分配的資源，各業(yè)務(wù)部門（ SBU）具有自主支配的權(quán)力。 ? 具備一定人事權(quán) — 在各業(yè)務(wù)部門（ SBU）內(nèi)，人員的升遷、調(diào)崗等具有一定自主權(quán)。 ? 經(jīng)營(yíng)過程監(jiān)控 — 公司對(duì)各業(yè)務(wù)部門（ SBU）的經(jīng)營(yíng)情況通過信息系統(tǒng)，定期的匯報(bào)、述職等方式進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。 ? 獨(dú)立核算自負(fù)盈虧 — 在公司制定的內(nèi)部市場(chǎng)化規(guī)則下，各業(yè)務(wù)部門獨(dú)立核算自負(fù)盈虧，與收入直接掛鉤。 ? 定期的績(jī)效評(píng)價(jià) — 對(duì)業(yè)務(wù)部門（ SBU）的管理團(tuán)隊(duì)，包括部門正職和副職進(jìn)行定期的績(jī)效評(píng)價(jià)，干部能上能下，一切數(shù)字說話。 公 司對(duì)各業(yè)務(wù)部門的管理模式主要包括以下幾方面： 46 股份公司內(nèi) 部的采購(gòu)管理模式和倉(cāng)儲(chǔ)管理模式需要進(jìn)行調(diào)整整合 倉(cāng)儲(chǔ)管理需要把各個(gè)分廠和化驗(yàn)室等部門的倉(cāng)庫(kù)管理職能全部收歸到采購(gòu)部統(tǒng)一管理，尤其是對(duì)于分廠的二級(jí)庫(kù)一定要盡快統(tǒng)一管理，實(shí)現(xiàn)物資的統(tǒng)一調(diào)配，通過信息化等手段讓各個(gè)使用部門可以實(shí)時(shí)查詢庫(kù)存狀況 采購(gòu)管理改變過去過于分散的狀況，把輔助分廠、化驗(yàn)室等部門的采購(gòu)職能全部納入采購(gòu)部；對(duì)采購(gòu)部實(shí)行嚴(yán)格的目標(biāo)管理和績(jī)效評(píng)價(jià)；績(jī)效情況與部門所有人員的收入直接掛鉤 采購(gòu)物流管理模式 47 股份公司內(nèi) 部的項(xiàng)目管理模式也需要進(jìn)行統(tǒng)一管理 對(duì)于所有設(shè)備維修、基礎(chǔ)建設(shè)等項(xiàng)目的管理工作需要有專業(yè)做項(xiàng)目管理的項(xiàng)目管理部來統(tǒng)一管理，采用專業(yè)的項(xiàng)目管理方法，逐步加強(qiáng)和提高項(xiàng)目管理的水平 對(duì)于公司所有的項(xiàng)目前期工作（可行性研究、立項(xiàng)等工作），統(tǒng)一由一個(gè)部門來牽頭管理，但是決策要通過一個(gè)委員會(huì)集體決策的方式來實(shí)現(xiàn) 項(xiàng)目管理模式 對(duì)于公司所有項(xiàng)目的招標(biāo)工作需要一個(gè)專門的部門來牽頭管理，但是決策也要采用招標(biāo)委員會(huì)集體決策的方式 48 股份公司內(nèi) 部的生產(chǎn)管理模式需要進(jìn)行調(diào)整，體現(xiàn)需求拉動(dòng)，而不是靠計(jì)劃推動(dòng) 對(duì)整個(gè)生產(chǎn)部門可以作為一個(gè)整體的獨(dú)立業(yè)務(wù)單元進(jìn)行管理和考核，對(duì)生產(chǎn)部門實(shí)行獨(dú)立核算，以標(biāo)準(zhǔn)成本考核成本績(jī)效，以訂單交付率考核收入績(jī)效，業(yè)務(wù)單元內(nèi)具有自主權(quán)，績(jī)效評(píng)價(jià)直接跟收入掛鉤 生產(chǎn)計(jì)劃管理直接對(duì)銷售負(fù)責(zé)，加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)變化的快速反應(yīng)和適應(yīng)能力，生產(chǎn)計(jì)劃要指導(dǎo)采購(gòu)計(jì)劃，由于生產(chǎn)周期短，而采購(gòu)周期長(zhǎng)，生產(chǎn)計(jì)劃要協(xié)調(diào)銷售一起做好預(yù)測(cè)工作，真正發(fā)揮好供產(chǎn)銷的中樞系統(tǒng)作用 生產(chǎn)管理模式 49 股份公司內(nèi) 部的研發(fā)管理模式要進(jìn)行變革，需要把研發(fā)提高到戰(zhàn)略的高度 對(duì)吉鐵的研發(fā)管理要提高到戰(zhàn)略的高度，努力把技術(shù)領(lǐng)先打造成我們中鋼吉鐵的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 首先產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)要獨(dú)立運(yùn)作，實(shí)行差異化管理，在資源投入上可以做一些傾斜，真正發(fā)揮出吉鐵在產(chǎn)品技術(shù)上的優(yōu)勢(shì) 研發(fā)管理模式 50 股份公司內(nèi) 部的需要對(duì)市場(chǎng)研究、信息收集和戰(zhàn)略規(guī)劃職能進(jìn)行整合 加強(qiáng)對(duì)國(guó)內(nèi)外采購(gòu)，國(guó)內(nèi)外銷售的市場(chǎng)、價(jià)格等信息的整合和交流，發(fā)揮好國(guó)外市場(chǎng)對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的導(dǎo)向性作用 目前在信息的收集上多頭管理，在條件成熟的情況下，建議把各業(yè)務(wù)部門，計(jì)劃發(fā)展部等多個(gè)渠道的信息收集進(jìn)行統(tǒng)一，人員也進(jìn)行整合，加強(qiáng)我們對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政策環(huán)境、新技術(shù)發(fā)展等方面的研究 市場(chǎng)研究和戰(zhàn)略管理模式 加強(qiáng)市場(chǎng)研究和戰(zhàn)略規(guī)劃的整合，真正做好中鋼吉鐵的戰(zhàn)略管理 51 股份公司對(duì)內(nèi)部的管理和對(duì)子公司的管理都需要盡快建立一體化的信息化系統(tǒng)，固化流程，防范和預(yù)警風(fēng)險(xiǎn)，改變目前信息孤島，信息傳遞不暢，信息失真等諸多問題 通過一體化的信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)價(jià)格、信譽(yù)、審批流的自動(dòng)控制；實(shí)現(xiàn)采購(gòu)訂單、銷售訂單、應(yīng)收帳款等到期的提前預(yù)警提醒 通過一體化的信息系統(tǒng)把業(yè)務(wù)流程固化在系統(tǒng)中，實(shí)現(xiàn)部分流程的自動(dòng)化，提高業(yè)務(wù)流程的規(guī)范性和執(zhí)行效率；避免同一數(shù)據(jù)的反復(fù)錄入，提高工作效率，規(guī)避操作性風(fēng)險(xiǎn)，提高數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性 流程和信息管理模式 通過一體化的信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)信息的實(shí)時(shí)共享，提高信息的傳遞速度和共享程度，大大提高運(yùn)營(yíng)效率，通過信息系統(tǒng)強(qiáng)大的統(tǒng)計(jì)分析功能使管理決策更加科學(xué)高效 52 導(dǎo)讀 中鋼吉鐵管理模式建議 中鋼吉鐵組織結(jié)構(gòu)建議 戰(zhàn)略理解及目前管理模式分析 管理模式設(shè)計(jì)模型分析 實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)及建議 53 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)是管理模式優(yōu)化不可或缺的一部分 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 環(huán)境變化 環(huán)境復(fù)雜性 簡(jiǎn)單 復(fù)雜 隨著技術(shù)的快速發(fā)展，管理跨度和集權(quán)分權(quán)等組織管理因素將面臨著新的變化和新的要求 隨著組織規(guī)模的不斷擴(kuò)大，組織的管理體制會(huì)依次面臨領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)、自主危機(jī)、控制危機(jī)，促使組織結(jié)構(gòu)不斷發(fā)生變化 組織員工的價(jià)值觀、態(tài)度、期望、能力等都會(huì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)造成影響 54 組織設(shè)計(jì)的原則應(yīng)該包括目標(biāo)突出性、一致性、統(tǒng)一性，管理界定層次性、有效性，責(zé)權(quán)利相匹配等 基本 原則 任務(wù) 目標(biāo) 精干 高效 分工 協(xié)作 統(tǒng)一 指揮 執(zhí)行監(jiān)督相結(jié)合 責(zé)權(quán)利 相結(jié)合 有效 幅度 集分權(quán) 相結(jié)合 穩(wěn)定適應(yīng)相結(jié)合 ?組織結(jié)構(gòu)通過協(xié)調(diào)和控制實(shí)現(xiàn)對(duì)資源能力與各項(xiàng)業(yè)務(wù)的合理配置，從而取得組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和意圖； ?杰出公司的戰(zhàn)略來自于三角形各邊的力量：優(yōu)良的而不是普通的資源，在具有吸引力的行業(yè)處于強(qiáng)有力的市場(chǎng)地位，以及行之有效的管理機(jī)構(gòu)。 以 實(shí) 現(xiàn) 協(xié)調(diào) 控制 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 組織結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略三角形 企業(yè)戰(zhàn) 略 55 目前，中鋼吉鐵公司采取以直線職能制為主的組織管理模式，雖局部存在某些的優(yōu)勢(shì)，但也暴露出一些的不足，且矛盾日益凸顯 比 較 職能式管理模式 優(yōu) 勢(shì) ?鼓勵(lì)部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟(jì) ?促進(jìn)深層次技能提高 ?促進(jìn)實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo) ?在小到中型規(guī)模下最優(yōu) ?一種或幾種產(chǎn)品時(shí)最優(yōu) 劣 勢(shì) ?對(duì)外界環(huán)境變化反應(yīng)較慢 ?可能引起高層決策堆積，層級(jí)超負(fù)荷 ?導(dǎo)致部門間缺乏橫向協(xié)調(diào) ?導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新 ?對(duì)組織的目標(biāo)認(rèn)識(shí)有限 除了該模式普遍存在的以上劣勢(shì)外，通過第一階段的訪談及管理診斷分析，我們發(fā)現(xiàn)中鋼吉鐵以直線職能為主體的組織管控模式還存在以下諸方面的缺陷： ?制度不夠完善，制定的制度也不能嚴(yán)格執(zhí)行，賞罰不分明，造成執(zhí)行力低下 ?重疊交叉的層級(jí)體系導(dǎo)致流程不暢，管理層面以控制協(xié)調(diào)性的工作為主導(dǎo)致冗余環(huán)節(jié)過多，效率低下 ?在組織控制方面，各個(gè)職能部門各自為政、本位主義嚴(yán)重，員工只對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)而不對(duì)流程和結(jié)果負(fù)責(zé) ?組織結(jié)構(gòu)縱向方面，有的戰(zhàn)略決策層職能和一般管理層的職能混在一起放在同一個(gè)部門 ?組織結(jié)構(gòu)橫向方面，很多部門之間職責(zé)交叉，職責(zé)界定不清晰，包括一些高管之間的分工也有很多交叉 資料來源：第一階段管理診斷報(bào)告 56 且中鋼吉鐵正處在組織發(fā)展壯大、戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化等動(dòng)態(tài)諸因素的影響中，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化勢(shì)在必行 (1) 簡(jiǎn)單組織 松散不規(guī)范 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī) 內(nèi)部秩序危機(jī) 企業(yè)戰(zhàn)略變化 經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化 (2) 職能型組織 規(guī)范集權(quán) (3) 事業(yè)部型組織 授權(quán)、協(xié)調(diào) (4) 創(chuàng)新部型組織 優(yōu)化、協(xié)作 專制危機(jī) / 控制危機(jī) 失去活力的危機(jī) 單一業(yè)務(wù) / 區(qū)域市場(chǎng) 多元業(yè)務(wù) / 跨地區(qū)市場(chǎng) 跨領(lǐng)域 跨地區(qū) (國(guó)家 ) 幼 小 成 長(zhǎng) 成 熟 再 造 57 為了達(dá)成未來戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合具體實(shí)際，我們建議中鋼吉鐵應(yīng)由職能型為主管控模式逐步過渡到以內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈模塊劃分的類事業(yè)部管控模式為主體的SBU運(yùn)作模式（可先在生產(chǎn)模塊試點(diǎn)實(shí)行） 比 較 事業(yè)部制管理模式 優(yōu) 勢(shì) ?適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化 ?由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)，從而實(shí)現(xiàn)顧客的滿意 ?跨職能的高度協(xié)調(diào) ?使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)的顧客 ?在產(chǎn)品較多的大、中公司中效果最好 ?決策分權(quán) 劣 勢(shì) ?失去了職能部門的規(guī)模優(yōu)勢(shì) ?導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào) ?失去了深度競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)專門化 ?產(chǎn)品線之間的整合與標(biāo)準(zhǔn)變得困難 為了克服直線職能制存在的劣勢(shì)及目前公司發(fā)展中存在的一系列管控及組織問題，建議根據(jù)價(jià)值鏈把公司內(nèi)相關(guān)職能部門整合成獨(dú)立的業(yè)務(wù)體系（如生產(chǎn)、營(yíng)銷、采購(gòu)物流等），使其相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，細(xì)化主體核算單位，出現(xiàn)了若干內(nèi)部經(jīng)濟(jì)實(shí)體。這些相對(duì)獨(dú)立的內(nèi)部經(jīng)濟(jì)實(shí)體在公司統(tǒng)一的管控下自負(fù)盈虧。各體系間的利益博弈，它們之間會(huì)發(fā)生各種各樣的交換，也就產(chǎn)生了內(nèi)部供求關(guān)系，從而形成了構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)的基礎(chǔ)。由于企業(yè)內(nèi)部各個(gè)相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，并不都是具體的法人實(shí)體，因而只能作為 “ 模擬法人 ” ，它們之間的供求關(guān)系只能稱為“ 模擬市場(chǎng) ” ，也就是內(nèi)部市場(chǎng)。其基本核心思想也就類同與管控模式上的事業(yè)部制的 SBU運(yùn)作體系。 58 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（ Strategic Business Unit， SBU）的定義及應(yīng)具備的基本特征 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（ Strategic Business Unit， SBU） 是公司中的一個(gè)單位，或者職能單元，它是以企業(yè)所服務(wù)的產(chǎn)品、行業(yè)或市場(chǎng)為基礎(chǔ)，由企業(yè)若干事業(yè)部或事業(yè)部的某些部分組成的戰(zhàn)略組織。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位必須在公司總體目標(biāo)和戰(zhàn)略的約束下，執(zhí)行自己的戰(zhàn)略管理過程。在這個(gè)執(zhí)行過程中其經(jīng)營(yíng)能力不是持續(xù)穩(wěn)定的，而是在