【文章內(nèi)容簡介】 企業(yè)規(guī)模 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)布局 資源相關(guān)度 管理水平 信息化水平 企業(yè)文化 發(fā)展期 規(guī)模小 一元化 單點布局 關(guān)聯(lián)度高 高 高 集權(quán)文化 成熟期 規(guī)模大 多元化 多點布局 管理度低 低 低 分權(quán)文化 兵裝集團(tuán)管理模式初步分析 CCAFM 兵裝集團(tuán)管理模式初步分析 兵裝集團(tuán)作為國家授權(quán)成立的特大型企業(yè)，既要實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值，又要著力控制各業(yè)務(wù)單元的運營風(fēng)險，因此選擇合理有效的管理模式類型至關(guān)重要。 管理模式類型分析 ?純粹的財務(wù)控制型管理模式一般在集團(tuán)管理水平相對成熟時才能實現(xiàn)。 ?目前兵裝集團(tuán)的管理模式經(jīng)分析雖然是財務(wù)控制型，但從管理診斷來看，是由于兵裝集團(tuán)成立的歷史背景，造成對業(yè)務(wù)單元的控制力度屬于 “ 被動 ” 財務(wù)控制型。 ?財務(wù)控制型管理模式會使集團(tuán)總部某些重要職能履行能力減弱，從國家對國有企業(yè)集團(tuán)應(yīng)發(fā)揮功能的要求來看，其不利于集團(tuán)代表國家行使出資人權(quán)利。 管理模式類型建議 ?為實現(xiàn)兵裝集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，結(jié)合各業(yè)務(wù)單元自身發(fā)展對管理提出的要求，以及兵裝集團(tuán)目前管理現(xiàn)狀，兵裝集團(tuán)總體上應(yīng)更趨向于戰(zhàn)略控制型管理模式，強化戰(zhàn)略管理、投資管理及資金管理等職能。 CCAFM 國務(wù)院批復(fù) 《 中國兵器裝備集團(tuán)公司章程 》 中要求，兵裝集團(tuán)作為國家授權(quán)投資機(jī)構(gòu)，對所投資企業(yè)的有關(guān)國有資產(chǎn)行駛出資人權(quán)利，并相應(yīng)承擔(dān)保值增值責(zé)任。 義務(wù)： “ 保值增值責(zé)任 ” 明確了兵裝集團(tuán)需通過對各業(yè)務(wù)單元的價值貢獻(xiàn)，以實現(xiàn)促其發(fā)展的 “ 義務(wù)” 兵裝集團(tuán)管理定位分析 集團(tuán)總部 管理定位 及職能 集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo) 權(quán)利： “ 出資人權(quán)利 ” 中通過法律賦予的 ” 權(quán)利“ 確定了兵裝集團(tuán)對各業(yè)務(wù)單元的 “ 管理內(nèi)容 ” CCAFM 兵裝集團(tuán)管理定位分析 ——四項權(quán)利提出的管理職能（ 1） 資產(chǎn)收益權(quán) 權(quán)利內(nèi)容： ◆ 依法決定或制訂和決定子公司利益分配方案，并按全資、控股、參股子公司三種形式實行分類管理； ◆ 收取子公司管理費； ◆ 依法對所投資資產(chǎn)進(jìn)行資本運作和產(chǎn)權(quán)交易，實現(xiàn)收益 ◆ 收取軍品科研生產(chǎn)管理費。 實施現(xiàn)狀： 集團(tuán)對資產(chǎn)管理權(quán)的履行沒有落實到位： ◆ 全資企業(yè)對集團(tuán)公司出資人地位的認(rèn)知度差，缺少“投資人應(yīng)獲取收益”的概念； ◆ 收取子公司管理費，其他收益權(quán)尚未行使； ◆ 對相應(yīng)的權(quán)利缺少制度保障，目前在冊只有一項制度，即管理費收取暫行辦法。 管 理 職 能 重大決策權(quán) 權(quán)利內(nèi)容： ◆ 子公司的產(chǎn)權(quán)變動決策； ◆ 投資決策； ◆ 融資決策； ◆ 集團(tuán)公司自身決策。 實施現(xiàn)狀： ◆ 重大決策權(quán)沒有落實到位，有些權(quán)利沒有行使，如投資收益權(quán)； ◆ 重大決策權(quán)多頭管理現(xiàn)象嚴(yán)重 ，導(dǎo)致決策難，如投資權(quán)三個部門各管一塊，最主要的問題是投資管理權(quán)的職責(zé)與界限沒有明確； ◆ 對“重大決策”概念的定義不清楚，范圍不明確，細(xì)化程度不夠，導(dǎo)致執(zhí)行不力 ； ◆ 重大決策權(quán)制度保障不完善，目前只有投資權(quán)與擔(dān)保相關(guān)的制度。 管 理 職 能 資本運作管理 產(chǎn)權(quán)交易管理 產(chǎn)權(quán)變動決策管理 投資決策管理 債權(quán)、股權(quán)、融 資管理 融資擔(dān)保管理 資金管理 CCAFM 選擇管理權(quán) 權(quán)利內(nèi)容： ◆ 派出股東代表，董事、監(jiān)事； ◆ 建立激勵上述人員的機(jī)制和政策。 實施現(xiàn)狀： ◆ 選擇管理權(quán)基本落實到位，對權(quán)屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的控制較嚴(yán)； ◆ 行使管理權(quán)形式需要進(jìn)一步改進(jìn)與完善，如董事選拔的程序與標(biāo)準(zhǔn)；董事會與董事的職責(zé)行使規(guī)定； ◆ 激勵機(jī)制建立不完善，影響相關(guān)人員履行職責(zé)的積極性； ◆ 制度較完善，但需要結(jié)合形勢發(fā)展與企業(yè)實際情況完善與補充。 管 理 職 能 軍品專營權(quán) 權(quán)利內(nèi)容： ◆ 軍品科研生產(chǎn)任務(wù)抓總； ◆ 實行總承包和系統(tǒng)工程管理； ◆ 決定軍品發(fā)展戰(zhàn)略。 實施現(xiàn)狀： ◆ 軍品專營權(quán)基本落實到位； ◆ 軍品板塊的一些管理職能沒有統(tǒng)一管理，導(dǎo)致軍品專營權(quán)的管理不集中，難以統(tǒng)籌把握。如軍品安全、對外貿(mào)易等； ◆ 軍品未來的發(fā)展可能既有計劃性質(zhì)又要適合市場經(jīng)濟(jì)，“軍品專營權(quán)”說法已不適應(yīng)軍品的發(fā)展方向。 管 理 職 能 董事、監(jiān)事管理 業(yè)務(wù)單元高級 人員管理 建立激勵機(jī)制 軍品生產(chǎn)管理 軍品科研管理 軍品安全管理 軍品對外貿(mào)易 軍品戰(zhàn)略管理 兵裝集團(tuán)管理定位分析 ——四項權(quán)利提出的管理職能（ 2） CCAFM 1. 法律賦予的出資人權(quán)利 ? 資產(chǎn)收益權(quán) ? 重大決策權(quán) ? 選擇管理權(quán) ? 軍品專營權(quán) 總部管理職能 資本運作管理 產(chǎn)權(quán)交易管理 產(chǎn)權(quán)變動決策管理 投資決策管理 債權(quán)、股權(quán)、融 資管理 融資擔(dān)保管理 資金管理 董事、監(jiān)事管理 業(yè)務(wù)單元高級 人員管理 建立激勵機(jī)制 軍品生產(chǎn)管理 軍品科研管理 軍品安全管理 軍品對外貿(mào)易 軍品戰(zhàn)略管理 兵裝集團(tuán)管理定位分析 兵裝集團(tuán)使行四項權(quán)利所要求的管理職能匯總 CCAFM ? 多元化經(jīng)營的好處在于可以帶來 “ 協(xié)同效應(yīng) ” 。集團(tuán)總部的基本職能就是發(fā)掘和實現(xiàn)這種 “ 協(xié)同效應(yīng) ” 。在這個意義上，集團(tuán)總部并不只是一個 “ 花錢 ”的成本中心，它還應(yīng)該創(chuàng)造價值； ? 企業(yè)集團(tuán)的價值創(chuàng)造可以分成兩個層次：一是投資項目或業(yè)務(wù)本身帶來的價值；二是這些投資項目或業(yè)務(wù)之間的 “ 協(xié)同效應(yīng) ” 帶來的價值。第一層次的價值創(chuàng)造發(fā)生在子公司層面，在這些投資項目或業(yè)務(wù)獨立經(jīng)營時已經(jīng)存在。第二層次的價值創(chuàng)造只能發(fā)生在集團(tuán)層面，這些不同的投資項目或業(yè)務(wù)之間可能存在關(guān)聯(lián)和互動，因此可能帶來它們獨立經(jīng)營時不可能存在的價值； ? 第二層次的價值是真正反映集團(tuán)必要性之所在，也是集團(tuán)總部應(yīng)當(dāng)關(guān)注和解決的問題。在這個意義上，發(fā)現(xiàn)和維持這種 “ 協(xié)同效應(yīng) ” ，并履行與之相應(yīng)的管理職能是集團(tuán)總部的一種責(zé)任，這種責(zé)任來自于下屬業(yè)務(wù)單元自身發(fā)展對集團(tuán)總部提出的需求。 下面將通過分析兵裝集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元為完成自身的發(fā)展對集團(tuán)總部提出需求，因此明確了兵裝集團(tuán)總部應(yīng)該提供的價值貢獻(xiàn)，也即應(yīng)履行的義務(wù) 兵裝集團(tuán)管理定位分析 ——集團(tuán)履行義務(wù)（價值貢獻(xiàn)）提出的管理職能 CCAFM 汽車業(yè)務(wù)的發(fā)展對集團(tuán)總部的需求 ?由于集團(tuán)正在進(jìn)行汽車與零部件業(yè)務(wù)的資產(chǎn)重組，并將最終進(jìn)入資本市場，目前兵裝集團(tuán)必須進(jìn)一步提高 資源整合 的能力，并從人才結(jié)構(gòu)與管理水平上提高 資本運作的能力 ，以滿足汽車業(yè)務(wù)發(fā)展需要； ?由于自主研發(fā)能力不足，兵裝集團(tuán)逐步進(jìn)入高附加值的轎車領(lǐng)域時將會受到嚴(yán)重的制約，如何在集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行研發(fā) /技術(shù)協(xié)同 ，如何在集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行最大限度的信息知識 協(xié)同 ，逐步提高技術(shù)研發(fā)能力，這已成為汽車業(yè)務(wù)發(fā)展對兵裝集團(tuán)總部管理提出的迫切要求。 兵裝集團(tuán)總部價值貢獻(xiàn) 業(yè)務(wù) 拓展 管理 輸出 資源 共享 業(yè)務(wù) 協(xié)同 資源 整合 零部件業(yè)務(wù)的發(fā)展對集團(tuán)總部的需求 ?為解決零部件業(yè)務(wù)資源分散、內(nèi)部競爭和缺乏經(jīng)濟(jì)規(guī)模等突出問題，集團(tuán)總部必須根據(jù)兵裝總體發(fā)展戰(zhàn)略，系統(tǒng)地對零部件業(yè)務(wù)布局進(jìn)行規(guī)劃，強化集團(tuán) 戰(zhàn)略管理 的職能，提高對零件、部件、結(jié)構(gòu)件市場及生產(chǎn) 協(xié)同能力 ； ?集團(tuán)應(yīng)在零部件企業(yè)間充分 共享相關(guān)資源 ；系統(tǒng)分析并幫助企業(yè)確定零部件產(chǎn)品的市場定位，不斷拓展業(yè)務(wù)，減少內(nèi)部競爭，并盡快形成零部件核心業(yè)務(wù)；集團(tuán)需要系統(tǒng)總結(jié)集團(tuán)內(nèi)相關(guān)零部件企業(yè)的成功經(jīng)驗，并進(jìn)行推廣，逐步提高零部件企業(yè)的管理能力。 摩托車業(yè)務(wù)的發(fā)展對集團(tuán)總部的需求 ?由于建設(shè)與嘉陵之間的同業(yè)競爭問題已成為影響兵裝集團(tuán)實現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化的阻礙因素，集團(tuán)總部應(yīng)從戰(zhàn)略發(fā)展的角度對摩托車業(yè)務(wù)進(jìn)行 資源整合 與 資源共享 ； ?集團(tuán)必須強化協(xié)同能力，在在摩托車科研開發(fā)和產(chǎn)品布局、生產(chǎn)布點上進(jìn)行有效 協(xié)同 ?集團(tuán)必須對摩托車業(yè)務(wù)的人才配置進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃，鼓勵人才的內(nèi)部流動，培養(yǎng)并強化集團(tuán)共同的企業(yè)文化和價值理念。 光電業(yè)務(wù)的發(fā)展對集團(tuán)總部的需求 ?為有效解決光電有效資源分散，產(chǎn)業(yè)規(guī)模優(yōu)勢尚未形成，具有發(fā)展強勢的企業(yè)尚未出現(xiàn)的問題，兵裝集團(tuán)總部必須提高 戰(zhàn)略管理 的能力，根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的要求，系統(tǒng)規(guī)劃光電業(yè)務(wù)的發(fā)展方向； ?集團(tuán)總部必須對光電企業(yè)提供 產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào) ，并進(jìn)行有效的 內(nèi)部整合 ；由于研發(fā)能力弱，如何在集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行研發(fā) /技術(shù)協(xié)同 ，如何在集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行最大限度的信息知識 協(xié)同 ，逐步提高技術(shù)研發(fā)能力，這也已成為光電產(chǎn)業(yè)發(fā)展對兵裝集團(tuán)總部管理提出的迫切要求。 兵裝集團(tuán)管理定位分析 ——集團(tuán)總部價值貢獻(xiàn) CCAFM 業(yè)務(wù)拓展 管理輸出 資源共享 業(yè)務(wù)協(xié)同 資源整合 兵裝集團(tuán)總部價值貢獻(xiàn) ?人才配置 ?資產(chǎn)重組 ?債務(wù)重組 ?企業(yè)并購 ?總結(jié)兵裝集團(tuán)內(nèi)企業(yè)成功經(jīng)驗 ?推廣先進(jìn)管理技術(shù) ?人才選拔、培養(yǎng)和激勵 ?企業(yè)文化創(chuàng)造 ?業(yè)績考核 ?確定兵裝集團(tuán)發(fā)展方向 ?市場研究 ?產(chǎn)品市場定位 ?國際拓展 ?收購競爭對手 ?品牌創(chuàng)造和分享 ?資金共享 ?信息共享 ?政府與公共關(guān)系處理 ?法律 /稅務(wù)共享 ?市場協(xié)同 ?生產(chǎn)協(xié)同 ?研發(fā) /技術(shù)協(xié)同 ?信息知識協(xié)同 兵裝集團(tuán)管理定位分析 兵裝集團(tuán)履行義務(wù)（價值貢獻(xiàn)）所要求的管理職能匯總 2. 集團(tuán)義務(wù)（價值貢獻(xiàn)） ?業(yè)務(wù)拓展 ?管理輸出 ?資源共享 ?業(yè)務(wù)協(xié)同 ?資源整合 CCAFM 1. 法律賦予的出資人權(quán)利 ? 資產(chǎn)收益權(quán) ? 重大決策權(quán) ? 選擇管理權(quán) ? 軍品專營權(quán) 總部管理職能 2. 兵裝集團(tuán)履行的義務(wù)（價值貢獻(xiàn)） ? 業(yè)務(wù)拓展 ? 管理輸出 ? 資源共享 ? 業(yè)務(wù)協(xié)同 ? 資源整合 總部管理職能 兵裝集團(tuán)總部管理職能 ?產(chǎn)權(quán)變動決策管理 ?產(chǎn)權(quán)交易管理 ?質(zhì)量、安全、環(huán)保管理 ?信息管理 ?科技管理 ?物流協(xié)同 ?采購協(xié)同 ?生產(chǎn)管理 ?市場研究與協(xié)同 ?法律 /稅務(wù)管理 ?政府與公共關(guān)系管理 ?品牌創(chuàng)造與分享 ?企業(yè)文化管理 ?財務(wù)管理 ?績效考核管理 ?權(quán)屬企業(yè)高級人員管理 ?董事、監(jiān)事管理 ?人力資源管理 ?國際拓展 ?兵裝集團(tuán)資金管理 ?兵裝集團(tuán)投資決策管理 ?兵裝集團(tuán)戰(zhàn)略管理 ?融資擔(dān)保管理 ?債權(quán)、股權(quán)、融資管理 ?內(nèi)部審計 兵裝集團(tuán)管理定位及管理職能分析 CCAFM 兵裝集團(tuán)總部的管理定位為五個責(zé)任中心： 戰(zhàn)略管理 責(zé)任中心 資本運營 責(zé)任中心 財務(wù)監(jiān)管 責(zé)任中心 資源管理 責(zé)任中心 運營協(xié)調(diào) 責(zé)任中心 兵 裝 集 團(tuán) 總 部 管 理 職 能 ?產(chǎn)權(quán)變動決策管理（資本） ?產(chǎn)權(quán)交易管理（資本） ?質(zhì)量、安全、環(huán)保管理（運營） ?信息管理（資源） ?科技管理（資源） ?物流協(xié)同（運營） ?采購協(xié)同（運營） ?生產(chǎn)管理（運營） ?法律 /稅務(wù)管理（財務(wù)） ?兵裝集團(tuán)資金管理（財務(wù)） ?財務(wù)管理（財務(wù)） ?品牌創(chuàng)造與分享（資源） ?企業(yè)文化管理（戰(zhàn)略） ?政府與公共關(guān)系管理（資源） ?績效考核管理（資源） ?權(quán)屬企業(yè)高級人員管理（資源） ?董事、監(jiān)事管理（資源） ?人力資源管理（資源） ?國際拓展（戰(zhàn)略） ?市場研究與協(xié)同（戰(zhàn)略） ?兵裝集團(tuán)投資決策管理（資本） ?兵裝集團(tuán)戰(zhàn)略管理（戰(zhàn)略） ?融資擔(dān)保管理（資本） ?債權(quán)、股權(quán)、融資管理（資本） CCAFM 兵裝集團(tuán)總部管理定位 戰(zhàn)略管理 責(zé)任中心 資本運營 責(zé)任中心 資源管理 責(zé)任中心 運營協(xié)調(diào) 責(zé)任中心 財務(wù)監(jiān)控 責(zé)任中心 管理職能： ? 制定兵裝集團(tuán)戰(zhàn)略 規(guī)劃 ? 兵裝集團(tuán)戰(zhàn)略實施 過程監(jiān)控 ? 兵裝集團(tuán)戰(zhàn)略實施 結(jié)果評價與戰(zhàn)略目 標(biāo)調(diào)整 ? 企業(yè)文化建設(shè) ? 國際拓展 管理職能： ? 兵裝集團(tuán)重大投 資管理 ? 債權(quán)、股權(quán)、融 資管理 ? 融資擔(dān)保管理 管理職能： ? 資金計劃管理 ? 預(yù)算控制 ? 財務(wù)分析 ? 審計監(jiān)察 管理職能： ? 人力資源開發(fā)與 管理 ? 績效考核管理 ? 業(yè)務(wù)單元