【文章內(nèi)容簡介】 100消盡期間消盡期間法采用的動態(tài)日程計劃不是從最初的消盡期間直接制定整體 日程計劃 ,而是動態(tài)地每次只做一個批量的計劃消盡期間法雖然是不考慮庫存維持費用 ,庫存不足費用 ,需求的不明確 性等問題 ,但是明確表達生產(chǎn)線日程計劃的方法34 俊科顧問 – 生產(chǎn)計劃與物料控制實務(wù)培訓(xùn)掌握各車間工作量的大概情況 ,估計訂購部品何時到 ,工作量是否超過 生產(chǎn)能力等 .但是在負荷分配中不制定作業(yè)順序及準確的日程計劃負荷分配代表性的方法有前進負荷和后進負荷分配例 負荷分配從現(xiàn)在工作開始分配以后的作業(yè) ,既各訂單的處理時間累積到 各車間 ,必要時可以超過其交貨期為了預(yù)計各訂單完成日期 ,并且有足夠生產(chǎn)能力條件下制定各 時間段生產(chǎn)能力前進負荷分配將各訂單的處理時間從交貨日開始倒過來配到車間 ,必要時可能 超過生產(chǎn)能力主要目的是掌握各車間各時期必要的生產(chǎn)能力根據(jù)以上內(nèi)容重新分配生產(chǎn)能力或增加總生產(chǎn)能力后進負荷分配擁有 3個生產(chǎn)車間 ,每個車間有一臺機器的某工廠對 A,B,C3個訂單進行負荷分配 ,各訂單經(jīng)過的工程順序和工程時間如右表 ,車間里移動 /待機時間可以忽略不計訂單 車間 /機器 (小時 ) 交貨期 (日 )ABC1/73/52/62/71/43/23/62/31/33323. 斷續(xù)工程的日程計劃35 俊科顧問 – 生產(chǎn)計劃與物料控制實務(wù)培訓(xùn)以此為基礎(chǔ) ,假設(shè)各車間的能力是無限的 ,前進負荷分配 .首先制定前進負荷分配時間表例 續(xù) 第一天 第二天 第三天8 16 24(小時 )訂單工作日時間ABC車間 1(7) 車間 2(7) 車間 3(6)3(5) 1(4) 2(3)2(6) 3(2)1(3)7 14 205 9 126 2 11交貨期交貨期交貨期從時間表制定各車間的前進負荷分配表如下車間 1機器時間108642一天 二天 三天A(7)B(3)B(1)C(3)410 車間 2108642一天 二天 三天A(1)C(6) A(6)B(3)97車間 3108642一天 二天 三天B(5)C(2)A(2)27A(4)436 俊科顧問 – 生產(chǎn)計劃與物料控制實務(wù)培訓(xùn)從前一頁可以看出各車間每日的負荷非常不均衡 ,特別是各車間有限生產(chǎn)能力是8個機器小時 ,加班也要做計劃 ,如果不能加班時應(yīng)調(diào)整負荷分配 ,因此應(yīng)了解各訂單的最大可延遲時間 ,沒有那些訂單可延遲多長時間的正確算法 ,只依賴于觀察和發(fā)現(xiàn)的方法 .下列表是以各訂單的最大可延遲時間和以此為基礎(chǔ)做的新的負荷表例 續(xù) 從上面的結(jié)果看出訂單 B的結(jié)束日比以前晚了一天 ,也就是 3天車間 1機器時間108642一天 二天 三天A(7)B(3)C(3)67車間 2108642一天 二天 三天A(1)C(6) A(6)B(3)37車間 3108642一天 二天 三天B(5)C(2) A(2)27A(4)4訂單ABC可延遲時間4125 B(1)16用前進負荷分配方法時 ,負荷量平均 ,滿足交貨時間就可以直接使用但是負荷量不均衡或超過生產(chǎn)能力時 ,用延遲訂單開始時間調(diào)整37 俊科顧問 – 生產(chǎn)計劃與物料控制實務(wù)培訓(xùn)后進負荷分配是從交貨期開始倒過來計算各車間的累積處理時間 .首先制定后進負荷分配時間表例 續(xù) 第一天 第二天 第三天8 16 24(小時 )訂單工作日時間ABC車間 1(7) 車間 2(7) 車間 3(6)3(5) 1(4) 2(3)2(6) 3(2)1(3)11 18 2417 21 2411 13 16交貨期交貨期交貨期由時間表制定各車間的后進負荷分配表如下車間 1機器時間108642一天 二天 三天A(4)4車間 2 車間 3A(3)6B(4)4108642一天 二天 三天C(3)3A(5)8108642一天 二天 三天B(4)6A(6)74125不管前進 ,后進負荷分配 ,根據(jù)需要調(diào)節(jié)訂單的開始時間既可以按期交貨 ,也可以滿足負荷量C(3)C(3)C(2)B(1)A(2)B(3)538 俊科顧問 – 生產(chǎn)計劃與物料控制實務(wù)培訓(xùn)負荷分配只是把作業(yè)按車間分配 ,不決定車間內(nèi)的作業(yè)順序根據(jù)作業(yè)量 ,應(yīng)經(jīng)過的車間數(shù) ,經(jīng)過的車間類型 ,來決定作業(yè)順序決定作業(yè)順序1)先到位 (FCFS: first e first served)按到達車間的順序2)最短處理時間 (SPT: shortest processing time)按處理時間3)最短交貨期 (EDD: earliest due date)按交貨期最快4)最少富余時間 (STR: slack time remaining)按富余時間最少 富余時間 =到貨期所剩時間 剩余工作時間5)單位剩余工作的最少富余時間 (STR/OP: slack time remaining per operation)按剩余工作的富余時間最短的順序優(yōu)先規(guī)則剩余作業(yè)富余時間 = 到交貨期所剩時間 剩余處理時間6)緊急率 (SCR: Smallest critical ratio)按緊急率數(shù)最小的順序緊急率 = 到交貨期所剩時間 / 剩余處理時間39 俊科顧問 – 生產(chǎn)計劃與物料控制實務(wù)培訓(xùn)1)總結(jié)束時間 :指所有作業(yè)結(jié)束的時間 (既最終作業(yè)結(jié)束的時間 ),越短越好2)平均結(jié)束時間 :越短越好3)系統(tǒng)內(nèi)平均作業(yè)數(shù) :越少越好 .車間內(nèi)停留的作業(yè)數(shù)越多 ,所需保管的場所 也越多 ,車間內(nèi)部更難管理 ,降低效率4)平均交貨耽誤時間 :越小越好5)空閑時間 :車間 ,機器或作業(yè)者的空閑時間越短越好作業(yè)順序評價基準 利用優(yōu)先順序規(guī)則決定的作業(yè)順序 ,其評價基準如下優(yōu)先順序中 :最短處理時間規(guī)則是從效率角度考慮的最小富余時間規(guī)則和緊急率規(guī)則是從交貨期角度考慮 實際工作中經(jīng)常把交貨期比效率看的更重要 ,因此單位剩余工作 的最小富余時間規(guī)則和緊急率規(guī)則廣泛使用40 俊科顧問 – 生產(chǎn)計劃與物料控制實務(wù)培訓(xùn)經(jīng)過一個車間的情況 :某一車間里有 5項等待中的作業(yè) ,下列表顯示 5項作業(yè)到達的順序 ,處理時間 ,交貨期及富余時間 ,緊急率 .若車間沒有空閑時間 ,5項作業(yè)的總結(jié)束時間不管任何情況都是 20天例 1)先到位 (FCFS)ABCDE2)最短處理時間 (SPT)DBECA3)最短交貨期 (DD)BDEAC4)最少富余時間 (STR) 5)單位剩余工作的最少富余時間 (STR/OP) BDAEC作業(yè)順序6)緊急率 (CR) BAEDC作業(yè) 到達順序 處理時間日 交貨期日ABCDE12345635241041559合計 20作業(yè) 最少富余處理時間日 交貨期日ABCDE106=443=1155=1052=394=5635241041559緊急率10/6=4/3=15/5=35/2=9/4=41 俊科顧問 – 生產(chǎn)計劃與物料控制實務(wù)培訓(xùn)為評價各自的作業(yè)順序 ,求出各自的平均結(jié)束時間 ,系統(tǒng)內(nèi)平均作業(yè)數(shù) ,平均交貨耽誤時間例 續(xù) 作業(yè) 交貨期日處理時間日 流程時間日ABCDE6352469141620交貨期耽誤0501111平均結(jié)束時間 =總流程時間 /作業(yè)量系統(tǒng)內(nèi)平均作業(yè)量 =總流程時間 /總處理時間平均交貨耽誤時間 =總交貨期耽誤時間 /作業(yè)量交貨耽誤時間 =0,當(dāng)流程 交貨期 流程 交貨期按此公式利用先到位規(guī)則求出作業(yè)順序的效率1041559合計 20 65 27平均結(jié)束時間 =65/5=13系統(tǒng)內(nèi)平均作業(yè)量 =65/20=平均交貨耽誤時間 =27/5=42 俊科顧問 – 生產(chǎn)計劃與物料控制實務(wù)培訓(xùn)同樣方法根據(jù)其它規(guī)則 ,可以求出作業(yè)順序的作業(yè)效率 ,結(jié)果如下 :例 續(xù) 規(guī)則平均結(jié)束日 平均交貨期耽誤時間日平價基準先到位最短處理時間最短交貨期最小富余時間緊急率ABCDEDBECABDECABDAECBAEDC系統(tǒng)內(nèi)平均作業(yè)量3131012以此為依據(jù)選擇適當(dāng)?shù)淖鳂I(yè)順序作業(yè) 順序2最短處理時間規(guī)則是減少平均結(jié)束時間和系統(tǒng)內(nèi)平均作業(yè)數(shù)的規(guī)則因此不論何時 ,這兩個基準比其他規(guī)則帶來更好結(jié)果43 俊科顧問 – 生產(chǎn)計劃與物料控制實務(wù)培訓(xùn)下篇 物料控制篇44 俊科顧問 – 生產(chǎn)計劃與物料控制實務(wù)培訓(xùn)我國的庫存成本? 2023年我國庫存為 4萬億元– 占我國 GDP的 50%– 發(fā)達國家一般為 10%? 如果我國達到這個水平 , 每年可減少 – 發(fā)展中國家為 25%? 如果我國達到這個水平 , 每年可減少 2萬億元庫存45 俊科顧問 – 生產(chǎn)計劃與物料控制實務(wù)培訓(xùn)物料管理 q 兩個基本重點 216。 用戶的服務(wù)水平216。 訂貨成本與庫存成本q 兩個基本決策216。 訂貨時機（何時訂貨）216。 訂貨批量（定多少貨）46 俊科顧問 – 生產(chǎn)計劃與物料控制實務(wù)培訓(xùn)庫存管理的本質(zhì)是在服務(wù)水平與成本之間的平衡47 俊科顧問 – 生產(chǎn)計劃與物料控制實務(wù)培訓(xùn)物料管理的精髓不斷料 不呆 料不囤料48 俊科顧問 – 生產(chǎn)計劃與物料控制實務(wù)培訓(xùn)一、庫存相關(guān)成本? 有三大類成本對庫存決策起到?jīng)Q定性的重要作用，即采購成本、庫存持有成本和缺貨成本。這些成本之間互相沖突或存在悖反關(guān)系。要確定訂購量補足某種產(chǎn)品的庫存，就需要對其相關(guān)成本進行權(quán)衡?？偝杀?