某地產(chǎn)公司戰(zhàn)略研究(編輯修改稿)
2025-02-03 09:17 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 超級大盤 ?與云湖集團合作，借超級大盤躋身開發(fā)企業(yè)前列：金地已經(jīng)確定與上海云湖集團合作開發(fā)青浦云湖項目，該項目總投資近11億元人民幣，計劃于 2023年 3月建成， 04年 10月已開始籌備，僅一期建筑總體量就超過 20多萬平方米，憑借此項目，金地成為上海領(lǐng)先的開發(fā)企業(yè)之一 金地的合作開發(fā)模式 ： 借鑒金地上海公司的發(fā)展歷程，表明與當(dāng)?shù)貙嵙ζ髽I(yè)合作開發(fā)，是切入異地市場的一把利器。 金地異地擴張實例 金地核心競爭力分析 金地集團管控體系 金地人力資源管理系統(tǒng) 金地品牌管理體系 金地創(chuàng)新能力與創(chuàng)新機制 金地核心競爭力：業(yè)界領(lǐng)先的人力資源管理系統(tǒng)；完善的品牌體系；不斷改進的 集團管控體系；項目創(chuàng)新能力。 核心競爭力 強有力的集團管控體系 創(chuàng)新能力與創(chuàng)新機制 完善的品牌體系 人力資源管理系統(tǒng) 金地核心競爭力分析 金地核心競爭力分析 金地集團管控體系 金地人力資源管理系統(tǒng) 金地品牌管理體系 金地創(chuàng)新能力與創(chuàng)新機制 完善公司治理結(jié)構(gòu)，規(guī)范公司決策和運作 《 公司章程 》 《 股東大會議事規(guī)則 》 《 董事會議事規(guī)則 》 《 總裁工作細(xì)則 》 法人治理 保證各項業(yè)務(wù)有章可循，規(guī)范操作 《 投資管理程序 》 、 《 集團與地產(chǎn)子公司管理責(zé)權(quán)劃分的規(guī)定 》 、《 地產(chǎn)子公司組織管理規(guī)范 》《工程質(zhì)量管理程序 》 、 《 工程管理巡檢制度 》 、 《 工程成本管理與監(jiān)控程序 》 、 《 產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)程序 》 、 《 技術(shù)應(yīng)用程序 》 、 《項目設(shè)計管理監(jiān)控細(xì)則 》 、 《 地產(chǎn)子公司工程招標(biāo)工作原則 》 、《 品牌管理手冊 》 、 《 媒體關(guān)系管理制度 》 經(jīng)營管理 《 財務(wù)管理制度 》 《 稅務(wù)管理制度 》 《 會計管理制度 》 《 固定資產(chǎn)和低值易耗品管理程序 》 《 集團下派財務(wù)負(fù)責(zé)人管理辦法》 《 合同管理辦法 》 … 財務(wù)管理 與一般公司由控股大股東主持企業(yè)整體運營的情況不同，金地集團股權(quán)十分分散，且第一大股東不參與 公司實際管理工作，所以整個金地集團的運行和治理主要靠各種規(guī)章制度維持。金地在上市后不斷完善其內(nèi) 部控制體系，在法人治理、經(jīng)營管理、財務(wù)管理等方面建立了健全的規(guī)范制度，基本涵蓋公司經(jīng)營管理的各 層面和各主要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。 金地管控制度基礎(chǔ) 金地集團管控模式順應(yīng)企業(yè)發(fā)展，從 1998年單項目的操作型管控模式到 20232023年期間跨區(qū)域的多項目的“戰(zhàn)略型偏操作型模式”的變遷。 2023年逐漸過渡到了“戰(zhàn)略型管控模式”。 2023年后，金地的母子公司管控基本上是以戰(zhàn)略型管控為主流。未來隨著金地多元化戰(zhàn)略的進一步落實，預(yù)計其管控模式將偏向財務(wù)型管理。 戰(zhàn)略型管理 管理模式 功能和人員配置 ?財務(wù) /資產(chǎn) ?戰(zhàn)略規(guī)劃 ?投資管理 /監(jiān)控 ?收購兼并 ?人力資源管理 ?品牌管理 ?法律審計 ?產(chǎn)品研發(fā) ?戰(zhàn)略性采購 集團總部功能 核心功能 重要功能 集分權(quán) 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 財務(wù)型管理 ?財務(wù) /資產(chǎn) ?戰(zhàn)略規(guī)劃 ?投資管理 /監(jiān)控 ?收購兼并 分權(quán) 操作型管理 ?財務(wù) /資產(chǎn) ?戰(zhàn)略規(guī)劃 ?投資管理 /監(jiān)控 ?收購兼并 ?人力資源管理 ?品牌管理 ?法律審計 ?產(chǎn)品研發(fā) ?戰(zhàn)略性采購 ?人事行政 ?銷售管理 ?工程管理 ?采購管理 集權(quán) 總部組織機構(gòu)的管理 總部組織機構(gòu)的管理 總部組織機構(gòu)的管理 可以看出，金地集團對管控模式的選擇是 彈性的 、靈活的和務(wù)實的，并不是一成不變的，而是適應(yīng)企業(yè)的不同發(fā)展階段，而進行動態(tài)調(diào)整和優(yōu)化的過程。 總結(jié) 金地集團管控模式選擇 金地目前實行 ” 戰(zhàn)略性集團總部 +專業(yè)化區(qū)域 /城市公司 +項目公“的的三級管控。 ?矩陣式管理： – 總部職能部門對各地分子公司的相關(guān)職能進行對口指導(dǎo)和支持 – 各地分子公司也具有各核心職能 ?區(qū)域管理：根據(jù)區(qū)域重要性，確定分支機構(gòu)級別 – 區(qū)域性公司：指北京、上海和深圳三大公司，負(fù)責(zé)三大經(jīng)濟圈的項目管理，在當(dāng)?shù)亻_發(fā)項目，并向周邊城市滲透，如北京公司在天津獲取項目；上海公司在寧波開發(fā)項目；深圳公司在東莞、廣州開發(fā)項目 – 城市公司：在中、西部內(nèi)陸地區(qū)具有發(fā)展?jié)摿Φ闹行某鞘校ㄈ缥錆h、西安），設(shè)立公司進行長期運作，此外金地還對重慶、成都、沈陽等區(qū)域中心城市進行了充分的研究和考查，逐步進入。 – 項目公司：根據(jù)個別項目的收益情況，在一些二、三線城市選擇一些項目，以提高盈利水平，并使公司未來的業(yè)績增長更加平穩(wěn) 管控模式及組織架構(gòu) ?集團總部定位：投資決策中心，管理調(diào)控中心，資源配置中心、信息整合中心、品牌文化輸出中心 – 建立上下認(rèn)同的總體發(fā)展戰(zhàn)略，使母子公司朝著共同的目標(biāo)發(fā)展 – 財務(wù)統(tǒng)一管理，如子公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人任命，資金的統(tǒng)一配置、調(diào)度和預(yù)決算管理 – 提供 信息共享及中央服務(wù)：通過強大的信息平臺實現(xiàn)信息共享，使集團可以及時監(jiān)控下面資金調(diào)配、生產(chǎn)進度、銷售進度情況 – 形成統(tǒng)一的企業(yè)文化：建立金地公司統(tǒng)一的行為道德規(guī)范，讓員工知道如何做人做事 – 建立績效管理體系：制定從定量到定性的考評方法，準(zhǔn)確評估員工表現(xiàn)，減少抱怨并促進員工能力提高 ?母子公司責(zé)權(quán)劃分： – 集團總部負(fù)責(zé)重大經(jīng)營決策：如項目投資決策、總體設(shè)計方案、營銷策劃方案等，均由母公司評審與拍板 – 同時給予子公司充分的授權(quán)：除項目投資決策等幾項重大決策外，集團總部將其它經(jīng)營管理權(quán)全部下放到子公司，加快子公司的反應(yīng)速度和對當(dāng)?shù)厥袌龅倪m應(yīng)能力 投資決策中心，管理調(diào)控中心，資源配置中心、信息整合中心、品牌文化輸出中心 各子公司 戰(zhàn)略 財務(wù) 信息
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