【文章內(nèi)容簡介】 ※ 保證團隊決定做好工作的最佳方式或者說是?重新設(shè)計?。 53 （ 1） 以用戶為中心的規(guī)程 。 （ 2） 目的明確的原則 。 （ 3） 指導(dǎo)原則 。 （ 4） 建立公認的限制條件 。 （ 5） 有效會議和相互交流的習(xí)慣 。 （ 6） 職責(zé)分明 。 （ 7） 工作責(zé)任清楚 。 （ 8） 決策機制 。 （ 9） 解決問題的機制 。 （ 10） 提高工作效率的反饋信息 。 （ 11） 重新設(shè)計工作方式 。 （ 12） 學(xué)習(xí)與持續(xù)發(fā)展 。 （ 13）操作規(guī)程的不斷應(yīng)用和發(fā)展。 13 條團隊操作規(guī)程 54 團隊沖突處理的 5 種策略 1. 退卻或回避 這種策略需要人們對沖突臵之不理 ， 以期不了了之 。 該策略的不足之處在于只能暫緩人們直接的面對面的沖突 。 2. 安撫或遷就 執(zhí)行這一策略的人更多地是關(guān)注人 ， 而不是關(guān)注完成工作任務(wù) 。 他們認為公開的沖突具有破壞性 。 這種做法的缺陷在于 ， 只是權(quán)宜之計 ， 有時會杯水車薪 。 55 3. 妥協(xié) 妥協(xié)者認為 ， 人人應(yīng)當(dāng)有平等的機會發(fā)表意見 。 如利用投票方 式避免直接沖突 。 他們認為 ， 重要的不是高質(zhì)量的解決方案 ， 而是人人都能接受的方案 。 妥協(xié)法的問題在于 : 大家都有所損失 ， 不可能通過妥協(xié)達成最佳 解決方案 。 4. 硬逼或決戰(zhàn) 喜歡采用硬逼或決戰(zhàn)式解決方案的人認為 ， 達到自己的目的比 關(guān)心人更重要 。 除非有高于他們的仲裁力量 ， 否則 ， 他們不會 服從仲裁 。 這一策略的弊端是 ， 沖突的真正起因得不到解決 ， 所以任何解 決方案都是暫時的 。 56 5. 解難或協(xié)作 信奉這種做法的人對人和效果同樣重視 。 他們認為 ， 要開誠布公地 予以處理 ， 努力尋求群體共識 ， 而且也愿意為此耗時費力 。 這種策略的缺點是 ， 對價值觀不同或目標(biāo)各異的人不起作用 。 另一 缺點是很耗費時間 。 57 培養(yǎng)團隊精神 團隊精神 ( teamspirit )， 可透過各種團體活動 ， 建立及培養(yǎng)成員互信互助的合作精神 。 培養(yǎng)團隊精神 ， 是基于人與人之間的互信互助 ， 所以要培養(yǎng)這種精神 ， 必須先要兼顧團隊內(nèi)的三大基本因素 。 團隊精神可以用三個 「 信 」 字代表： ※ 團隊的信念 ( ideology ) ※ 團隊的信心 ( confidence ) ※ 團隊內(nèi)的信任 ( trust ) 58 團 隊 的 激 勵 59 什么是激勵 Ａ 使 Ｂ 做 Ａ 希望 Ｂ 做的事 激勵 —— 可以說是對人的積極行為、良好表現(xiàn)及時給予承認、支持、獎賞和鼓勵。正激勵是主動性的激勵，它能振奮人的精神，保持飽滿的工作熱情和高漲的積極性和主動性，起正強化作用。 60 激勵理論模型 一 、 需求層次理論 （ 美國心理學(xué)家 AHMaslow） 二、激勵 保健雙因素理論（美國心理學(xué)家 ） 三 、 公平理論 （ 美國 ,1963） 員工激勵機制 61 ※ 生理的需求 。 如衣 、 食 、 睡 、 住 、 水 、 行 、 性 ※ 安全的需求 。 如保障自身安全 、 擺脫失業(yè)和喪失財產(chǎn) ※ 社交的需求 。 如情感 、 交往 、 歸屬要求 ※ 被尊重的需求 。 如自尊 （ 有實力 、 有成就 、 能勝任 、 有信心 、 獨立和自 由的 ） ， 受人尊重 （ 有威望 、 被賞識 、 受到重視和高度 評價 ） ※ 自我實現(xiàn)的需求 。 其特征是自發(fā)性的 、 集中處理問題 、 自立的 、 有不斷的 新鮮感 、 幽默感 、 濃厚興趣 、 不受束縛的想像力 、 反潮 流精神 、 創(chuàng)造力 、 講民主的性格 需求層次理論 62 激勵因素 （ 內(nèi)在因素 ） 保健因素 （ 外在因素 ） 激勵因素為滿意因素 ， 有了它便會得到滿意和激勵 。 保健因素為不滿意因素，沒有它會產(chǎn)生意見和消極行為。 激勵 保健雙因素理論 63 Oa （當(dāng)事人的工作所得、獎酬） Ob （參照對象的工作所得、獎酬） 當(dāng)事人狀況 la （當(dāng)事人的工作付出、投入 ） lb （參照對象的工作付出、投入） = 感到公平 感到占了便宜 感到吃了虧 公平理論 64 人才的分類激勵模式 一 、 Ⅰ 型人才：高熱情 、 高能力 這是企業(yè)最理想的杰出人才 。 基本對策是重用：給這些人才充分授權(quán) ， 賦予更多的責(zé)任 。 二 、 Ⅱ 型人才：低熱情 、 高能力 這類人才一般對自己的職位和前程沒有明確目標(biāo) 。 對這類人才有不同的應(yīng)對方向： 對難以融入企業(yè)文化和管理模式的 ， 干脆趁早辭退 。 65 三 、 Ⅲ 型人才：高熱情 、 低能力 這是較常見的一種 ， 尤其年輕人和新進員工 。 充分利用員工熱情 ， 及時對他們進行系統(tǒng) 、 有效的培訓(xùn) 。 提出提高工作能力的具體要求和具體方法 。 調(diào)整員工到其最適合的崗位或職務(wù) 。 四 、 Ⅳ 人才：低熱情 、 低能力 站在上崗和下崗的邊緣 。 對這類人才有不同的應(yīng)對方向： （ 1） 有限作用 。 不要對他們失去信心 ， 但控制所花時間 ， 僅開展小規(guī)模培訓(xùn) 。 首先激發(fā)其工作熱情 ， 改變其工作態(tài)度 ， 再安排到合適崗位 。 （ 2） 解雇辭退 。 66 誤區(qū)一： 激勵就是獎勵 —— 激勵不等于獎勵 誤區(qū)二： 同樣的激勵可以適用于任何人 —— 激勵要有針對性 誤區(qū)三： 只要建立起激勵制度就能達到激勵效果 —— 激勵要建立在客觀的評估之上 激勵的誤區(qū) 67 激發(fā)團隊活力 激勵策略 公平競爭 激勵員工從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到機會均等 ， 并努力創(chuàng)造公平競爭環(huán)境 。 把握時機 在員工遇到困難 ， 有強烈要求愿望時 ， 給予關(guān)懷 ， 及時激勵 。 力度足夠 對有突出貢獻的予以重獎 ， 對造成巨大損失的予以重罰 。 通過各種有效的激勵技巧 ， 達到以小博大的激勵效果 。 68 獎罰分明 健全 、 完善績效考核制度 ， 做到考核尺度相宜 、 公平合理 ， 克服 有親有疏的人情風(fēng) 。 在提薪 、 晉級 、 評獎 、 評優(yōu)等涉及員工切身利益熱點問題上務(wù)求 做到公平 。 物質(zhì)精神相結(jié)合 物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合 ， 獎勵與懲罰相結(jié)合 。 注重感化教育 ， 管理中 ? 胡羅卜加大棒 ? 的做法值得借鑒 。 69 推行職工持股計劃 使員工以勞動者和投資者的雙重身份 ， 更加具有關(guān)心和改善企 業(yè)經(jīng)營成果的積極性 。 營造合理的員工收入差距 適當(dāng)拉開收入距離，鼓勵一部分員工先富起來，使員工在反差 對比中建立持久的追求動力。 70 一個團隊要靠什么才能生存下來并取得成功 ？ 答案就是： 擁有團隊智慧 。 團隊智慧是指有效共同工作的能力 。 一個有自知之明的團隊?wèi)?yīng)該同時掌握自己的優(yōu)勢和弱勢所在 。 而團隊成員應(yīng)該明了其它成員的特性 ， 知道如何取長補短 ， 還應(yīng)該知道互相溝通 。聰明的團隊?wèi)?yīng)該努力達到這層認識 ， 并將其努力保持下去 。 團隊智慧 —— 激發(fā)團隊活力的關(guān)鍵 71 4S店員工的激勵 激勵員工 有人想做一些工作 —— 但是他不能做 有人想做一些工作 —— 但是不允許他做 有人可以做工作也被允許做 —— 但他不愿意做 72 第一種情況： 如果某人不能做某事 ， 通常有一定的實際情況：可能是員工不具備所 需要的專業(yè)技巧 。 或者是經(jīng)銷商所能提供的條件不夠充分 。 第二種情況： 這是一個典型的 ? 一個正確的員工被安排在錯誤的地方 ? 的例子 。 在許 多情況下有個別員工的能力和愛好被低估了或沒有被充分地認識 。 在 這樣情況下必須注意職工的愿望不至于因為缺乏成功感而減少 。 第三種情況： 有能力進行工作卻不愿意做 。 這通常是激勵方面的問題 。 唯一的解決 方法是立即找到他不愿意做事的原因 。 73 激勵團隊的方法 一 、 關(guān)愛激勵法： 要點： 關(guān)心員工的身體健康 。 關(guān)心員工的生活 。 關(guān)心員工的親屬 。 二 、 尊重激勵法： 要點： 尊重下屬 。 尊重員工的正常需要 。 尊重行政后勤人員 。 尊重功臣 。 74 三 、 情緒激勵法： 要點： 團體建立起親密 、 和諧氣氛來激勵員工 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)盡量消除消極氣氛 ， 創(chuàng)造出積極氣氛 。 四 、 行為激勵法： 要點： 生活上的行為激勵 。 工作上的行為激勵 。 態(tài)度上的激勵 。 75 五 、 正負激勵法： 要點： 只