卓越經(jīng)營的典范--友邦管理(編輯修改稿)
2025-02-03 02:35 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 ”（佛山友邦內(nèi)勤講師語） 增員的支持對于走組織發(fā)展路線的業(yè)務(wù)員而言無疑是最大的支持。 后臺支持培訓(xùn)支持 我們訪談到的友邦的外勤人員對于公司提供的后臺支援普遍感到滿意，同時，對于公司組織的培訓(xùn)也給與了正面評價?！拔覀兛梢匀ν度氲秸箻I(yè)中去”這是一位友邦主管對公司運作的總體評價。 營銷管理 —— 對業(yè)務(wù)員的支持 營銷管理 —— 市場定位 友邦對白領(lǐng)市場的開發(fā)主要使用了兩個策略 ： ?品牌制勝：友邦及其母公司 AIG的品牌及 AAA的財務(wù)評級對白領(lǐng)客戶有很大的影響力，友邦充分利用這一優(yōu)勢并致力于建立自己在客戶中的口碑。 ?業(yè)務(wù)員素質(zhì)領(lǐng)先：由于品牌和管理上的優(yōu)勢，友邦在市場上能招得到高素質(zhì)的業(yè)務(wù)員，這些高素質(zhì)的業(yè)務(wù)員在接受良好的培訓(xùn)后在白領(lǐng)市場上有很強的競爭力。 友邦對于市場占有率的觀念： 不過分追求市場占有率，業(yè)務(wù)規(guī)模追求持續(xù)、適度增長 . 利潤是優(yōu)先的考慮，佛山友邦總經(jīng)理：“我們只管賺錢”（不管市場占有率） 市場定位 以白領(lǐng)人士為主，但不局限這一細分市場 覆蓋所有客戶區(qū)間，但不過分追求市場占有。 起步階段 營銷管理 —— 產(chǎn)品銷售策略 新人起步階段以銷售意外險和健康險為主，這是占領(lǐng)客戶的切入點。原因 意外險、健康險易于被客戶接受，因而有助于業(yè)務(wù)員積累客戶； 讓新人一入司就從養(yǎng)老險、終身險做起，難度較大，對新人留存不利。 耕耘階段 業(yè)務(wù)員加強與客戶的聯(lián)系，通過專業(yè)的理賠和客戶服務(wù)，提高客戶的滿意度，獲得客戶的信任。 收獲階段 獲得加保壽險單和客戶轉(zhuǎn)介紹的機會 友邦有明確的 產(chǎn)品銷售策略（主要針對 對新人） ，其本質(zhì)是友邦對新人的一套培養(yǎng)計劃。 營銷管理 —— 人才招聘和流動 ? 第一年招人以大專學(xué)歷為基本要求 ? 第二年以后一般以大專：非大專 1： 2的比例增員 ? 在保監(jiān)委要求持證上崗以前，友邦一直要求新人必須考完證后方能上崗。 ? 在開業(yè)初期曾有針對性地挖過人，以后則不會主動挖人。 ? 對于主動跳槽過去的同業(yè)，優(yōu)秀者可以給予相應(yīng)的職級，但有定期的考核。 ? 友邦部經(jīng)理收入不高，但跳槽到同業(yè)的卻不多。 營銷管理 —— 人才招聘和流動（續(xù)） 友邦也使用了類似 LASS的增員選擇系統(tǒng) 潛能測試分析 該測試包括兩個部份：第一部份的問題主要是測驗候選人在 社交及與人相處模式的潛能 ，當(dāng)中包括建立個人良好第一印象的能力、建立良好及長遠關(guān)系的潛能、解決問題及選擇恰當(dāng)?shù)闹四Ｊ降确矫娴哪芰Γ坏诙糠莸膯栴}主要是測驗候選人在 銷售方面的潛能 ，包括對所銷售產(chǎn)品的了解程度，對探索客人需要，溝通及完滿成交的技巧及能力 若候選人能夠在第一及第二部份各獲得 70%的成績，則視為理想。 制度和文化 人性化管理 在友邦，管理的出發(fā)點是認(rèn)為業(yè)務(wù)員都渴望成功，公司的責(zé)任在于激發(fā)業(yè)務(wù)員成功的愿望，并為他們創(chuàng)造一個良好的環(huán)境，因而對業(yè)務(wù)員的動作以正面激勵為主。 一個突出的例子表現(xiàn)在基本法的考核上，公司制訂的維持考核標(biāo)準(zhǔn)較低，業(yè)務(wù)員很少因為考核壓力而去展業(yè)。 “公司的考核很松，其實成功是我們自己的事，我們怎么會不努力呢？” 友邦的管理文化之所以成功是因為這一管理文化與其隊伍現(xiàn)狀相符。友邦的業(yè)務(wù)員整體素質(zhì)較高，自我發(fā)展的意愿較強烈，因而適合其特定的管理文化。 制度和文化（續(xù)） 專業(yè)化運作： 友邦致力建立的公司和代理人之間的關(guān)系： 合伙經(jīng)營 在友邦 ,外勤作為純粹的代理人來管理，公司和代理人各自履行自己的職責(zé)。 公司和代理人通過業(yè)務(wù)員（主任）合約書的形式約定雙方的責(zé)任和權(quán)益。 合約書中記載了大量對業(yè)務(wù)員行為進行約束的內(nèi)容，比如： “不論任何理由，在任何情況下，倘公司取消任何保險契約并已退還已繳之保險費，營業(yè)員應(yīng)同時退還自該份契約所已領(lǐng)取之業(yè)務(wù)津貼予公司 ?！? “營業(yè)主任負責(zé)其本人及直屬營業(yè)員所經(jīng)手屬于或應(yīng)屬于公司之保險費、金錢、財產(chǎn)及所保管之有價證券等，倘有任何短少，均由營業(yè)主任負責(zé)補足之?！? “公司有絕對的權(quán)利隨時更改或終止任何津貼或獎金（不管是否在附表載明）” 當(dāng)中資公司的業(yè)務(wù)員沉迷于“是我們養(yǎng)活了內(nèi)勤，內(nèi)勤理應(yīng)為我們服務(wù)，公司應(yīng)該為我們做更多的事”而對公司指手劃腳時，在友邦，很少有類似的思維和由此引起的摩擦。一個突出的例子是友邦的內(nèi)外勤關(guān)系的管理： 外勤不允許進入內(nèi)勤職場 ，所有文件、材料都必須通過總臺
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