【文章內(nèi)容簡介】 堡廣播電視集團(tuán)（ RTL Group）， 合并資金規(guī)模達(dá) 190億美元，堪稱歐洲之最。目前，該集團(tuán)已把擴(kuò)張的視野擴(kuò)大到了亞洲和美國的市場。 第三種合作是幾個勢均力敵的競爭者之間互相妥協(xié)的產(chǎn)物。 ? 其結(jié)果往往是導(dǎo)致一個絕對壟斷市場結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)。如在拉美最大的電視產(chǎn)業(yè)市場巴西，美國體育與娛樂頻道 ESPN和默多克的?？怂贵w育國際公司（ Fox Sports） 以及本土最大的電視集團(tuán)環(huán)球公司屬下的環(huán)球衛(wèi)星頻道（ Globosat） 都是收費電視市場上強(qiáng)有力的競爭者。為了在尚未完全發(fā)育成熟的收費電視市場上獲取最大的利潤， 2023年初，三者干脆刀槍入庫，握手言和，利用各自的資源優(yōu)勢聯(lián)合開辦一個叫“ ESPN Fox Sports”的巴西收費體育頻道，股份平分，利益均沾。如此以來，巴西的收費電視市場至少體育節(jié)目這一塊，外人就很難染指了，除非這個“鐵三角”聯(lián)盟破裂。 增強(qiáng)戰(zhàn)略意識 ? 市場就意味著競爭。有競爭就需要有戰(zhàn)略。縱目國際電視產(chǎn)業(yè)市場，佼佼者無不都有一套明確的或者隱蔽的國際競爭戰(zhàn)略。而戰(zhàn)略的本義是將軍。最大特點是應(yīng)當(dāng)具有全局性、整體、長遠(yuǎn)和主動以及開放意識。品牌的價值正是靠經(jīng)年不懈的努力和積累。在國際電視產(chǎn)業(yè)市場叱咤風(fēng)云的默多克就是一個戰(zhàn)略經(jīng)營的高手。他 1982年與 BBC合作在歐洲首播的英國空中廣播公司（ BskyB）、1993年 在亞洲先是參股后是全資經(jīng)營的香港衛(wèi)視（ StarTV）、 1996年與 TCI（ 美國遠(yuǎn)程傳播公司）在拉丁美洲經(jīng)營的 拉美空中集團(tuán)（ Sky Latin Amaerica ）、 1997年與 MCI合作開播的美國空中廣播公司（ AskyB） 以及他在國際電視產(chǎn)業(yè)市場上參與的其他無數(shù)宗購并案，絕非心血來潮，而是 他蓄謀已久的建立全球 “日不落”媒體帝國戰(zhàn)略的組成部分之一。在與對手們的競爭中，默多克還經(jīng)常運用縱向一體化戰(zhàn)略，即同時控制電視企業(yè)的上中下游市場。如他在美國創(chuàng)辦的?？怂闺娨暰W(wǎng)（ Fox） 之所以能在短期內(nèi)取得美國第二大電視網(wǎng)的地位，并對 ESPN和 CNN\SI等專業(yè)化頻道造成巨大威脅，就是因為他給對手釜底抽薪，千方百計取得了連續(xù)幾屆全美棒球、橄欖球和籃球比賽的電視轉(zhuǎn)播權(quán)。1996年，他盤算收購香港衛(wèi)視之前，即已買下了香港幾家電影公司的影片資料庫。凡此種種，都是為了收到既控制體育節(jié)目源、又控制廣告客戶的一石二鳥之效。 ? 加拿大的商業(yè)電視企業(yè)也深諳戰(zhàn)略之道。業(yè)主們都清醒地意識到，自己所在的這個市場地廣人稀，而且被英語和法語兩個市場分割，要想做大事業(yè)，必須實行國際市場為導(dǎo)向的經(jīng)營戰(zhàn)略。在實施過程中，加拿大的電視企業(yè)一般采取三個策略，即 自制節(jié)目銷售與合作節(jié)目銷售相結(jié)合。 ? 由于加拿大出口的電視節(jié)目大多是教育性和娛樂性的動畫片、電視劇，意識形態(tài)色彩淡薄，所以在海外的銷路一直相當(dāng)不錯。為了節(jié)省成本，降低風(fēng)險，方便管理，也為了突破某些國家對進(jìn)口節(jié)目購買和播出比例的限制，加拿大的節(jié)目公司非常樂意與市場所在地的電視機(jī)構(gòu)合作，利用當(dāng)?shù)氐娜瞬盼镔Y源。 1997年底，加拿大已與 40多個國家和地區(qū)簽訂了合作制作電視節(jié)目的協(xié)議，其中包括澳大利亞、新西蘭、日本、韓國、中國大陸和香港。 1996年，節(jié)目制作業(yè)收入占加拿大第三大制片和發(fā)行公司科斯恩特集團(tuán)（擁有 4個制片子公司）總收入的 80％；而該集團(tuán)的節(jié)目產(chǎn)品有 55％是在國際市場上銷售的。 建立海外辦事機(jī)構(gòu)與購并海外電視機(jī)構(gòu)相結(jié)合。 ? 到 2023年底之前， 30多家加拿大影視制作和發(fā)行公司在全球各地建立了近 200家辦事處。這些辦事處作為開拓各個區(qū)域電視市場的據(jù)點或橋頭堡，主要有三大任務(wù)：一是銷售節(jié)目（包括預(yù)售）；二是尋找合作制片的機(jī)會和引進(jìn)節(jié)目；三是市場調(diào)查和與當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)部門和電視機(jī)構(gòu)溝通關(guān)系。與節(jié)目制作和發(fā)行公司在海外建立臨時性辦事機(jī)構(gòu)不同的是，加拿大一些實力較雄厚的電視公司近幾年開始直接參與國際電視產(chǎn)業(yè)市場的資產(chǎn)并購，以作為永久的擴(kuò)張據(jù)點。如1996年，加西環(huán)球公司（ Can West） 在獲得了加拿大五家銀行共同提供的 6。 9億美元最高限額貸款以后，開始向海外挺進(jìn)。它首先盯住了亞太地區(qū)的英語國家市場，在不到兩年的時間里，就擁有了澳大利亞悉尼十頻道 57。 5％的股份，并在新西蘭的奧克蘭出人意料地建立了兩座電視臺（ TV3和 TV4）。 1998年 10月，加西公司抓住愛爾蘭廣播電視私有化的良機(jī)，又一舉購得了該國首家私營商業(yè)電視臺 45％的股權(quán)。 自籌資金與引用外資相結(jié)合。 ? 幾乎所有在海外銷售和發(fā)行節(jié)目的電視公司在努力自籌資金的同時，都開動腦筋，積極尋求外來資金。據(jù)大西洋公司（ Atlantis） 的負(fù)責(zé)人透露，他們公司節(jié)目的制作經(jīng)費 90％是從國外籌集的，其中美國占 45％，其余 45％來自歐洲和其他國家。引用外資的一個常用的辦法是與外國大公司結(jié)盟或互相參股，如長期地、固定地為一家外國電視節(jié)目公司或播出機(jī)構(gòu)制作節(jié)目。辛納爾公司（ Sinair） 則長期為美國的公共電視臺和尼克羅迪恩頻道（ Nickelodeon） 制作兒童電視節(jié)目，同時還與英國、德國和法國的廣播公司或制作公司合作，因而從國際市場上注入的資金源源不斷。 1996年，該公司從國外獲得的資金增加了30％。 ? 商業(yè)模式的電視企業(yè)在國際市場上的成功自然有其經(jīng)營管理上的獨到之處，但品牌經(jīng)營既是他們與其他電視企業(yè)模式的主要區(qū)別，也是他們奪取競爭優(yōu)勢的主要法寶。到 20世紀(jì)吹滅她最后一根生日蠟燭的時候，全球商業(yè)性的國際電視臺已超過了 100家。商業(yè)電視企業(yè)以它特有和不斷創(chuàng)新的經(jīng)營方式，獨領(lǐng)國際電視產(chǎn)業(yè)市場的風(fēng)騷。 深化市場意識 ? 商業(yè)電視機(jī)構(gòu)的投資來源主要依靠資本市場，資源補(bǔ)償主要依靠廣告市場和訂戶市場。因此，廣告和訂戶可以說是商業(yè)電視機(jī)構(gòu)的衣食父母。最大限度地?fù)碛袕V告市場份額和訂戶數(shù)量是一切商業(yè)電視機(jī)構(gòu)追求的最大目標(biāo)。而提高節(jié)目的質(zhì)量和收視率是實現(xiàn)這一目標(biāo)的根本手段。在美國，電視節(jié)目收視率的高低就意味著收入和利潤的高低。比如三大廣播電視網(wǎng)（ NBC、 ABC和 CBS） 黃金時段的收視率增減一個百分點，廣告收入就會增減 5000萬美元。對有線電視機(jī)構(gòu)和衛(wèi)星電視機(jī)構(gòu)來說，每一個訂戶也都是有價格的。比如， 1998年， ATT收購 TCI的時候，收購價是每個訂戶 3000美元；而 1999年，美國有線電視巨頭Comcast收購另一家有線電視大腕 Media One 的時候，每個訂戶的收購價則漲到了 4000－ 5000美元。因此，對商業(yè)電視機(jī)構(gòu)來說，市場絕不是一個空泛的概念，而是一些非常具體的數(shù)據(jù)，如一個訂戶，半個收視率百分點等。 商業(yè)電視機(jī)構(gòu)市場意識的最集中的表現(xiàn)就是強(qiáng)烈的競爭意識。 ? 為了擠占更多的市場份額，商業(yè)電視的經(jīng)營者們總是絞盡腦汁，甚至不惜實行虧本經(jīng)營戰(zhàn)略，拖垮對手。比如， 1986年初，英國獨立廣播公司（ IBA） 宣布提供 3個商業(yè)衛(wèi)星頻道經(jīng)營權(quán)，剛剛涉足電視業(yè)不久的澳大利亞報業(yè)巨頭默多克（ Rupert Murdoch） 興致勃勃地參加了競標(biāo)，但最后在英國其他競爭者的聯(lián)合排擠下，敗興而歸。但是，富于競爭精神的默多克并沒有就此罷手。他索性把他的已有數(shù)百萬用戶的歐洲天空電視臺關(guān)閉，于 1989年 2月用阿斯特拉衛(wèi)星（ ASTRA） 在英國境外開播空中電視臺（ SkyTV） 四個頻道，發(fā)動了一場針對BBC、 獨立電視臺和競標(biāo)成功的英國衛(wèi)星廣播公司（ BSB， 由 Granada、 Pearson、Anglia和 Virgin等幾個商業(yè)電視機(jī)構(gòu)聯(lián)合組成）的戰(zhàn)爭。戰(zhàn)爭是殘酷的。幾乎每一周他都要損失 200萬英鎊。但默多克象一個賭紅了眼的賭徒，一邊繼續(xù)加大節(jié)目投入，一邊加緊在英國廉價推銷衛(wèi)星接收天線。直接的對手 BSB的虧損也數(shù)量可觀，一些股東打起了退堂鼓。 1990年 11月，在競標(biāo)中勝利的 BSB終于堅持不住了，要求與 SkyTV合并。舉債已達(dá) 20億英鎊的默多克得意洋洋地同意了這個要求，并在新成立的英國空中廣播公司（ BskyB） 中取得了 39。 88％的控股權(quán)。兩年后， BskyB便實現(xiàn)了經(jīng)營收支平衡。此后， BskyB在英國衛(wèi)星電視市場便一路春風(fēng)，凱歌高奏。到 1999年，已有 27％的英國人口、 600萬以上的有線電視和衛(wèi)星電視家庭收看它的 15個頻道電視節(jié)目（包括一個 24小時播出的新聞頻道），每年的收入達(dá) 25億英鎊，債務(wù)降到了 1。 5億英鎊左右。在 2023年的世界電視 100強(qiáng)排行榜上， BskyB離排名第 14的 BBC只有 5名之隔，而把英國所有的商業(yè)電視機(jī)構(gòu)遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在了身后。 濃化效益意識 ? 占領(lǐng)市場本身不是目的，而是企業(yè)追求最大效益的一種手段。效益有經(jīng)濟(jì)效益和社會效益之分。從根本上說，不管是哪種電視運作模式，都需要大量的投資，都需要追求一定的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。但由于投資的主體或來源以及功能的設(shè)定不同，各種電視運作模式對效益的理解和重視程度有很大差異。國營電視和公共電視由于投資和資源補(bǔ)償主要靠政府撥款或法定的收視費，獲取比較容易和穩(wěn)定，且無償本付息的壓力；而以社會效益而不是牟利為主要訴求的功能設(shè)定，又使得這兩種電視機(jī)構(gòu)可以為自己的經(jīng)濟(jì)效益不佳堂而皇之地辯護(hù)。而商業(yè)或私營電視機(jī)構(gòu)的資本來源主要是私人投資和商業(yè)銀行貸款或上市募集社會資金，大多數(shù)都有還本付息和贏利或破產(chǎn)的壓力，因此，它們的經(jīng)濟(jì)效益意識天然地要比國營電視機(jī)構(gòu)和公共電視機(jī)構(gòu)強(qiáng)烈得多。 經(jīng)濟(jì)效益和社會效益不可分。 ? 只追求經(jīng)濟(jì)效益而忽視社會效益的企業(yè)，違背人類社會發(fā)展的終極目的，必然受到來自社會各方的壓力而付出一定的代價，最終將得不償失。人畢竟不是為了錢活著，企業(yè)也不純粹是為了取得經(jīng)濟(jì)效益而存在。它是一個經(jīng)濟(jì)細(xì)胞，也是一個社會細(xì)胞。但另一方面，以犧牲經(jīng)濟(jì)效益為代價，片面追求社會效益，違背市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律和社會協(xié)調(diào)發(fā)展規(guī)律，不但不可能持續(xù)長久，而且最終會損害到社會的整體利益。畢竟，任何發(fā)展階段的社會都要在一定的物資基礎(chǔ)上運行。更何況，經(jīng)濟(jì)效益歸根到底也是一種社會效益。因此，經(jīng)濟(jì)效益和社會效益猶如一車之兩輪，失去其一，則寸步難行；一幣之雙面，偏廢其一，則分文不值。故兩者互為依存，甚至可以互相轉(zhuǎn)化。雖然兩者也時有矛盾，但那是暫時的，大多數(shù)情況下，兩者不需也不必排主次、分輕重。 ? 提高節(jié)目的必視性 ? 建立品牌資產(chǎn)，企業(yè)必須具備一種競爭性定位的思考方式，為 ? 消費者提供充分的、獨一無二的購買理由，提高購買的附加值；同時保持廣告、營業(yè)推廣、公關(guān)活動、人員推廣等一系列活動的一致性，而且要在時間上保持連貫性。這就要求企業(yè)在品牌戰(zhàn)略方面要制定一個相對穩(wěn)定、持久的整體規(guī)劃，建立以品牌為核心的企業(yè)重組和資源重新配置的營銷管理機(jī)制，將品牌資產(chǎn)經(jīng)營同企業(yè)生存、發(fā)展的命運結(jié)合起來，這是未來中國企業(yè)跨人國際市場競爭、迎接網(wǎng)上營銷時代到來的必然選擇。 影響品牌資產(chǎn)價值及其變化的因素： ? （ 1） 壽命。 存在時間長對品牌形象力大有幫助。如果是同類產(chǎn)品中的第一個品牌則更加重要。許多排名前 100位的品牌在一定市場領(lǐng)域內(nèi)已存在 25至 50年，甚至更長，品牌資產(chǎn)，如同經(jīng)濟(jì)上的資產(chǎn)一樣，是隨時間而建構(gòu)起來的。 ? （ 2） 產(chǎn)品類別。 一些產(chǎn)品類別更容易引起消費者關(guān)注。它們偌向于為產(chǎn)品制造更高的知名度和推崇程度。因此，一個品牌的產(chǎn)品或服務(wù)類別在很大程度上對品牌形象力的等級起到幫助或妨礙作用。娛樂、食品、飲料和汽車等類別都有使品牌形象力排名靠前的趨勢。 ? （ 3） 質(zhì)量 。雖然這個因素似乎很明顯，但質(zhì)量和可靠性是每個品牌建立大眾信譽(yù)的基礎(chǔ)。無論公司或產(chǎn)品代表什么，它首先必須 如它所期望的那樣 。 ? （ 4） 媒體支持。 媒體的支持保證了品牌在市場上的可見性。像麥當(dāng)勞，由于它在一些人流大的地理位置設(shè)立分店，這也增加了它的可見性。有一些品牌雖然廣告花費很少，但排名也很靠前。不過一般來說，品牌要保持它在市場上的巨大影響，必須始終得到媒體投入的支持。 ? （ 5） 個性和意象 理想上，