【文章內(nèi)容簡介】 了 ? 。如果你是張經(jīng)理，你是否也是這樣處理？ 36 處理團隊沖突的五種方式 沖突雙方都有部分合作，但又都有武斷。這種情形下雙方都 ? 你讓三分，我讓三分 ? ，雙方都讓出一部分要求和利益，但同時又保存了一部分要求和利益。 提示 這是職業(yè)經(jīng)理與其他部門打交道時常用的方式。雖然通過妥協(xié)可以降低成本，會達成一種新的規(guī)則，但是有時會出現(xiàn)這樣的情況，別人會和你討價還價，并再次跟你提出更高的要求，強迫你讓他三分，最后達到他的目的。 【 自檢 】 銷售部和軟件開發(fā)部都到行政部申請明天上午 9點至 11點派車，可行政部只有一輛車可以外派。這時，銷售部就與軟件開發(fā)部商量，軟件開發(fā)部做出一點犧牲，明天早上早一點， 8點至 10點用車，銷售部明天 10點至 12點用車，犧牲一點自己中午休息的時間。這種處理方式是否妥當？ 37 處理團隊沖突的五種方式 沖突雙方高度合作，并且高度武斷。就是說沖突雙方既考慮和維護自己的要求和利益，又要充分考慮和維護對方的要求和利益，并最終達成共識。 提示 合作是一種理想的解決沖突的方法。 就是雙方彼此尊重對方意愿，同時不放棄自己的利益，最后可以達到雙贏的結(jié)果，形成皆大歡喜的局面，但不容易達到。 【 自檢 】 后來，張經(jīng)理與李經(jīng)理一起組織程序員的招聘工作，終于按期招聘到合適的工作人員。你認為他們的合作是否是必要的？ 38 如何處理團隊沖突 (二 ) 【 自檢 】 在實踐中，你認為哪一種解決沖突的方式效果最好？ ____________________________________________________________________ 39 對五種處理方式的分析 適用范圍 處理方式 優(yōu)點 缺點 競 爭 既緊急又重要的工作 處理事情的辦法就是要么你對我錯，要么我對你錯 。 快，能立即分出勝負來 不能解決任何問題，全憑的是權(quán)力的壓力 回 避 不緊急也不重要的工作 處理事情時不合作也不武斷，你不找我我也不找你。 不發(fā)生沖突，回避矛盾，個人得益。 公司受到損害，很多工作沒有人去做，工作積壓。 遷 就 緊急而不重要的工作； 犧牲一方的利益，滿足對方的要求。 盡快地處理事情，可以私下解決，不用找上司，可以維護比較好的人際關(guān)系。 本身并沒有解決問題，崗位職責沒有得到維護。 妥 協(xié) 緊急而不重要的工作 雙方各讓半步，在一定程度上滿足對方的一些要求。 雙方的利益都照顧到了，比較快或能夠及時達成共識。 一些根源性的問題沒有解決。 合 作 不緊急而重要的工作 雙方彼此尊重，不犧牲任何一方的利益 能夠徹底地解決沖突雙方的問題，并找出解決此類問題的辦法， 成本太高，雙方需要來回地溝通。 40 情景一 情景二 情景三 情景四 情景五 ⊙ 情景一： 既緊急又重要的工作 處于緊急情況下，需要迅速果斷地作出決策并要及時采取行動時； 例： ? 有一份重要合同明天就要與其他公司簽約了，你們部門如果不管這件事，我們部門就要管了 ? 。 在這種情況下，最好的策略就是競爭。 ? 這時，假如雙方都采取回避的策略，你們部門不管，我們部門也不管，勢必會影響公司按時簽約，從而使公司的利益受到損失。 ? 這時，假如其中一個部門想與另一個部門進行合作，但首先需要兩個部門進行溝通，而溝通本身要花費時間。在明天就要簽合同的緊急情況下，沒有時間等兩個部門溝通好了再來合作。 41 你想要實施一項不受團隊成員歡迎的重大措施時； 例： 財務(wù)部決定縮減公司開支 ， 嚴格公司報銷制度 。 在這種情況下財務(wù)部必須采取競爭策略 。 ? 對于公司的員工來說 ， 沒有哪一個員工不希望公司的規(guī)章制度松一些 ， 但公司要縮減開支就必須這樣做 。 ? 這時假如財務(wù)部采取遷就或妥協(xié)的策略來對待公司的財務(wù)制度 ，就是對公司不負責任 。 久而久之 ， 必定會造成公司制度的混亂 ， 甚至給公司帶來財務(wù)危機 。 42 在你知道自己是正確的情況下 ， 并且問題的解決有益于團隊 ， 需要對付那些從非競爭性行為中受益的人 。 例： 在九月份張經(jīng)理的部門有五名軟件工程師不能到崗 ， 工作計劃就要拖延 ， 整個公司計劃受影響 ， 這是絕對不允許的 。 ? 如果這時采取回避 、 遷就 、 妥協(xié)的策略 ， 軟件開發(fā)工作可能就會被拖延 ， 就會使公司的利益受到損害 。 43 情景二： 不緊急也不重要的工作 發(fā)生沖突的事情微不足道 ， 或者是還有更緊迫 、 更重要的問題需要解決； 例： 行政部下達通知 ， 銷售部經(jīng)理問： ? 這個通知別的部門都是十五日收到 ， 我們怎么是十六日收到 ？ ? 當你認識到不可能滿足你的要求和愿望時； 例： 我今年關(guān)心的是漲工資 ， 而今天是評先進 ， 我并不感興趣 ，所以我不關(guān)心自己能否評上 ， 也就沒有勁頭去跟他們爭論 。 當收集信息比立刻決策更重要時； 例： 我們感覺銷售部在東北區(qū)的市場推廣計劃中存在問題 ， 沒有按計劃來做 。 這時如果直接指責他們 ， 會引起沖突 ， 所以我們要事先搞清楚是怎么回事 。 44 不同的情況下采用的處理方式 當一個問題是另一個更大問題的導火索時； 例： 銷售部的銷售獎勵政策大家都很不滿意 ， 以前討論過多次要改 ，這時 ， 如果銷售部經(jīng)理提出對手下的某一個特別優(yōu)秀的或特差的業(yè)務(wù)員 ，采取特別的獎勵或懲戒辦法 ， 就會引起更大的沖突 。 所以劉經(jīng)理不急于處理某個業(yè)務(wù)員 。 當你認為部門之間職能劃分不清楚 ， 但現(xiàn)在又不影響工作時； 例： 在一個新成立的公司 ， 財務(wù)部就年度審計問題給各部門下達了詳細規(guī)范的要求 ， 但目前各部門還沒有搞 ， 雙方不必現(xiàn)在就糾纏此事 。 這時假如利用競爭的方式解決部門之間的沖突 ， 就不太合適 。 因為公司剛剛成立 ， 要做的事情很多 ， 這時部門職能劃分與公司的其他事情比起來是小事 ， 沒有必要在這點小事上花費太多的時間和精力 。 45 不同的情況下采用的處理方式 當發(fā)現(xiàn)不是解決問題的最佳時機 。 例： 人事部經(jīng)理沒有按計劃為軟件開發(fā)部招聘到程序員 。 軟件開發(fā)部經(jīng)理正想去找他問 。 走到路上 ， 他聽說人事部經(jīng)理正在為某某事情生氣呢 ！ 于是決定不去了 。 如果軟件開發(fā)部經(jīng)理采取競爭的方式與人事部經(jīng)理正面接觸 ， 去談為軟件開發(fā)部招聘的事 ， 本來人事經(jīng)理心里正有氣沒有地方撒 ， 搞不好會把矛盾引到自己身上 ， 甚至還會產(chǎn)生更大的沖突 ， 會成為其他問題的導火索 。 在這種情況下 ， 最好是采取回避的策略 ， 暫時先回避一下 ， 以后再說 。 46 不同的情況下采用的處理方式 情景三： 緊急而不重要的工作采取遷就的方式解決 所以加班費沒有按時發(fā)下來 。 這顯然是市場部的責任 ， 這種情況下市場部應(yīng)該去找人力資源部說明是自己沒有及時交加班單引起的 ，并承認錯誤 。 當你想表現(xiàn)出自己通情達理時 例： 象前面的例子 ， 既然市場部已經(jīng)承認是自己的錯 ， 責任在自身 ， 以后早點把加班單送過來 ， 人力資源部就應(yīng)該原諒對方 ， 表現(xiàn)出自己的通情達理 。 你明知這個問題對別人比對你更重要 例： 前面例子中人力資源部堅持的是公司的考勤制度 ， 制度是絕對不能隨便受到破壞 、 受到挑戰(zhàn)的 。 顯然制度比幾十元錢的加班費更為重要 ， 你顯然應(yīng)該知道不要向制度挑戰(zhàn) 。 這時 ， 你可以遷就人力資源部的態(tài)度不好等 。 47 不同的情況下采用的處理方式 當別人給你帶來麻煩 ， 但這種麻煩你可以承受時 例： 本月銷售部交來的報表 ， 有許多格式填得不對 ， 財務(wù)部人員想銷售部也不常犯這種錯 ， 于是他們就花了一個多小時時間改報表 。 當融洽和穩(wěn)定至關(guān)重要時 例： 公司進行一項重大的推廣計劃 ， 這項計劃關(guān)系到公司的生死存亡問題 ， 市場部和軟件開發(fā)部為誰寫這個產(chǎn)品說明書爭論不休 ， 這是沒有必要的 。 這時采取遷就策略是最恰當?shù)?。 48 不同的情況下采用的處理方式 當你允許別人從錯誤中得到學習和經(jīng)驗時 例： 人力資源部收到各部門報來的人員需求表 ， 看到上面填得五花八門 。 這時 ， 可以采取遷就的辦法 ， 以后在適當?shù)臅r候再和他們講清楚應(yīng)該怎么填寫 。 為了對以后的事情建立起責任感時 例： 剛剛來到公司的李經(jīng)理為軟件開發(fā)部招聘軟件工程師 ， 但由于李經(jīng)理對情況不熟悉 ， 結(jié)果招來的人軟件開發(fā)部不滿意 。 李經(jīng)理主動上門檢討自己 ， 聽取軟件開發(fā)部對招聘工作的意見和要求 。 49 不同的情況下采用的處理方式 情景四： 緊急而不重要的工作 當目標十分重要 ， 但過于堅持己見可能會造成更壞的后果時 例： 計算機公司的軟件開發(fā)一部 、 二部就聯(lián)合開發(fā)一種新軟件的具體合作事宜想達成一個協(xié)議 ， 由于種種原因一直沒有達成 ， 而雙方又都不具備獨立開發(fā)的實力 。 這時國家一項重點工程正準備招標這種新軟件產(chǎn)品 ，于是兩個軟件開發(fā)部決定在雙方合作條件上各做出一些讓步 ， 使雙方達成協(xié)議共同開發(fā)這種新軟件產(chǎn)品 ， 以便在竟標中獲勝 ， 從而使雙方獲利 。 ? 在這種情況下 ， 如果軟件開發(fā)一部 、 二部采取競爭的策略 ， 雙方誰也不讓步 ， 雙方的實力又都不夠 ， 可能中標的就是其他具有實力的公司 。最后的結(jié)局會是雙方都勞民傷財 ， 而沒有結(jié)果 。 ? 如果兩個部門都采取回避的策略 。 兩個部門誰也不理誰 ， 自己又都知道自己沒有競標的實力 ， 而默默地放棄參加竟標 。 這樣兩個部門都會失去一次發(fā)展自己公司的機會 。 ? 最好的辦法就是雙方都采取妥協(xié)策略 ， 你讓三分 ， 我讓三分 。 從而使兩個部門增加了競標的實力 ， 使雙方都能獲利或減少損失 。 50 不同的情況下采用的處理方式 當對方做出承諾 ， 不再出現(xiàn)類似的問題時 例： 如果銷售部的報表需要財務(wù)部花很大的力氣來修改 ， 這時 ，如果銷售部經(jīng)理承諾以后不再發(fā)生此類問題 ， 財務(wù)部可以采取的辦法是： ? 好 ， 這次就算了 ， 下不為例 ? 。 當為了對一個復雜的問題達成暫時的和解時 例： 由于用人部門對于職位說明書的填寫不準確 ， 往往使人力資源部招來的人 ， 不能滿足用人部門的準確要求 。 但是 ， 如果要解決這個問題 ， 就需要公司進行整體的組織設(shè)計和職位分析 ， 而這項工作沒有幾十萬元和幾個月的時間是完不成的 。 這時用人部門可以和人力資源部達成暫時的和解：由用人部門先提出招聘的條件 ， 由人力資源部進行修改完善 ，