【文章內(nèi)容簡介】 化水平； ? 缺點：多頭領(lǐng)導(dǎo)；權(quán)責不易劃分。 二、職能型 60 職能式結(jié)構(gòu) 圖 2職能式結(jié)構(gòu) 總裁 營銷 研發(fā) 生產(chǎn) 財務(wù) 市場研究 營銷計劃 廣告 銷售管理 人事 61 表 職能式組織結(jié)構(gòu)特征描述 關(guān)聯(lián)背景 內(nèi)部系統(tǒng) 結(jié)構(gòu)：職能式 環(huán)境：低不確定性、較穩(wěn)定 技術(shù)：例行、較低相互依存 目標：內(nèi)部效率、技術(shù)質(zhì)量 經(jīng)營目標：強調(diào)職能目標 計劃和預(yù)算：成本預(yù)算、統(tǒng)計 正式權(quán)利：職能經(jīng)理 優(yōu)勢 缺陷 鼓勵部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟 促進深層次技能提高 促進組織實現(xiàn)組織目標 小到中型規(guī)模最優(yōu) 一種或少數(shù)種產(chǎn)品時最優(yōu) 對外界環(huán)境變化反應(yīng)較慢 高層決策堆積，層級超負荷 部門間缺乏橫向協(xié)調(diào) 導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新 對組織目標認識有限 L1L2 L2 L2L3 L3 ??????L1F FL2 L2 L2L1F1 F1L2 L2 L2L1F1F1F2 L3 F2直線型 職能型F2F2L3L3 L3L2為業(yè)務(wù)指導(dǎo)及部分直線指揮權(quán)直線、職能、參謀型直線、參謀型三、直線職能型 63 ? 直線職能制組織結(jié)構(gòu)是直線制和職能制的混合形式。 ? 特點：既保持直線領(lǐng)導(dǎo)的特點，又發(fā)揮專業(yè)分工的優(yōu)勢，職能部門在其專業(yè)范圍內(nèi)有指導(dǎo)的權(quán)力，但沒有下達命令的權(quán)力。 ? 優(yōu)點：既發(fā)揮直線領(lǐng)導(dǎo)的作用，又發(fā)揮專業(yè)分工的優(yōu)勢；減輕了直線管理人員的工作負擔，有利于從日?，嵤轮薪饷摮鰜?。 ? 這種組織結(jié)構(gòu)在實際應(yīng)用中較為普遍。 三、直線職能型 64 杜邦公司奠定了現(xiàn)代工業(yè)的多部門職能式結(jié)構(gòu)的雛形。 ?特點 ?計劃協(xié)調(diào)依據(jù)部門進行，以反映各部門的資源耗費情況 ?適合于外部環(huán)境相對穩(wěn)定的情形 ?優(yōu)點 ?職能部門內(nèi)員工在價值觀和工作目標上具有相似性 ?員工具有明確的職業(yè)階梯，在員工技能發(fā)展上具有連貫性 ?問題 ?職能部門間易于產(chǎn)生交流與溝通問題，協(xié)調(diào)與合作難度增加 ?整合機制可能會使管理層次過度擴張 ?當外界環(huán)境不確定性和變動性增加時，整合 /協(xié)調(diào)機制會超載 ?本位主義（ localism） 65 ? 縱向是職能系統(tǒng)，橫向是產(chǎn)品或區(qū)域的項目系統(tǒng)，項目系統(tǒng)無固定工作人員，而隨任務(wù)進度需要隨時抽調(diào)組合。完成工作后回原部門。 ? 適用于創(chuàng)新任務(wù)較多，生產(chǎn)經(jīng)營復(fù)雜多變或以科研開發(fā)為主的企業(yè)。 四、矩陣結(jié)構(gòu)（ Matrix Structure） 66 ? 職能結(jié)構(gòu) —— 專業(yè)化的優(yōu)勢 ? 分部結(jié)構(gòu) —— 注重結(jié)果，但會有重復(fù) 矩陣結(jié)構(gòu)能夠把職能結(jié)構(gòu)與分部結(jié)構(gòu)兩者的優(yōu)勢很好的結(jié)合起來。 設(shè)計部門 制造部門 采購部門 合同管理部門 會計部門 人事部門項目 A 設(shè)計組 制造組 采購組 合同組 會計組 人事組項目 B 設(shè)計組 制造組 采購組 合同組 會計組 人事組項目 C 設(shè)計組 制造組 采購組 合同組 會計組 人事組項目 D 設(shè)計組 制造組 采購組 合同組 會計組 人事組67 矩陣式結(jié)構(gòu) 總裁 營銷 研發(fā) 生產(chǎn) 財務(wù) 事業(yè)部 1 事業(yè)部 2 事業(yè)部 3 圖 矩陣式結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理 職能部門 1 職能部門 2 職能部門 3 項目小組 A 項目小組 B 項目小組 C 矩陣制組織結(jié)構(gòu) 69 特點： （ 1）創(chuàng)造了雙重指揮鏈，違背古典的統(tǒng)一指揮原則 （ 2）矩陣中的員工有兩個上司：所屬職能部門的經(jīng)理和所工作的產(chǎn)品或項目小組的經(jīng)理； （ 3） 兩 位經(jīng)理共同享有職權(quán)； 項目經(jīng)理：向小組成員行使有關(guān)項目目標達成的權(quán)力 職能經(jīng)理：晉升 、 績效評定等權(quán)力 70 優(yōu)點 : 1) 把職能結(jié)構(gòu)與分部結(jié)構(gòu)兩者的優(yōu)點結(jié)合起來 ， 避免他們的不足 ， 具有很大的彈性和適應(yīng)性 。 2) 能促進一系列復(fù)雜和獨立的項目取得協(xié)調(diào) 。 3) 保留職能專家組合在一起帶來的經(jīng)濟性 。 缺點： 雙重指揮； 需大量協(xié)調(diào)工作； 臨時觀念 ， 穩(wěn)定性差 。 71 表 矩陣式組織結(jié)構(gòu)特征描述 關(guān)聯(lián)背景 內(nèi)部系統(tǒng) 結(jié)構(gòu)：矩陣式 環(huán)境：高度不確定性、變化性 技術(shù)：非例行、高相互依存 目標：產(chǎn)品核心和技術(shù)專門化 經(jīng)營目標：強調(diào)產(chǎn)品和職能 計劃和預(yù)算：職能和產(chǎn)品線 正式權(quán)利：產(chǎn)品和職能經(jīng)理聯(lián)合 優(yōu)勢 缺陷 適應(yīng)環(huán)境的變化 產(chǎn)品間實現(xiàn)人力資源彈性共享 有利于職能和生產(chǎn)技能的改進 有利于在不確定的環(huán)境中決策 在多種產(chǎn)品的中等公司中最優(yōu) 雇員接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，不利于統(tǒng)一指揮。 職能部門和事業(yè)部門存在沖突 難以維持平衡 72 事業(yè)部型組織，以產(chǎn)生目標和結(jié)果為基準來進行部門的劃分和組合。 特點： “ 集中政策，分散經(jīng)營 ” ，即在集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)下實行分權(quán)管理。 就是在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品或地區(qū)或顧客分別設(shè)立若干事業(yè)部，每個事業(yè)部都是獨立核算單位， 自負盈虧，每一個事業(yè)部就是一個責任中心，對總公司負責， 在經(jīng)營管理上擁有很大的自主權(quán)。 ? 總公司只保留預(yù)算、人事任免和重大問題的決策等權(quán)力，并運用利潤等指標對事業(yè)部進行控制。 ? 適用于規(guī)模較大、產(chǎn)品種類多、產(chǎn)品間工藝差別大、技術(shù)較復(fù)雜和市場廣闊又多變的企業(yè)。 五、事業(yè)部型組織 （ Divisional Structure） 73 事業(yè)部制 (Strategic) Business Unit 1920年，斯隆在通用汽車公司最早引入了事業(yè)部制。 特點 ? 以產(chǎn)品、地區(qū)、細分市場或客戶為基礎(chǔ)的事業(yè)部結(jié)構(gòu) ? 公司總部負責事業(yè)部之間的資源分配和長期戰(zhàn)略的制定 ? 每個事業(yè)部都將制造、 RD、營銷等多個職能整合在一起 ? 事業(yè)部通過定位于成本中心、利潤中心或投資中心對其業(yè)績負責 ? 與職能式結(jié)構(gòu)相比，其分權(quán)結(jié)構(gòu)可以更好地適應(yīng)于變動著的環(huán)境 問題 ? “本位主義”與“短期行為傾向” ? 可能會束縛公司在創(chuàng)新資源尤其是核心能力上的合理運用 74 從 1920年開始 40年中，斯隆為通用汽車重建了組織結(jié)構(gòu)。 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 公司領(lǐng)導(dǎo) 職能部門 1 職能部門 2 事業(yè)部 A 事業(yè)部 B 事業(yè)部 C 職能部門 職能部門 職能部門 生產(chǎn)單位 生產(chǎn)單位 生產(chǎn)單位 … … … … … … 76 優(yōu)點： 高層管理者可擺脫日常事務(wù)； 提高事業(yè)部經(jīng)理責任感 、 積極性； 各事業(yè)部專業(yè)化經(jīng)營 ， 提高效率和適應(yīng)性； 權(quán)責明確 ， 經(jīng)營績效易考核； 利于培養(yǎng)高級管理人才 。 缺點： 機構(gòu) 、 活動和資源重復(fù) ， 增加管理成本； 本位主義思想； 需熟悉業(yè)務(wù)和具備全面管理知識的事業(yè)部經(jīng)理 。 77 事業(yè)部式結(jié)構(gòu) 圖 事業(yè)部式結(jié)構(gòu) 總裁 產(chǎn)品 事業(yè)部門 1 生產(chǎn) 財務(wù) 產(chǎn)品 事業(yè)部門 2 研發(fā) 職能部門 職能部門 78 表 事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)特征描述 關(guān)聯(lián)背景 內(nèi)部系統(tǒng) 結(jié)構(gòu)：事業(yè)部式 環(huán)境：較高度不確定性、變化性 技術(shù)：非例行、較高相互依存 目標：內(nèi)部效率、技術(shù)質(zhì)量 經(jīng)營目標：強調(diào)產(chǎn)品線 計劃和預(yù)算：利潤中心 正式權(quán)利：產(chǎn)品經(jīng)理 優(yōu)勢 缺陷 適應(yīng)環(huán)境的變化 跨職能的高度協(xié)調(diào)、決策分權(quán) 有利于實現(xiàn)顧客滿意的目標 分部適應(yīng)不同產(chǎn)品、顧客和區(qū)域 多種產(chǎn)品的大公司中最優(yōu) 缺乏專業(yè)化經(jīng)濟 產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào) 缺乏深度競爭和技術(shù)專門化 產(chǎn)品線之間的整合和標準化困難 79 組織結(jié)構(gòu)的基本類型 ?事業(yè)部制 ?復(fù)雜的外部環(huán)境 ? 矩陣制 ?復(fù)雜而具有多變需求的環(huán)境 ?直線 — 職能制 ?穩(wěn)定的外部環(huán)境 80 說 明： ? 如果把產(chǎn)品事業(yè)部式結(jié)構(gòu)中的 “ 產(chǎn)品事業(yè)部 ” 分別換成區(qū)域、顧客、產(chǎn)品工藝流程，則相應(yīng)的結(jié)構(gòu)變是區(qū)域事業(yè)部結(jié)構(gòu)、顧客事業(yè)部結(jié)構(gòu)、工藝流程事業(yè)部結(jié)構(gòu)。 81 長虹海外市場網(wǎng)絡(luò)示意圖 82 四川長虹公司組織機構(gòu)圖 83 微軟公司的組織結(jié)構(gòu)圖 84 ?組織結(jié)構(gòu)的選擇 ? 適合任何組織所有情況的最佳組織結(jié)構(gòu)是不存在的。 ? 部門劃分本身并不是目的，它是為實現(xiàn)組織目標服務(wù)，人是組織的靈魂。 ? 組織結(jié)構(gòu)的選擇在很大程度上受到組織環(huán)境的影響。 ?網(wǎng)絡(luò)型 ?虛擬型 85 第四節(jié) 組 織 職務(wù)設(shè) 計 86 組織設(shè)計的任務(wù) ? 組織設(shè)計的任務(wù)就是提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書。 案例：工作職責分歧 ? 一個 機床操作工 把大量的液體灑在他機床周圍的地板上 ， 車間主任叫操作工把灑在地板上的液體打掃干凈 ， 操作工拒絕執(zhí)行 ， 理由是任職說明書里并沒有包括清掃的條文 。 ? 車間主任顧不上去查任職說明書上的原文 ， 就找來一名 服務(wù)工 來做清掃工作 。 但服務(wù)工同樣拒絕 ，他的理由是任職說明書里同樣也沒有包括這一類工作 ， 這個工作應(yīng)由勤雜工來完成 ， 因為勤雜工的職責之一是作好清掃工作 。 ? 車間主任威脅服務(wù)工說要解雇他 ， 因為這種服務(wù)工是分配到車間來 做雜務(wù)的臨時工 。 服務(wù)工勉強同意 ， 但是干完以后就立即向公司投訴 。 ? 有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)看了投訴以后 ， 審閱了這三類人員的任職說明書：機床操作工 、 服務(wù)工和勤雜工 。 ? 機床操作工的任職說明書 規(guī)定：操作工有責任保持機床的清潔 ， 使之處于可操作的狀態(tài) ， 但并未提及清掃地板； ? 服務(wù)工的任職說明書 規(guī)定：服務(wù)工有責任以各種方式協(xié)助操作工 ， 如領(lǐng)取原料和工具 ， 隨叫隨到 ， 即時服務(wù) ， 但也沒有包括清掃工作； ? 勤雜工的任職說明書 里確實包括了各種形式的清掃工作 ， 但他的工作時間是從正常工人下班以后開始 。 ? 所謂職務(wù)設(shè)計，就是將實現(xiàn)組織目標必須進行的活動劃分成最小的有機相連部分，以形成相應(yīng)的工作崗位。 ? 活動劃分的基本要點是工作的專門化，也就是勞動分工，即按工作性質(zhì)的不同進行劃分 。 一、職務(wù)設(shè)計的含義