【文章內容簡介】 化水平； ? 缺點：多頭領導；權責不易劃分。 二、職能型 60 職能式結構 圖 2職能式結構 總裁 營銷 研發(fā) 生產 財務 市場研究 營銷計劃 廣告 銷售管理 人事 61 表 職能式組織結構特征描述 關聯(lián)背景 內部系統(tǒng) 結構：職能式 環(huán)境：低不確定性、較穩(wěn)定 技術：例行、較低相互依存 目標：內部效率、技術質量 經營目標：強調職能目標 計劃和預算：成本預算、統(tǒng)計 正式權利：職能經理 優(yōu)勢 缺陷 鼓勵部門內規(guī)模經濟 促進深層次技能提高 促進組織實現(xiàn)組織目標 小到中型規(guī)模最優(yōu) 一種或少數(shù)種產品時最優(yōu) 對外界環(huán)境變化反應較慢 高層決策堆積，層級超負荷 部門間缺乏橫向協(xié)調 導致缺乏創(chuàng)新 對組織目標認識有限 L1L2 L2 L2L3 L3 ??????L1F FL2 L2 L2L1F1 F1L2 L2 L2L1F1F1F2 L3 F2直線型 職能型F2F2L3L3 L3L2為業(yè)務指導及部分直線指揮權直線、職能、參謀型直線、參謀型三、直線職能型 63 ? 直線職能制組織結構是直線制和職能制的混合形式。 ? 特點：既保持直線領導的特點，又發(fā)揮專業(yè)分工的優(yōu)勢，職能部門在其專業(yè)范圍內有指導的權力，但沒有下達命令的權力。 ? 優(yōu)點：既發(fā)揮直線領導的作用，又發(fā)揮專業(yè)分工的優(yōu)勢；減輕了直線管理人員的工作負擔，有利于從日?，嵤轮薪饷摮鰜怼? ? 這種組織結構在實際應用中較為普遍。 三、直線職能型 64 杜邦公司奠定了現(xiàn)代工業(yè)的多部門職能式結構的雛形。 ?特點 ?計劃協(xié)調依據(jù)部門進行，以反映各部門的資源耗費情況 ?適合于外部環(huán)境相對穩(wěn)定的情形 ?優(yōu)點 ?職能部門內員工在價值觀和工作目標上具有相似性 ?員工具有明確的職業(yè)階梯，在員工技能發(fā)展上具有連貫性 ?問題 ?職能部門間易于產生交流與溝通問題，協(xié)調與合作難度增加 ?整合機制可能會使管理層次過度擴張 ?當外界環(huán)境不確定性和變動性增加時，整合 /協(xié)調機制會超載 ?本位主義（ localism） 65 ? 縱向是職能系統(tǒng)，橫向是產品或區(qū)域的項目系統(tǒng)，項目系統(tǒng)無固定工作人員，而隨任務進度需要隨時抽調組合。完成工作后回原部門。 ? 適用于創(chuàng)新任務較多，生產經營復雜多變或以科研開發(fā)為主的企業(yè)。 四、矩陣結構（ Matrix Structure） 66 ? 職能結構 —— 專業(yè)化的優(yōu)勢 ? 分部結構 —— 注重結果，但會有重復 矩陣結構能夠把職能結構與分部結構兩者的優(yōu)勢很好的結合起來。 設計部門 制造部門 采購部門 合同管理部門 會計部門 人事部門項目 A 設計組 制造組 采購組 合同組 會計組 人事組項目 B 設計組 制造組 采購組 合同組 會計組 人事組項目 C 設計組 制造組 采購組 合同組 會計組 人事組項目 D 設計組 制造組 采購組 合同組 會計組 人事組67 矩陣式結構 總裁 營銷 研發(fā) 生產 財務 事業(yè)部 1 事業(yè)部 2 事業(yè)部 3 圖 矩陣式結構 總經理 職能部門 1 職能部門 2 職能部門 3 項目小組 A 項目小組 B 項目小組 C 矩陣制組織結構 69 特點： （ 1）創(chuàng)造了雙重指揮鏈，違背古典的統(tǒng)一指揮原則 （ 2）矩陣中的員工有兩個上司：所屬職能部門的經理和所工作的產品或項目小組的經理； （ 3） 兩 位經理共同享有職權； 項目經理：向小組成員行使有關項目目標達成的權力 職能經理：晉升 、 績效評定等權力 70 優(yōu)點 : 1) 把職能結構與分部結構兩者的優(yōu)點結合起來 ， 避免他們的不足 ， 具有很大的彈性和適應性 。 2) 能促進一系列復雜和獨立的項目取得協(xié)調 。 3) 保留職能專家組合在一起帶來的經濟性 。 缺點： 雙重指揮； 需大量協(xié)調工作； 臨時觀念 ， 穩(wěn)定性差 。 71 表 矩陣式組織結構特征描述 關聯(lián)背景 內部系統(tǒng) 結構：矩陣式 環(huán)境：高度不確定性、變化性 技術：非例行、高相互依存 目標：產品核心和技術專門化 經營目標：強調產品和職能 計劃和預算：職能和產品線 正式權利：產品和職能經理聯(lián)合 優(yōu)勢 缺陷 適應環(huán)境的變化 產品間實現(xiàn)人力資源彈性共享 有利于職能和生產技能的改進 有利于在不確定的環(huán)境中決策 在多種產品的中等公司中最優(yōu) 雇員接受雙重領導，不利于統(tǒng)一指揮。 職能部門和事業(yè)部門存在沖突 難以維持平衡 72 事業(yè)部型組織，以產生目標和結果為基準來進行部門的劃分和組合。 特點： “ 集中政策，分散經營 ” ，即在集權領導下實行分權管理。 就是在總公司的領導下，按產品或地區(qū)或顧客分別設立若干事業(yè)部，每個事業(yè)部都是獨立核算單位， 自負盈虧，每一個事業(yè)部就是一個責任中心，對總公司負責， 在經營管理上擁有很大的自主權。 ? 總公司只保留預算、人事任免和重大問題的決策等權力，并運用利潤等指標對事業(yè)部進行控制。 ? 適用于規(guī)模較大、產品種類多、產品間工藝差別大、技術較復雜和市場廣闊又多變的企業(yè)。 五、事業(yè)部型組織 （ Divisional Structure） 73 事業(yè)部制 (Strategic) Business Unit 1920年，斯隆在通用汽車公司最早引入了事業(yè)部制。 特點 ? 以產品、地區(qū)、細分市場或客戶為基礎的事業(yè)部結構 ? 公司總部負責事業(yè)部之間的資源分配和長期戰(zhàn)略的制定 ? 每個事業(yè)部都將制造、 RD、營銷等多個職能整合在一起 ? 事業(yè)部通過定位于成本中心、利潤中心或投資中心對其業(yè)績負責 ? 與職能式結構相比，其分權結構可以更好地適應于變動著的環(huán)境 問題 ? “本位主義”與“短期行為傾向” ? 可能會束縛公司在創(chuàng)新資源尤其是核心能力上的合理運用 74 從 1920年開始 40年中，斯隆為通用汽車重建了組織結構。 事業(yè)部制組織結構 公司領導 職能部門 1 職能部門 2 事業(yè)部 A 事業(yè)部 B 事業(yè)部 C 職能部門 職能部門 職能部門 生產單位 生產單位 生產單位 … … … … … … 76 優(yōu)點： 高層管理者可擺脫日常事務； 提高事業(yè)部經理責任感 、 積極性； 各事業(yè)部專業(yè)化經營 ， 提高效率和適應性； 權責明確 ， 經營績效易考核； 利于培養(yǎng)高級管理人才 。 缺點： 機構 、 活動和資源重復 ， 增加管理成本； 本位主義思想； 需熟悉業(yè)務和具備全面管理知識的事業(yè)部經理 。 77 事業(yè)部式結構 圖 事業(yè)部式結構 總裁 產品 事業(yè)部門 1 生產 財務 產品 事業(yè)部門 2 研發(fā) 職能部門 職能部門 78 表 事業(yè)部式組織結構特征描述 關聯(lián)背景 內部系統(tǒng) 結構：事業(yè)部式 環(huán)境：較高度不確定性、變化性 技術：非例行、較高相互依存 目標：內部效率、技術質量 經營目標：強調產品線 計劃和預算：利潤中心 正式權利：產品經理 優(yōu)勢 缺陷 適應環(huán)境的變化 跨職能的高度協(xié)調、決策分權 有利于實現(xiàn)顧客滿意的目標 分部適應不同產品、顧客和區(qū)域 多種產品的大公司中最優(yōu) 缺乏專業(yè)化經濟 產品線之間缺乏協(xié)調 缺乏深度競爭和技術專門化 產品線之間的整合和標準化困難 79 組織結構的基本類型 ?事業(yè)部制 ?復雜的外部環(huán)境 ? 矩陣制 ?復雜而具有多變需求的環(huán)境 ?直線 — 職能制 ?穩(wěn)定的外部環(huán)境 80 說 明： ? 如果把產品事業(yè)部式結構中的 “ 產品事業(yè)部 ” 分別換成區(qū)域、顧客、產品工藝流程，則相應的結構變是區(qū)域事業(yè)部結構、顧客事業(yè)部結構、工藝流程事業(yè)部結構。 81 長虹海外市場網絡示意圖 82 四川長虹公司組織機構圖 83 微軟公司的組織結構圖 84 ?組織結構的選擇 ? 適合任何組織所有情況的最佳組織結構是不存在的。 ? 部門劃分本身并不是目的，它是為實現(xiàn)組織目標服務，人是組織的靈魂。 ? 組織結構的選擇在很大程度上受到組織環(huán)境的影響。 ?網絡型 ?虛擬型 85 第四節(jié) 組 織 職務設 計 86 組織設計的任務 ? 組織設計的任務就是提供組織結構系統(tǒng)圖和編制職務說明書。 案例：工作職責分歧 ? 一個 機床操作工 把大量的液體灑在他機床周圍的地板上 ， 車間主任叫操作工把灑在地板上的液體打掃干凈 ， 操作工拒絕執(zhí)行 ， 理由是任職說明書里并沒有包括清掃的條文 。 ? 車間主任顧不上去查任職說明書上的原文 ， 就找來一名 服務工 來做清掃工作 。 但服務工同樣拒絕 ，他的理由是任職說明書里同樣也沒有包括這一類工作 ， 這個工作應由勤雜工來完成 ， 因為勤雜工的職責之一是作好清掃工作 。 ? 車間主任威脅服務工說要解雇他 ， 因為這種服務工是分配到車間來 做雜務的臨時工 。 服務工勉強同意 ， 但是干完以后就立即向公司投訴 。 ? 有關領導看了投訴以后 ， 審閱了這三類人員的任職說明書：機床操作工 、 服務工和勤雜工 。 ? 機床操作工的任職說明書 規(guī)定：操作工有責任保持機床的清潔 ， 使之處于可操作的狀態(tài) ， 但并未提及清掃地板； ? 服務工的任職說明書 規(guī)定：服務工有責任以各種方式協(xié)助操作工 ， 如領取原料和工具 ， 隨叫隨到 ， 即時服務 ， 但也沒有包括清掃工作； ? 勤雜工的任職說明書 里確實包括了各種形式的清掃工作 ， 但他的工作時間是從正常工人下班以后開始 。 ? 所謂職務設計，就是將實現(xiàn)組織目標必須進行的活動劃分成最小的有機相連部分，以形成相應的工作崗位。 ? 活動劃分的基本要點是工作的專門化，也就是勞動分工，即按工作性質的不同進行劃分 。 一、職務設計的含義