宏基集團(tuán)企業(yè)再創(chuàng)案例(編輯修改稿)
2025-01-31 21:50 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 略調(diào)配速度。 ? （ 2）企業(yè)必須避免自我膨脹，要更有自覺性地穩(wěn)扎穩(wěn)打。企業(yè)在自創(chuàng)品牌之后，媒體報導(dǎo)多，知名度較高，甚至外界的評價也會比較高，但企業(yè)絕不能錯估自己的資源與實力，去從事超過自己能力的投資或其他活動。 ? 當(dāng)然，宏基在塑造 \全球品牌 \的過程中，也遇到了許多阻礙。例如， 1991年宏基發(fā)展出獨步全球的 \矽奧技術(shù) \，宏基董事長施振榮特地前往紐約，向 《 華爾街日報 》 與 《 商業(yè)周刊 》 等媒體宣布這項突破，但卻沒有獲得回響。因為這不是美國人的成就，美國的讀者沒有切身感，重要性因而被打了折扣。因此，同樣是技術(shù)創(chuàng)新，美國企業(yè)與非美國企業(yè)在美國所獲得的肯定，猶如天壤之別。面對困難，宏基沒有退縮，而是另辟蹊徑，采用 \結(jié)合地緣 \的國際化策略來有效地突破瓶頸。所謂 \結(jié)合地緣 \，是指宏基與國外當(dāng)?shù)睾匣锶斯餐瑒?chuàng)辦其海外事業(yè)單位，并且實行當(dāng)?shù)毓蓹?quán)過半的政策。 ? 此外，宏基采取 \結(jié)合地緣 \的策略，還可以獲得以下好處：（ 1）與當(dāng)?shù)睾匣锶私M成利益共同體。當(dāng)?shù)睾匣锶瞬粌H可以共擔(dān)風(fēng)險，而且由于熟悉當(dāng)?shù)厥袌雠c國情，加之具有利益上的動力，能夠較好地解決臺灣總部與其各海外事業(yè)單位距離遙遠(yuǎn)、難以管理的問題，不斷改善各事業(yè)單位的經(jīng)營管理。（ 2）有利于吸引人才。實行當(dāng)?shù)鼗?jīng)營，以當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，特別是發(fā)達(dá)國家當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的角色出現(xiàn)，才能招聘優(yōu)秀人才為宏基效命。（ 3）有利于突破保護(hù)主義的市場障礙 。 ? 在 \結(jié)合地緣 \的策略中，除了 \當(dāng)?shù)毓蓹?quán)過半 \以外，還包括一項 \21In21\的內(nèi)容，即宏基在 21世紀(jì)要有 21家聯(lián)屬企業(yè)在全球上市。從 \當(dāng)?shù)毓蓹?quán)過半 \到 \21In21\，是以聯(lián)屬企業(yè)在各地股票上市，實現(xiàn)更進(jìn)一步的當(dāng)?shù)鼗?。可以預(yù)見，計算機產(chǎn)業(yè)將會發(fā)展出極為龐大的市場，宏基要掌握未來的機會，必定要有更多的資源，股票上市就是為這些資源而預(yù)作準(zhǔn)備。通過股票上市，可以就地籌措資本，宏基才有機會成為當(dāng)?shù)財?shù)一數(shù)二的公司，并且提高企業(yè)形象。 ? \21In21\對宏基的意義非比尋常，它接續(xù)著 \速食店模式 \所帶動的再造工程，將宏基帶入另一個起飛階段。 1994年 1月，宏基提出 \2023In2023\（公元 2023年達(dá)到年營業(yè)額2023億新臺幣）的目標(biāo)。 1995年，宏基集團(tuán)的營業(yè)額增長77%，達(dá)到 1500余億新臺幣，使這個目標(biāo)大幅修正為提前 4年，于 1996年實現(xiàn)?，F(xiàn)在，外界推測宏基 2023年的營業(yè)額將達(dá)到 3000億新臺幣，但宏基自己估計可望達(dá)到 4000億新臺幣，也就是在原計劃上翻一番。這一成就正是由于\21In21\策略成功的結(jié)果。因為，這個理念向全球合伙人及同仁傳達(dá)一個宣示性的信息： \這個公司遲早是你的！ \這個理念創(chuàng)造出一個共結(jié)伙伴的基本環(huán)境，在共同利益的驅(qū)動之下，合伙人才有時時壓低風(fēng)險，積極掌握機會的意愿。 ? 有了 \21In21\，速食店模式與主從架構(gòu)的功能才能發(fā)揮得更為淋漓盡致。速食店模式、主從架構(gòu)與當(dāng)?shù)毓蓹?quán)過半是\三位一體 \的，而后者又是核心。例如，如果沒有主從架構(gòu)，推行速食店模式時，只要各地區(qū)性事業(yè)單位零組件補給碰到一點困難，就會依賴總部解決。但在主從架構(gòu)的組織策略下，地區(qū)性事業(yè)單位已經(jīng)是 \主 \，就得有獨立運作的能
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