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正文內(nèi)容

決策與戰(zhàn)略管理課件(編輯修改稿)

2025-01-31 19:34 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 業(yè) 資 源 戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略控制 戰(zhàn)略管理的要義 ? 戰(zhàn)略管理必須樹立和把握以下四個觀念: ? 系統(tǒng)觀 ? 權(quán)變觀 ? 可行性 ? 執(zhí)行力 戰(zhàn)略方案的要點 ? 在明確了企業(yè)使命、確定了戰(zhàn)略目標(biāo)之后,擬定戰(zhàn)略方案的工作重點就在于提出配套策略。 ? 戰(zhàn)略方案的主體內(nèi)容是一整套(多層次,由淺入深;全方位,由點到面)策略措施。 多元化 新建 并購 ?? 人力 整合 資金 方式 ?? 權(quán)益融資 債務(wù)融資 銀行貸款 發(fā)行債券 ?? 二、企業(yè)總戰(zhàn)略 P211- ? 按照戰(zhàn)略態(tài)勢的不同,企業(yè)總戰(zhàn)略(公司層戰(zhàn)略)可分為三種: ? 發(fā)展型戰(zhàn)略 ? 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 ? 緊縮型戰(zhàn)略 (一)總戰(zhàn)略的類型 —— 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 P212- ? 穩(wěn)定型戰(zhàn)略是以規(guī)避風(fēng)險、安全經(jīng)營為要旨,以維持現(xiàn)狀為目標(biāo),以守為攻的戰(zhàn)略。 ? 一是無增長戰(zhàn)略:暫停、抽資、利潤 ? 二是微增長戰(zhàn)略:謹(jǐn)慎前進(jìn) 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的好處與風(fēng)險 ? 好處 ? 充分利用原有的產(chǎn)品和市場資源; ? 避免大資金投入與開發(fā)失敗的風(fēng)險; ? 保持戰(zhàn)略的連續(xù)性,平衡發(fā)展。 ? 風(fēng)險 ? 錯過機遇,被競爭者超越或拉大距離; ? 導(dǎo)致墨守成規(guī)、不求變革的惰性; ? 降低企業(yè)對風(fēng)險的敏感性和適應(yīng)性。 (一)總戰(zhàn)略的類型 —— 收縮型戰(zhàn)略 P213 ? 緊縮型戰(zhàn)略是一種以收縮或撤退為標(biāo)志的,遠(yuǎn)離原戰(zhàn)略起點的、以退為進(jìn)的戰(zhàn)略。 – 兩種情形 ? 被動收縮:情況不利,不得不收縮 ? 主動收縮:出現(xiàn)新的更好的機會,棄不足惜 – 三種方式 ? 轉(zhuǎn)向 ? 收獲 ? 放棄或清算 (一)總戰(zhàn)略的類型 —— 發(fā)展型戰(zhàn)略 ? 發(fā)展型戰(zhàn)略是以發(fā)掘和利用優(yōu)勢、尋求和把握機會為特征,以擴張為目標(biāo)的戰(zhàn)略。 一體化 多元化 ( 多角化 ) 發(fā)展型 戰(zhàn) 略 橫向 ( 水平 ) 一體化 縱向一體化 ( 前向 、 后向 ) 相關(guān)多元化 ( 同心 、 水平 ) 非相關(guān)多元化 ( 復(fù)合 、 混合) 發(fā)展 戰(zhàn)略 穩(wěn)定 戰(zhàn)略 穩(wěn)定 戰(zhàn)略 收縮 戰(zhàn)略 寶 貴 的 優(yōu) 勢 致 命 的 劣 勢 大量的機會 嚴(yán)重的威脅 企業(yè)狀況 環(huán) 境 狀 況 小結(jié): SWOT分析與總戰(zhàn)略 p212 小結(jié) :公司業(yè)務(wù)組合矩陣 低 高 市 場 份 額 明 星 問 號 現(xiàn)金牛 瘦 狗 高 預(yù)期增長率 低 (二)一體化戰(zhàn)略 ?橫向一體化 ?縱向一體化 ? 橫向一體化,又稱水平一體化,指企業(yè)通過新建或收購?fù)袠I(yè)競爭對手,擴張經(jīng)營業(yè)務(wù)。其實質(zhì)是資本在同一行業(yè)和部門內(nèi)的集中,目的是擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模,降低產(chǎn)品成本,提高市場地位。 ? [案例] “ 美孚 ” 為何被吃掉、聯(lián)想豪賭 ? 橫向一體化可從三個方向進(jìn)行: ? 擴大原有產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售; ? 向與原產(chǎn)品有關(guān)的功能或技術(shù)方向擴展; ? 與前兩個方向有關(guān)的向國際市場擴展或向新的客戶類別擴展。 ? 橫向一體化與同心多元化有相似之處 ? 縱向一體化是指企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上,向現(xiàn)有業(yè)務(wù)的上游或下游方向發(fā)展,以擴大業(yè)務(wù)范圍的企業(yè)行為。 ? 其表現(xiàn)是企業(yè)在產(chǎn)品的加工或經(jīng)銷各階段上的延伸。 ? 其實質(zhì)是在同一個產(chǎn)業(yè)中擴大公司的競爭范圍,即將公司的活動范圍后向擴展到供應(yīng)源或者前向擴展到最終產(chǎn)品的最終用戶。 ? 其手段經(jīng)常是縱向兼并。 – 縱向兼并指從事同一產(chǎn)品、不同階段生產(chǎn)經(jīng)營活動的企業(yè)間的兼并。 [案例] 日本的錐型企業(yè)集團 ? 錐型企業(yè)集團 ? 以豐田為例 父企業(yè) 一次分包 二次分包 三次分包 從企業(yè)組成的形態(tài)上看,日本的錐型企業(yè)集團是一個企業(yè)系列,由大企業(yè) (或稱父企業(yè)、產(chǎn)成品廠家 )和子公司、關(guān)系公司、協(xié)力公司等組成。 在企業(yè)系列中,父企業(yè)通過股份持有、管理者派遣、長期交易、技術(shù)指導(dǎo)等方式對子公司、關(guān)系公司、協(xié)力公司有著支配性的權(quán)力。 從交易過程看,父企業(yè)和其下屬企業(yè)之間的交易關(guān)系是 “ 分包制 ” 或 “ 下包制 ” ,下屬企業(yè)則被稱為 “ 分包企業(yè) ” 或 “ 下包企業(yè) ” 。 在日本錐型企業(yè)集團中,父企業(yè)與下包企業(yè)間的關(guān)系是縱向的、從屬的關(guān)系。二者共同構(gòu)成了一個等級分明的 “ 金字塔式 ” 的分工協(xié)作結(jié)構(gòu)。 在日本,錐型企業(yè)集團主要集中在制造業(yè)中,而日本的汽車工業(yè)則是制造業(yè)的典型代表。 如:豐田企業(yè)集團以豐田自動車公司為首,由 13個大企業(yè)組成,它們是豐田集團的核心企業(yè)。在這 13個大企業(yè)周圍,又存在許多中小企業(yè),作為它們的下包企業(yè),為這 13個大企業(yè)進(jìn)行汽車零部件制品的加工制造,從而形成一個龐大的企業(yè)系列群。在豐田成品車公司的下包系列企業(yè)群中,一次下包企業(yè)有 168個,其中,生產(chǎn)發(fā)動部件的有 25個公司,電氣部件的有 1個,驅(qū)傳動操縱部件 31個,制動、懸架裝備件 18個,汽車用品 18個,底盤用品 18個,車體用部件 18個,其他有 31個;而二次下包、三次下包的企業(yè)則更多;到三次下包為止,為豐田成品車公司服務(wù)的下包企業(yè)總計有 31600個。 ( 1)縱向一體化的類型 ? 以一體化的方向為標(biāo)志 ? 后向一體化:即向上游(如原材料)延伸。 ? 前向一體化:即向下游(如產(chǎn)品用戶)延伸。 ? 以一體化的程度為標(biāo)志 ? 完全一體化:指在產(chǎn)品生產(chǎn)的前、后兩個階段上,全部以企業(yè)內(nèi)部出售、采購的方式完成。 ? 部分一體化:指在產(chǎn)品生產(chǎn)的前、后兩個階段上,部分以企業(yè)內(nèi)部出售、采購的方式完成。 ( 2)縱向一體化的產(chǎn)生 ? 在價值鏈中,獨立廠商之間的關(guān)系被分為上下游關(guān)系 – 處在價值鏈前面的廠商被稱為上游,處在價值鏈后面的廠商被稱為下游。 ? 在現(xiàn)代社會中,每一個到達(dá)消費者手中的最終產(chǎn)品或服務(wù)都要經(jīng)歷若干個環(huán)節(jié),或者說要經(jīng)過若干個獨立的生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)。 – 產(chǎn)品越復(fù)雜,價值鏈就越長。 ? 在生產(chǎn)力水平提高、信息技術(shù)發(fā)達(dá)、市場規(guī)模擴大、市場競爭加劇的條件下,縱向一體化的作用越來越大,因而其趨勢愈加明顯。 ( 3)縱向一體化的產(chǎn)生 —— 價值與動因 ? 縱向一體化的價值與動因是密切相關(guān)的兩個概念 ? 價值即利益、優(yōu)勢;動因即內(nèi)在原因、動力。 ? 因為有價值,所以有動因。 ? 企業(yè)縱向一體化的動因與價值主要體現(xiàn)在內(nèi)部合作的效率和效能高于市場交易的利益。 ? 節(jié)約成本,追求利潤最大化 ? 穩(wěn)定交易關(guān)系 ? 提高企業(yè)市場競爭力、社會影響力 ? 實施縱向一體化首先需要考慮兩大問題 – 購買抑或自己生產(chǎn) ? 縱向一體化,要與企業(yè)整體活動聯(lián)系起來考慮。不僅要進(jìn)行市場交易費用與內(nèi)部管理成本的比較,還要考慮到競爭優(yōu)勢能否得到提高或強化;不僅要考慮到現(xiàn)在的優(yōu)勢,還要考慮到依據(jù)現(xiàn)在的市場和技術(shù)環(huán)境所作出的決策在未來的環(huán)境中是否仍然具有優(yōu)勢。 – 選擇縱向一體化的實施方式 ? 投資創(chuàng)辦 ? 并購目標(biāo)企業(yè) ? 生產(chǎn)加采購的混合方式 ? 與現(xiàn)有企業(yè)建立長期契約或合作關(guān)系 (三)多元化戰(zhàn)略 ? 多元化及其類型 ? 多元化的利弊分析 ? 多元化的組織與實施 ? 企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域被稱之為多元化。多元化又稱多樣化、多種經(jīng)營、多角化。 ? 多種經(jīng)營。多種經(jīng)營描述的是現(xiàn)狀,是一個靜態(tài)的概念。 ? 多角化。多角化則著眼于企業(yè)與外部發(fā)生的關(guān)系:企業(yè)通過多方面的業(yè)務(wù)來與外部發(fā)生競爭和協(xié)作關(guān)系。 ? 多元化。多元化、多樣化是一個動態(tài)的概念。其深層含義是:每一項業(yè)務(wù)都自成體系,成為一個單元,是企業(yè)大系統(tǒng)之中的一個子系統(tǒng)。 ? 按新舊業(yè)務(wù)之間有無共性或相似性,多元化可分為兩大類: ? 相關(guān)多元化 ? 非相關(guān)多元化 相關(guān)多元化,即新增產(chǎn)品、服務(wù)與原有產(chǎn)品、服務(wù)在大類別、生產(chǎn)技術(shù)、營銷方式上相類似,有聯(lián)系。通常做法是,企業(yè)在其核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上,進(jìn)一步開展與其核心業(yè)務(wù)相關(guān)的其他業(yè)務(wù),以分散經(jīng)營風(fēng)險。所謂核心業(yè)務(wù),是指企業(yè)從事的時間較長、營業(yè)額和利潤額比重較高、經(jīng)營經(jīng)驗比較豐富、擁有技術(shù)專長和競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)。 通用、福特、豐田等汽車公司,松下、索尼、東芝、日立等家用電器,杜邦、強生、輝瑞等化學(xué)醫(yī)藥都是成功實施相關(guān)多元化的范例。 非相關(guān)多元化,又稱復(fù)合多元化,即新增產(chǎn)品、服務(wù)與原有產(chǎn)品、服務(wù)在大類別、生產(chǎn)技術(shù)、營銷方式上毫不相關(guān)。 實施非相關(guān)多元化的企業(yè)一般基于兩個方面的考慮:一方面,認(rèn)為以相關(guān)多元化作為反市場周期性不景氣的措施是不可靠的,一旦市場發(fā)生逆轉(zhuǎn),相關(guān)業(yè)務(wù)可能同時不景氣,相關(guān)多元化并不能完全分散企業(yè)的市場風(fēng)險。另一方面,進(jìn)行大規(guī)模的相關(guān)多樣化經(jīng)營可能會受到反壟斷指控。因此,只要有可能,那些實力雄厚且不滿足相關(guān)多元化的企業(yè)就會將資金投向任何一種能夠盈利的行業(yè)或業(yè)務(wù)。 典型例子如:以生產(chǎn)萬寶路香煙聞名的美國菲利浦 .莫里斯公司收購了米勒啤酒公司,還兼營軟飲料(七喜牌)、專用紙張、包裝材料、房屋建筑和設(shè)計。 ? 多元化的利益 ? 協(xié)同效應(yīng) ? 分散風(fēng)險 ? 增強市場力量 ? 形成內(nèi)部資本市場與人力資源市場 ? 有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展 管理協(xié)同:即多元化業(yè)務(wù)共享科學(xué)、先進(jìn)、有效的管理思想、方法和手段。 市場營銷協(xié)同:老產(chǎn)品能帶動新產(chǎn)品的銷售,新產(chǎn)品反過來又能為老產(chǎn)品開拓市場,從而增加銷售總額,使企業(yè)單位營銷費用降低。 生產(chǎn)協(xié)同:若新老產(chǎn)品在生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備、原材料以及零部件的利用上具有類似性,那么在產(chǎn)品生產(chǎn)上就會獲取協(xié)同作用。 技術(shù)協(xié)同:充分利用貫穿于多元化產(chǎn)品之間的核心技術(shù),可以大大減少新產(chǎn)品研究開發(fā)費用,并提高新產(chǎn)品成功的概率。 多元化戰(zhàn)略的一個重要的利益是企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。當(dāng)企業(yè)面臨一個已經(jīng)成熟的甚至正在衰退的產(chǎn)業(yè)時,繼續(xù)在此產(chǎn)業(yè)中投入以獲取企業(yè)增長顯然是不明智的。實施 多元化戰(zhàn)略可以 進(jìn)入一個新的產(chǎn)業(yè),從而拓展企業(yè)的成長空間。 企業(yè)在外部資本市場上籌集資金的成本是較高的。實行多元化戰(zhàn)略的企業(yè)可以在其內(nèi)部建立資本市場,通過資金在不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的流動來滿足各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的資金需求。在實施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)中,一個非常重要的舉措就是建立內(nèi)部銀行(財務(wù)公司)。例如,英國石油公司成立了英國石油國際財務(wù)公司,為其 70家下屬子公司提供日常金融業(yè)務(wù)、外匯買賣、租賃等金融服務(wù)。 多元化經(jīng)營企業(yè)同樣可以通過內(nèi)部人力資源市場來促進(jìn)人才流動并節(jié)省費用。企業(yè)在外部人才市場的招聘費用較高,而且不易招聘到合格的人才,而在內(nèi)部人才市場上挑選人才不僅可以節(jié)省費用,還能做出正確的招聘決策。此外,內(nèi)部提升還具有激勵作用。 一般而言,多元化企業(yè)可以通過三個機制來實施市場力量: 掠奪性價格:多元化企業(yè)可以憑借其在規(guī)模及不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域經(jīng)營的優(yōu)勢,在單一業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)嵭械蛢r競爭,以便在特定時期擠垮競爭對手或迫使其退出此行業(yè),從而取得競爭優(yōu)勢,進(jìn)而為企業(yè)在此行業(yè)的長期發(fā)展創(chuàng)造一個良好的環(huán)境。 互利銷售:互利銷售指企業(yè)可以與其主要客戶簽訂長期合同,以實現(xiàn)相互利益最大化。 化解競爭壓力:兩個多元化企業(yè)競爭時,其接觸面可能有多個市場,而這種多市場接觸會減弱相互競爭的強度。因為如果一個企業(yè)在一個市場上采取進(jìn)攻行動(如降價)的話,很可能招致另一個企業(yè)在其他市場上的報復(fù)。因此,企業(yè)可以在一個競爭相對緩和的環(huán)境中生存。 多元化的一個非常重要的戰(zhàn)略利益就是通過減少企業(yè)利潤的波動來達(dá)到分散風(fēng)險的目的。多元化企業(yè)一般會選擇在價格波動上是負(fù)相關(guān)的產(chǎn)品組合,這將有利于分散風(fēng)險。而高度相關(guān)的產(chǎn)品組合,不利于風(fēng)險分散。高度相關(guān) 的產(chǎn)品組合 包括:所有產(chǎn)品都屬于產(chǎn)品生命周期的同一階段;所有產(chǎn)品都是風(fēng)險產(chǎn)品或滯銷產(chǎn)品;所有產(chǎn)品都對某種資源有著高度的依賴性; 所有產(chǎn)品都具有相近的周期性(季節(jié)性)波動; 等。 ? 多元化的弊端 – 多元化弊端主要體現(xiàn)在:于形成協(xié)同、共享的同時又造成了沖突;在規(guī)避了一種風(fēng)險的同時又形成了新的風(fēng)險。具體表現(xiàn)在: ? 多元化導(dǎo)致管理上的沖突 ? 新業(yè)務(wù)面臨進(jìn)入壁壘和籌資風(fēng)險 ? 原有產(chǎn)業(yè)面臨削弱的市場風(fēng)險 這是由于企業(yè)在不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域經(jīng)營,因而導(dǎo)致管理與協(xié)調(diào)工作大為復(fù)雜化所造成的。 管理觀念上的沖突 企業(yè)在不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)實施的戰(zhàn)略不可能完全一致。假如在一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,這
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