【文章內(nèi)容簡介】 有者和股東； 供應(yīng)商； 廣告商； 雇員； 競爭對手； 管制者； 公益利益群體； 銀行及其他債權(quán)人； 購買者和顧客； 管理人員； 工會(huì)； 地方和國家政府； 媒體； 政黨、宗教群體及軍隊(duì)； 利益相關(guān)者分析：是分析那些利益與客戶利益相關(guān)的所有個(gè)人和組織， 以期幫助客戶在制定 戰(zhàn)略時(shí)明晰重大利 益相關(guān)者 對戰(zhàn)略制定和實(shí)施的可能的影響。 利益相關(guān)者分析 行業(yè)環(huán)境分析 ? 一、新進(jìn)入者威脅 ? 進(jìn)入障礙 ? 規(guī)模經(jīng)濟(jì)；產(chǎn)品差異化；資本要求；轉(zhuǎn)換成本；進(jìn)入分銷渠道；與規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢；政府政策 ? 預(yù)期的報(bào)復(fù)措施 ? 二、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力 ? 供應(yīng)商在以下情況更具有討價(jià)還價(jià)能力。（供應(yīng)掌握在少數(shù)大公司手中，跟他們銷售對象所在的行業(yè)比起來更為集中；沒有很好的替代品供應(yīng)；對整個(gè)供應(yīng)行業(yè)而言，這個(gè)行業(yè)中的企業(yè)不是它們的重要客戶；供應(yīng)商的產(chǎn)品對買方而言非常關(guān)鍵；供應(yīng)商的產(chǎn)品已經(jīng)給企業(yè)制造了很高的轉(zhuǎn)移成本；供應(yīng)商前向整合，進(jìn)入企業(yè)所在行業(yè)的可能性很大。 ? 三、買方討價(jià)還價(jià)的能力（他們購買了行業(yè)產(chǎn)出的一大部分；他們購買的產(chǎn)品銷售收入占賣方年收入的大部分；他們能夠不花費(fèi)很大的代價(jià)就轉(zhuǎn)移到其他產(chǎn)品；行業(yè)產(chǎn)品差別化不大或者說標(biāo)準(zhǔn)化，并且買房后向整合進(jìn)入行業(yè)的可能性很大。 2023/1/31 四、替代品威脅 ? 如果客戶面臨的轉(zhuǎn)移成本很低甚至為零，或當(dāng)替代品的價(jià)格更低或質(zhì)量更好，性能相似甚至超過競爭產(chǎn)品時(shí)，替代品的威脅會(huì)很強(qiáng)。在顧客認(rèn)為有價(jià)值的方面進(jìn)行差異化（價(jià)格、質(zhì)量、售后、服務(wù)、地點(diǎn)等），可以降低替代品的競爭力。 2023/1/31 五、當(dāng)前競爭對手之間競爭的激烈程度 ? 大量或均衡的競爭對手 ? 行業(yè)增長緩慢 ? 高額固定成本或庫存成本 ? 缺少差異化或轉(zhuǎn)移成本低 ? 利益相關(guān)度高 ? 高的退出障礙（退出成本） 2023/1/31 45 未來目的 ? 我們的目標(biāo)跟競爭對手的目標(biāo)相比怎么樣？ ? 未來將把重點(diǎn)放在哪里？ ? 對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度怎樣？ ?當(dāng)前戰(zhàn)略 我們目前怎么競爭？ ?如果競爭結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，這個(gè)戰(zhàn)略站得住腳嗎 ？ 想法 ? 我們意識(shí)到未來的波動(dòng)嗎？ ? 我們受現(xiàn)狀的約束嗎？ ? 競爭對手對它們自己和行業(yè)的設(shè)想是怎樣的 ？ 反饋 競爭對手未來會(huì)怎么做？ 我們比競爭對手在哪些方面更有優(yōu)勢 它會(huì)怎么改變我們與競爭對手的關(guān)系？ 對競爭對手分析的要素 競爭者分析 競爭者分析：是對競爭對手的系統(tǒng)化分析。目的在于估計(jì)競爭對手應(yīng)對本公司采取的競爭性行動(dòng)可能采取的戰(zhàn)略和反應(yīng)，從而有效地制定自己的戰(zhàn)略方向當(dāng)戰(zhàn)略措施 。 現(xiàn)有競爭者 潛在競爭者 數(shù)據(jù)分析 情報(bào)分析 戰(zhàn)略分析 職能分析 業(yè)務(wù)目標(biāo)分析 發(fā)展戰(zhàn)略 營銷戰(zhàn)略 研發(fā)戰(zhàn)略 生產(chǎn)戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 數(shù)據(jù)分析 情報(bào)分析 …… 競爭者分析 競爭者分析：需要對每個(gè)競爭者，在業(yè)務(wù)單元的層面上實(shí)施分析和評價(jià) ，同時(shí)要分析每個(gè)業(yè)務(wù)單元在競爭者整體投資組合中的地位。以下因素有助于在實(shí)施業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略分析是參照： 業(yè)務(wù)單元分析指標(biāo) 業(yè)務(wù)單元地位評價(jià) 業(yè)務(wù)單元的作用 業(yè)務(wù)單元的目標(biāo) 業(yè)務(wù)單元的組織架構(gòu) 業(yè)務(wù)單元的控制和激勵(lì)系統(tǒng) 業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略地位 業(yè)務(wù)單元的環(huán)境限制和機(jī)遇 業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)地位 業(yè)務(wù)單元的業(yè)績表現(xiàn) 集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)的評價(jià) 業(yè)務(wù)單元的增長能力 業(yè)務(wù)單元的股東期望增長率 關(guān)鍵優(yōu)勢和劣勢 業(yè)務(wù)單元的變革能力 戰(zhàn)略決策者的價(jià)值觀 歷史上對競爭行為的反應(yīng) 對競爭者的期望和信心 總體組合投資的特點(diǎn) 分析 S：，優(yōu)勢 W：，劣勢 O：，機(jī)會(huì) T：，威脅 分析：是一個(gè)簡單有效的企戰(zhàn)略評估分析工具，它提供了一個(gè)自由思維的環(huán)境，并不受財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)型的預(yù)算規(guī)劃體制影響。分析可以用于測試組織內(nèi)部感知的共識(shí)，并支持企業(yè)將其戰(zhàn)略建立在優(yōu)勢的發(fā)揮和劣勢的消除的基礎(chǔ)之上。 分析 分析：企業(yè)可以籍此在不具備利用機(jī)會(huì)去避免威脅所需的技能時(shí)，從中識(shí)別必要的資源，并采取措施獲得優(yōu)勢而減少劣勢，形成不同的戰(zhàn)略匹配，如下圖。 S W O T 發(fā)揮優(yōu)勢利用外部機(jī)會(huì) 利用優(yōu)勢回避外部威脅 利用外部機(jī)會(huì)彌補(bǔ)自身不足 減少弱勢回避外部威脅 波士頓矩陣 波士頓矩陣：是提出的一種投資組合分析方法，是多元化公司戰(zhàn)略制定的有效工具。它通過系統(tǒng)分析企業(yè)的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)組合，解決企業(yè)經(jīng)營的相關(guān)業(yè)務(wù)之間現(xiàn)金流量的平衡問題。 矩陣的橫軸表示企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對份額： 是指企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場份額與這個(gè)市場上最大的競爭對手的市場份額之比，反映企業(yè)在市場上的競爭地位。相對市場份額分界線一般取為 ～ ，并依此劃分為高、低兩個(gè)區(qū)域； 矩陣的縱軸表示市場的增長率： 是指所企業(yè)產(chǎn)業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)前后兩年市場銷售額增長的百分比，反映每項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場相對吸引力，一般以 10%作為分界線，將坐標(biāo)分為高、低兩部分； 圖中的坐標(biāo)交叉點(diǎn)表示企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)或產(chǎn)品： 圓圈的面積表示該項(xiàng)業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的收益與客戶全部收益的比率。 波士頓矩陣 10% 相對市場占有率 市場增長率 高 高 低 低 明星業(yè)務(wù) 問題業(yè)務(wù) 現(xiàn)金牛業(yè)務(wù) 瘦狗業(yè)務(wù) A B C D E F 波士頓矩陣 明星業(yè)務(wù)：高增長 —強(qiáng)競爭地位的業(yè)務(wù)，此類業(yè)務(wù)處于迅速增長的市場，具有很大的市場份額，具有企業(yè)增長和活力的良好的長期機(jī)會(huì)，但需要大量資金投入，企業(yè)在短期內(nèi)應(yīng)優(yōu)先予以資源支持。 問題業(yè)務(wù)：高增長 —弱競爭地位的業(yè)務(wù)，通常處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)，需要大量的現(xiàn)金支持，但往往生成較少的資金產(chǎn)出，需要對此類業(yè)務(wù)加以細(xì)致的分析，研究是否值得繼續(xù)投資。 現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)：低增長 —強(qiáng)市場地位的業(yè)務(wù)，一般處于成熟的市場中，市場地位有利，盈利率高，本身一般不需要投資，卻可產(chǎn)出大量現(xiàn)金。 瘦狗業(yè)務(wù)：低增長 —弱競爭地位的業(yè)務(wù)，此類業(yè)務(wù)處于飽和的市場之中，競爭激烈，獲利能力低，不能成為企業(yè)資金的來源，要考慮推出或剝離。但部分具有良好現(xiàn)金流的“瘦狗”業(yè)務(wù)，由于資本密集度低則不必關(guān)閉，相反，是企業(yè)“收割”的對象。 波士頓矩陣 相對市場占有率 市場增長率 高 高 低 低 明星業(yè)務(wù) 問題業(yè)務(wù) 現(xiàn)金牛業(yè)務(wù) 瘦狗業(yè)務(wù) 相對市場占有率 市場增長率 高 高 低 低 明星業(yè)務(wù) 問題業(yè)務(wù) 現(xiàn)金牛業(yè)務(wù) 瘦狗業(yè)務(wù) 成功的現(xiàn)金流順序 失敗的現(xiàn)金流順序 通用矩陣 通用矩陣：又稱行業(yè)吸引力矩陣，是美國通用電氣公司設(shè)計(jì)的一種投資組合分析方法。該方法改進(jìn)了波士頓矩陣的不足，具有廣泛的適用性。 成長 —滲透 選擇性收獲 或投資 收獲現(xiàn)金 發(fā)展性投資 細(xì)分市場或 選擇性投資 有控制的收獲 選擇性投資 或剝離 有控制的投資 或剝離 快速推出或作為 攻擊性業(yè)務(wù) 競爭地位 市場吸引力 高 高 低 低 中 中 通用矩陣 通用矩陣：是改進(jìn)的波士頓矩陣。 9個(gè)區(qū)域的劃分，更好地反映出了企業(yè)處于不同地位的業(yè)務(wù)經(jīng)營狀態(tài)。 在兩個(gè)坐標(biāo)上都增加了中間等級 矩陣的橫軸用多個(gè)指標(biāo)反映企業(yè)的競爭地位 矩陣的縱軸用多個(gè)指標(biāo)反映產(chǎn)業(yè)的吸引力 平衡記分卡 平衡記分卡： ，簡稱 。 1992年由美國哈佛商學(xué)院卡普蘭和諾頓創(chuàng)立，在全球獲得了廣泛應(yīng)用。 1999年《財(cái)富》周刊世界 500強(qiáng)的國際大公司，約 60%采用了這種戰(zhàn)略管理及績效評估的方法。 愿景于戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)方面 記分卡 顧客方面 記分卡 內(nèi)部流程方面 記分卡 創(chuàng)新與學(xué)習(xí)方面 記分卡 股東如何看待我們 顧客如何看待我們 我們應(yīng)有的優(yōu)勢是什么 我們能否繼續(xù)提高和創(chuàng)造價(jià)值 平衡記分卡