【文章內(nèi)容簡介】 Fact 具體的事實 Opinion 傾聽意見 Suggestion 提出建議 Support 給予支持 FOSS原則 考評后的工作 ? 保證員工以積極的態(tài)度結束 “非常感謝你花時間做這種績效考核的討論，不管分數(shù)如何，我非常珍惜我們溝通的過程”。 ? 確保員工理解每一個分數(shù)是怎么來的。 ? 績效考評是為了改進工作。 在績效管理中，請時刻反思： ? 績效管理究竟是為了什么？ ? 我們用的方法是否有助于這個目標的達成？ 問題四： ? 你的考評是否總能達到預期效果 ? ? 你的評價是否真的客觀公正？ 四、績效評價中容易犯的錯誤 ? 思維定勢 ? 政治壓力 ? 一俊遮百丑（暈輪效應） ? 邏輯誤差 ? 心太硬與心太軟 ? 相比錯誤 ? 近因效應 ? 從眾心理 ? 中心化傾向 ? 像我 思維定勢 ? 深夜，某公司總經(jīng)理辦公室，一個中年男子坐在老板椅上面對一個年輕女孩的照片流下了眼淚。 ? 請問發(fā)生了什么事情？ ? 刻板印象 ? 學歷與能力 ? 資歷與能力 ? 把自己的定勢寫下來，放在自己案頭 政治壓力 ? 他是老板（上司）的親戚 ? 重要客戶的關系 ? 如何給他們考評打分？ ? 不跟別人比，讓他跟目標比。 ? 給他設定短期目標，達到目標 3分，超出目標 5分。 ? 政治壓力是難免的。 一俊遮百丑 ? 人們對人的認知和判斷往往只從局部出發(fā)，擴散而得出整體印象，也即常常以偏概全。一個人如果被標明是好的，他就會被一種 積極肯定的光環(huán)籠罩，并被賦予一切都好的品質；如果一個人被標明是壞的，他就被一種消極否定的光環(huán)所籠罩，并被認為具有各種壞品質。 ? 在績效考核中，暈輪效應意味著一個考核者對被考核者的某一績效要素的評價較高，就會導致他對該人所有的其它績效要素也評價較高；反之，如果對被考核者的某一績效要素的評價較差，則會導致他對該人所有的其它績效要素也評價較差。 ? 用事實，而且是用全面的事實來說話。 ? 拿出工作日志，拿出關鍵事件，避免被某些突出的事件所左右 邏輯誤差 ? 它是在對被評者的兩個沒有必然聯(lián)系的屬性進行評價時，由于對其中一個屬性的肯定評價而導致對另一個屬性也是肯定評價。這與暈輪效應不 同。暈輪效應是評價者由于對被評者總體印象好或差的評價所產(chǎn)生的對該被評者的某一屬性肯定或否定的評價；而邏輯誤差則是評價者對被評者某一屬性的肯定或否 定評價產(chǎn)生的對另一種沒有必然聯(lián)系的屬性的肯定或否定評價。例如，有的評價者因為認為某教師“沒有學術成就和獨到見解”，所以既使該教師教學質量很高，評 價者也可能看作是一般，或者某被評者學術水平高，評價者也當然地認為他教學水平也高。事實上這兩者有一定聯(lián)系，但沒有必然的聯(lián)系。 ? 用事實，而且是用全面的事實來說話。 ? 拿出工作日志，拿出關鍵事件，避免被某些突出的事件所左右 ? 擺脫思維的慣性 心太軟和心太硬 ? 寬大化傾向 ? 嚴格化傾向 主要原因 ? 寬大化傾向：獲取員工好感、爭取獎金、自己管理出色、捧殺（送走他） ? 嚴格化傾向：對員工不滿意、完美主義、負激勵 ? 強制分布法 相比錯誤 ? 和誰比？ ? 避免人跟人比，人跟目標比。 近因效應 ? 近因效應是指當人們識記一系列事物時對末尾部分項目的記憶效果優(yōu)于中間部分項目的現(xiàn)象。這種現(xiàn)象是由于近因效應的作用。前后信息間隔時間越長，近因效應越明顯。原因在于前面的信息在記憶中逐漸模糊，從而使近期信息在短時記憶中更為突出。 ? 接近績效考評時間點的員工表現(xiàn) ? 關鍵事件法（工作日志） ? 特別警惕接近績效考核期員工的異常表現(xiàn) 從眾心理 ? 從眾測驗 ? 用事實說話 中心化傾向 ? 中心化傾向 ? 考評者對一組被考評者所作的結論相差不多，或者都集中在考評尺度的中心附近，致使被考評者成績拉不開距離。 造成中心化的原因有： ? 考評者對被考評者不了解，缺乏評價依據(jù)； ? 考評者對考評方法掌握不夠，沒有信心； ? 考評等級缺乏明確標準。 修正 ? 中心化趨勢顯示的是經(jīng)理人員管理技能的問題。 ? 進行考評技能培訓。 ? 為員工記錄工作日志。 ? 明確考評等級。 像我 ? 我們來做一個游戲 ? 我們是老鄉(xiāng) ? 我們是校友 ? 我們有共同愛好 ? 中國社會的人情關系。 ? 自己注意，難以根除，對像你的人考評要更嚴格一點 績效評價中的十大誤區(qū) ? 思維定勢 ? 政治壓力 ? 一俊遮百丑（暈輪效應） ? 邏輯誤差 ? 心太硬與心太軟 ? 相比錯誤 ? 近因效應 ? 從眾心理 ? 中心化傾向 ? 像我 問題五： ? 你用過哪些考評方法？他們有效嗎？ 五、績效評價方法 個體績效評估方法 績效評估方法 行為法 結果法 特征法 比較法 行為法 ? 關鍵事件法 ? 行為錨定法 關鍵事件法 優(yōu)點 ?對關鍵事件的行為觀察客觀、準確 ?能夠為更深層的能力判斷提供客觀的依據(jù) ?對未來行為具有一種預測的效果 缺點 ?耗時耗力 ?對關鍵事件的定義不明確，不同的人有不同的理解 ?容易引起員工與管理者之間的摩擦 觀察 極為成功 極為失敗 事 件 行為和表現(xiàn) 關鍵事件 …… 非關鍵事件 判定 關鍵事件法 在應用這種評價方法時 ， 負責評估的主管人員把員工在完成工作任務時所表現(xiàn)出來的特別有效的行為和特別無效的行為記錄下來 ， 形成一份書面報告 。 評估者在對員工的優(yōu)點 、 缺點和潛在能力進行評論的基礎上提出改進工作績效的意見 。 如果評價者能夠長期觀察員工的工作行為 ， 對員工的工作情況十分了解 ， 同時也很公正和坦率 ， 那么這種評價報告是很有效的 。 缺點是記錄事件本身是一項很繁瑣的工作 ， 還會造成上級對下級的過分監(jiān)視 。 美國通用汽車公司的關鍵事件評價法 美國通用汽車公司早在 1955年開始使用關鍵事件法對員工工作業(yè)績進行評價 。 公司成立了專門的委員會領導該項工作 。 公司對關鍵事件的記錄方法有具體要求 。 在記錄每一關鍵事件時都應包括以下要點： u 事實發(fā)生前的背景； u 發(fā)生時的環(huán)境； u 行為有效或無效的事實； u 事實后果受員工個人控制的程度 。 例如 ． 一領班對其一下屬工作 “ 協(xié)作性 ” 有如下記錄： 有效行為：雖然今天不是杰克加班 ， 但他還是主動留下來加班到深夜 ， 協(xié)助其他同事完成一份計劃書 ， 使公司第二天能順利與客戶簽定合同 。 無效行為：總經(jīng)理今天來視察 ． 杰克為了表現(xiàn)自己 ， 當眾指出了查理的錯誤 ， 使得同事之間關系變得緊張 ， 對關鍵事件法的評價 優(yōu)點 ? 可以重點強調那些能夠最好地支持組織戰(zhàn)略的關鍵事件而與戰(zhàn)略相聯(lián) ? 反饋的明確性 存在問題 ? 可接受性不強 ? 不利于進行比較 ?拒絕記錄 ?事件的特定性 行為錨定等級評價法 行為錨定等級評價法 (behaviorally anchored rating scale)實際上是將量表評價法和關鍵事件法結合起來的一種業(yè)績評價方法 ， 它通過建立與不同業(yè)績水平相聯(lián)系的行為錨定來對績效維度加以具體界定 。行為錨定等級評價法的開發(fā)步驟為： 第一 ， 選定構成某職務工作績效的重要維度 ， 列出維度表 ， 明確寫出每個維度的定義 。 第二 ， 為每個維度設計 — 系列關鍵事件 ， 分別表示該維度上的不同績效水平 。 第三 ， 為每一個評價維度選擇關鍵事件 ， 并確定每一個維度等級與關鍵事件的對應關系 。 第四 ， 將每個評價維度所包含的關鍵事件從好到壞進行排列 ， 建立起行為錨定法評價體系 。 行為錨定等級評價法 典型的行為錨定式評定量表包括 7個或 8個個人特征 ， 被稱作 “ 維度 ” ， 每 — 個都被 — 個 7分或 9分的量表加以錨定 。 它是用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來錨定每個特征。如下表所介紹的一個評估商場售貨員工作的例子： 一顧客持在本商場其它分店所購 購的一件襯衫，要求退換成另一款 式。能很圓滿予以退換，使該顧客 大受感動，當場又另購三件襯衫、 一件褲子與一件上衣。 一顧客取來購自本商場男式大衣 一件，說才購得一年多，襯里已磨 損，要求更 換。能友好接待，并同 意為他更換襯里。 一顧客說本周從商場所購的一 件外套嫌小了一號，要求換一件 大一號碼的外套。能禮貌地為顧 客退換。 用理性的方式處理了幾位在周末購 物高潮中在本店購得的商品，現(xiàn)在又 來要求退貨的顧客。 當顧客要求將一件剛購的商品退 款時，對此始則拒絕，后在顧客堅 持下，終于接受其退貨，并退還所 付貨 款。 在顧客要求將已購商品更換另一 顏色或式樣的貨品時，予以拒絕， 態(tài)度粗魯，令顧客悻悻而去。 當顧客要求退換一件在本商場 購得的商品時，雖明知按商場政 策，該商品尚在規(guī)定可退有效期 內(nèi)，但因怕麻煩，卻謊稱已過期 限，無法再退。 一老年婦女要求更換剛購得的襯 衣，說原以為是純棉的，回家后老 伴指出這件襯衣含棉只有 5 0% 。對 此始則不理，繼則粗暴拒絕，指責 顧客自己粗心，最后發(fā)生爭吵，破 口大罵顧客。 一怒氣沖沖顧客持一襯衣來到 柜臺，聲稱上周購自本商場，今日 發(fā)現(xiàn)有一小洞。能技巧地為顧客退 換，表示歉意，感謝顧客指出本商 場缺點，歡迎今后多加監(jiān)督，結果 該顧客滿意而去。 9 6 5 4 3 2 1 8 7 ? 行為錨定法的典型行為是怎么產(chǎn)生的？ ? 收集行為 ? 合并同類 ? 列出典型行為 對行為錨定等級評價法的評價 優(yōu)點 ? 可以通過提供一種精確的、完整的績效定義來提高評價者信度。 存在問題 ? 在信息回憶方面存在偏見 360度考核（反饋？） ? 360度考核法”又稱為“全方位全視角考核法”，最早被英特爾公司提出并加以實施運用。它的基 本原理是：員工的工作是多方面的，工作業(yè)績也是多維度的，不同個體對同一工作得出的印象是不相同的。因此，通過上級主管、同事、下屬和顧客 360度來考 核，更能全方位、準確地考核員工的工作業(yè)績。同時，員工通過評論知曉各方面的意見，更能清楚自己的長處和短處。 ? 360度考核與其說是一種方法不如說是一種理念。 ? 360度考核更大的作用是用于員工的發(fā)展與改進，其次才是行政管理、晉升、薪酬。 ? 360度考核法的優(yōu)點在于： ? （ 1）打破了由上級考核下屬的傳統(tǒng)考核制度， ? （ 2）一個員工想要影響多個人是困難的，管理層獲得的信息更準確。 ? （ 3）可以反映出不同考核者對于同一被考核者不同的看法。 ? （ 4）防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致力于與薪金密切相關的業(yè)績指標）。 ? （ 5）較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。 案例： ? 國邦化工有限公司（以下簡稱國邦公司）是一家成立于 1958年的老國有企業(yè)，現(xiàn)有員工 2023余人，以往對管理人員及員工的績效考核主要由直接上級管理人員進行，并將考核結果作為晉升和薪酬調整的依據(jù)。但由于管理人員素質高低不一，難免出現(xiàn)考核者與被考核者意見不統(tǒng)一的現(xiàn)象，每年的績效考核成為令公司上上下下十分痛苦的事情。人力資源部借鑒一些公司的做法，采用了 360度考核法，卻又出現(xiàn)部分員工互相打高分的現(xiàn)象，員工認為考核不公，對考核結果不認同，最終導致人力資源部的工作陷入被動。因此，公司決定借助專業(yè)人力資源管理咨詢公司來化解這個尷尬局面。 問題： ? 第一，沒有建立正確且準確的考核標準； ? 第二，考核操作的過程不嚴謹，產(chǎn)生了互評高分或惡意打低分等現(xiàn)象，影響了考核的嚴肅性，造成員工對考核工作的不信任