【文章內容簡介】 認真考慮戰(zhàn)略定位。較低成本往往誘使公司貪疆場尺寸之利進行降價，但這樣做可能會使消費者對產品質量產生懷疑，同時會引發(fā)一場無利可圖的價格戰(zhàn)。 市場分析顯示 ， 不同消費者細分市場對價格和質量表現出不同敏感程度 。 了解消費者的價格敏感程度 ， 有助于管理者在面對價格戰(zhàn)的時候出奇制勝 ， 而不必被牽著鼻子走 。 例如 ， 企業(yè)可以強調質量因素而淡化價格因素 。 1997年 ， 東南亞遭遇金融危機 ， 奢侈品的生產與服務領域受到嚴重沖擊 。 當時 ， 東南亞地區(qū)經濟動蕩 ， 加上印尼森林大火肆虐 ， 大面積地區(qū)煙霧彌漫 ， 旅游業(yè)極不景氣 。 經濟危機使馬來西亞貨幣林吉特 (ring— git)大幅貶值 ， 與幾年前相比幾乎跌去了一半 。 隨著貨幣大幅貶值 ， 酒店房價也是直線下降 ， 但各大酒店仍門可羅雀 。 在這種情形下 ， 豪華酒店用什么辦法去吸引客人呢 ?它們只好進一步降低房價 。 三 ． 兵勝生于外 ——非價格反擊 在馬來西亞 ， 幾乎所有豪華酒店都卷入了價格戰(zhàn) 。 但有一家酒店卻巋然不動 。 這家酒店就是麗嘉 (RitzCarlton)酒店 ， 它選擇迂回戰(zhàn)術 ， 避開價格大戰(zhàn)的正面炮火 。 總經理詹姆斯 麥克布賴德(James McBride)別出心裁 ， 用音樂 、 香檳 、 折價券和房間模型來迎接剛下飛機的客人 。 結果 ， 本來預訂其他酒店的客人開始大量流向麗嘉 。 麥克布賴德還將自己手機號碼公布在報刊雜志廣告中 ，客人可直接通過他來預訂房間 。 酒店 “ 技術管家 ”向住店客人提供 24小時服務 ， 隨時幫助客人安裝便攜式電腦與其他電子設備 。 還為享受專人沐浴服務的客人準備了各色飲料和零食 。 住滿 5個晚上的客人還可以得到一對繡花枕套 。 其他那些豪華酒店在不斷降價的同時 ， 他 們?yōu)榭腿颂峁?“豪華 ”設施和服務的能力也在下降 。 于是 ， 鮮花不見了， 毛巾不換了 ， 服務生也減少了 。 但是 ， 麗嘉酒店把房價仍維持在 200林吉特以上 (相當于 52美元 )， 因此 ， 它仍然能夠提供一些諸如贈送繡花枕套等低成本的服務 。 最重要的是 ， 麗嘉保護了自己的品牌資產 。 試想 ， 如老主顧看到酒店里到處是沖著打折來的提著大包小包的游客或拖兒帶女的大家庭 ， 麗嘉品牌形象將大打折扣；這種負面影響勢必會殃及麗嘉其他連鎖店 ， 后果不堪設想 。 1999年秋天 ， 吉隆坡麗嘉酒店的空房率并未比競爭對手高 。 事實上 ， 客房入住率已從 1998年的 50％ 上升到 60％ 。 更為重要的是 ， 2,220萬林吉特的月營業(yè)額中有大約40萬林吉特的營業(yè)利潤 ， 毛利水平達到了 18%。 避免價格戰(zhàn)的另一個方法是提醒消費者當心低價帶來的風險，因為劣質與低價往往形影相隨。某大型跨國制藥企業(yè)歐洲分公司的一位高級產品經理，對自己最近面臨的價格窘境噓吁不已。它們生產的醫(yī)療診斷儀在過去一直雄霸市場。然而，最近他們一個競爭對手開始在價格上大做文章，試圖利用降價來搶占市場份額。她說：“他們簡直瘋了。難道不明白這樣做會影響整個行業(yè)的利潤嗎？賣這個價錢，大家都得賠本。我想盡了一切辦法，但就是沒法讓他們明白其中的危害。我該怎么辦呢？” 研究表明 ， 在這個 “ 生死攸關 ” 的行業(yè) ， 有很大一部分客戶 ，如醫(yī)生和實驗室 ， 非常關注產品性能 ， 并極力回避風險 。 基于這樣考慮 ， 這家藥業(yè)公司決定不參與價格競爭 ， 而通過一系列舉動吸引客戶的 “ 眼球 ” ， 包括強調產品功能增強 （ 如穩(wěn)定性得到提高以及可以提供更為詳細的信息 ） ， 提醒消費者誤診后果不堪設想 。 他們將消費者的注意力集中到產品性能與質量上 。 雖然公司未能完全守住低價產品市場 ， 但質量敏感性高的消費者細分市場卻給他們帶來了相當豐厚的回報 ， 使公司仍然維持了一定盈利水平 ， 同時避免了給價格戰(zhàn)火上澆油 。 聯(lián)邦快遞 （ Federal Express） 是另一個典型的成功案例 。 注重質量的客戶都對聯(lián)邦速遞情有獨鐘 。 在包裹遞送行業(yè) ， 沒有哪家公司的品牌資產可與聯(lián)邦快遞媲美 。 作為行業(yè)巨人 ， 該公司的廣告宣傳十分成功 ， 深受客戶青睞 。 聯(lián)邦快遞充分把握了客戶在遞送緊急文件時力求穩(wěn)妥的心理 ， 在廣告和其他營銷活動中 ， 他們承諾所有包裹將 “ 絕對準時 、 絕對安全 ” 地送達客戶指定的地點 。 回避或還擊價格戰(zhàn)的另一個武器是強調降價帶來的其他負面影響 。 紐特甜味劑公司 （ NutraSweet） 就采用了這一武器 。 當時 ，紐特公司惟恐生產同類產品阿斯巴甜 （ aspartame） 的其它企業(yè)在它的專利使用權到期后挑起價格戰(zhàn) ， 爭搶它的客戶 。 尤其擔心可口可樂 （ CocaCola） 或百事可樂 （ Pepsi） 這樣的大客戶改換門庭 ， 轉用其它公司生產的阿斯巴甜 。 實際上 ， 這兩家公司當時已經在動搖了 。 為防患于未然 ， 紐特公司擬訂應急計劃 ，并知會可口可樂與百事可樂公司在亞特蘭大和紐約的高層經理們：一旦其中一家可樂公司轉買其他公司的阿斯巴甜 ， 紐特就將發(fā)動為期一周的廣告閃電戰(zhàn) ， 提醒消費者在這兩家生產可樂的大公司中 “ 僅有一家 ” 使用紐特甜味劑 。 由于碳酸軟性飲料市場十分巨大 ， 而紐特甜味劑這一品牌在無糖意識較強的消費者中早已深入人心 ， 所以 ， 無論是可口可樂還是百事可樂都不敢輕舉妄動 ， 怕自己的市場份額和短期利潤受到影響 。 因為把丑話說在了前頭 ， 曉之以利害 ， 紐特甜味劑公司成功地使兩個大主顧相互牽制 ， 從而避免了一場傷筋骨的價格戰(zhàn) 。 非價格反擊的最后一招是尋求援助，即呼吁利益相關人在競爭中伸出援助之手。例如當索尼（ Sony）公司進入影像系統(tǒng)高端市場時，比利時本國影像行業(yè)的領先企業(yè)就向其中央政府尋求幫助。當然，并不是所有的公司都能指望政府助一臂之力。但是，它們可以向顧客、供應商、銷售渠道合作伙伴、獨立銷售代表以及其它有相同意向的公司呼吁，共同抵御價格戰(zhàn)，以避免滅頂之災。例如，在 20世紀 90年代，美國西北航空公司就曾向工會呼吁，要求工會同意公司的大幅減薪計劃，以使其能應付利潤微薄的航空旅行市場上激烈的價格大戰(zhàn)。 運用復合價格政策可以有效地迎擊價格戰(zhàn) ， 復合價格政策包括：雙重定價 (twopart pricmg)、 批量折扣 、 限時折扣以及捆綁銷售等 。運用這一策略的企業(yè)只在某個受到競爭威脅的細分市場進行有選擇性的降價 。 最常見也是最經典的策略是改變顧客的選擇 ， 也就是改變顧客腦海中的價格戰(zhàn)格局 。 麥當勞 (McDonald‘ s)就是一個成功的案例 。20世紀 80年代 ， 塔克 貝爾 (Taco Bell)公司推出廠只有 59美分的墨西哥玉米餅 。 麥當勞明智地將漢堡包 、 炸薯條和飲料捆綁成 “ 超值套餐 ” ， 從而使 “ 墨西哥玉米餅對漢堡包 ” 之戰(zhàn)演變成 “ 午餐對午餐 ”的較量 。 同樣