【文章內(nèi)容簡介】 38 水平對比 ? 水平對比的一般模型 我們 1,對比什么 2,我們是如何做的 3,誰是最好的 4,他們是如何做的 他們 ? 水平對比的步驟 成立水平對比團隊 收集內(nèi)部和外部數(shù)據(jù) 分析數(shù)據(jù)，識別績效差距及其原因 制定和實施行動計劃 最佳實踐 39 質(zhì)量成本和不良質(zhì)量成本 ? 質(zhì)量成本定義 為了確保和保證滿意的質(zhì)量而發(fā)生的費用以及沒有達到滿意的質(zhì)量所造成的損失。 ? 傳統(tǒng)質(zhì)量成本四部分構(gòu)成 預(yù)防成本： 是指為了預(yù)防故障所支付的費用， 一般包含：質(zhì)量策劃費用、過程控件費用、顧客調(diào)查費用、產(chǎn)品設(shè)計評審和鑒定費用、體系研究和管理費用、供應(yīng)商評價費用、培訓(xùn)費用以及其它預(yù)防費用 鑒定成本： 指為評定質(zhì)量要求是否被滿足而進行試驗、檢驗和檢查所支付的費用。 一般包括：檢驗和試驗費用、計量服務(wù)費用、質(zhì)量審核費用以及顧客滿意調(diào)查等其它鑒定費用 內(nèi)部故障成本 指產(chǎn)品在交付前，不能滿足質(zhì)量要求所造成的損失 外部故障成本 指產(chǎn)品在交付后，不能滿足質(zhì)量所造成的損失 40 不良質(zhì)量成本 ? 不良成本 不良成本＝預(yù)防成本和鑒定成本中的不增值部分 +現(xiàn)代質(zhì)量成本中的故障成本 不良質(zhì)量成本 符合性質(zhì)量成本 預(yù)防成本（不增值的部分） 鑒定成本（預(yù)先檢驗預(yù)防的不增值部分） 非符合性質(zhì)量成本 鑒定成本（分析故障原因） 故障成本（內(nèi)部和外部損失） 41 第三章 六西格瑪項目管理 42 第三章：知識要點 ? 共有 7個關(guān)鍵知識點 六西格瑪項目選擇原則和流程 項目立項表與項目計劃 團隊建設(shè)與發(fā)展的階段 團隊的工具：頭腦風暴法，名義組技術(shù)，多重投票法，力場分析 項目監(jiān)控 新七大工具：親和圖，關(guān)聯(lián)圖，樹圖，矩陣圖和優(yōu)先矩陣圖，PDPC圖，網(wǎng)絡(luò)圖 六西格瑪項目總結(jié)與成果評審 43 六西格瑪項目選擇 ? 六西格瑪項目選擇的原則 有意義、有價值 六西格瑪項目要支持顧客滿意的改善 六西格瑪項目要支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) 六西格瑪項目目標要有挑戰(zhàn)性 六西格瑪項目要強調(diào)過程的改進 六西格瑪項目要為企業(yè)帶來較大的經(jīng)濟效益 可管理 六西格瑪項目欲解決的問題應(yīng)清晰且可測量 六西格瑪項目的范圍應(yīng)清晰可控 ? 六西格瑪項目選擇流程 44 六西格瑪項目選擇 ?一般將跨部門的項目稱為黑帶項目，在部門內(nèi)或一定范圍內(nèi)可控的項目作為綠帶項目，對范圍可控，難度較小，能立即解決的項目稱為一般項目 優(yōu)選和確定項目課題 ? 優(yōu)選項目的公式 項目完成時間（年）項目需投入的成本項目成功的概率項目節(jié)約的費用???P PI? 項目目標 （ SMART) Specific 具體的 Measure 可測的 Attainable 可行的 Relevant 相關(guān)的（與企業(yè)戰(zhàn)略一致的） Time Bound 有時間限制的 目標陳述例子： 項目團隊在未來三個月內(nèi)把第三生產(chǎn)線的生產(chǎn)率提高至 98％（由于訂單減少而造成的產(chǎn)量下降不包含在項目范圍內(nèi)）。 46 項目立項表和計劃 ? 項目立項表是正式批準項目的文件 項目名稱 項目背景及選擇理由 問題 /機會陳述 目標陳述 項目團隊組成及職責分工 項目涉及的過程和職能范圍、約束和假定 項目利益相關(guān)方及其影響 總體里程碑進度表 倡導(dǎo)者的批準和授權(quán) ? 項目表的完善是一個動態(tài)過程：在 D階段，應(yīng)對項目立項表要素進行進一步的明確和更新；在 M結(jié)束后，如果項目過程績效基線數(shù)據(jù)與界定階段不同，也應(yīng)對問題或機會以及目標陳述予以必要的更新和完善 47 項目立項表和計劃 ? 項目計劃的步驟 任務(wù)分解（ work breakdown structure, WBS) 估算任務(wù)時間并確定任務(wù)之間的關(guān)系 時間估算估算方法，三點法： E＝（ O+4M+P） /6 編制項目工作計劃 ? 項目計劃工具 甘特圖，缺點：不能顯示任務(wù)關(guān)系，不能找出關(guān)鍵的活動和路徑，不易對周期時間的縮短和資源的利用進行優(yōu)化等缺點； 網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù) 四個基本階段：規(guī)劃 、日程安排、改進和監(jiān)控 目的：將項目分解為具體的可執(zhí)行、可工作的任務(wù)或活動 48 團隊組成要素和團隊成員 ? 團隊組成要素 ? 團隊的成員組成 組長 核心員 擴展成員 49 ? 項目團隊發(fā)展階段 達克曼給出了團隊發(fā)展的一般模型 形成 振蕩 規(guī)范 被選為成員而自豪 忐忑不安 新的團隊經(jīng)歷 小心謹慎 不完全理解團隊的任務(wù) 個人主義思考 外部忠誠的制約 態(tài)度動蕩不安 對抗 完全理解團隊任務(wù) 團隊融合 高度協(xié)作 愿意溝通 沖突較少 關(guān)注團隊目標 執(zhí)行 團隊已經(jīng)成熟 高度凝聚的單元 關(guān)注過程 感到滿意 實現(xiàn)目標 團隊發(fā)展階段 ? 選擇核心成員時除了專業(yè)知識及背景外，還要考慮以下因素： 具有團隊精神 團隊工作的經(jīng)驗 良好的溝通能力 愿意接受挑戰(zhàn) 勇于揭露潛在的問題 50 團隊工具 ? 頭腦風暴法 頭腦風暴法三個階段： 關(guān)注的是小組創(chuàng)造出的點子的數(shù)量 審視點子，刪除與實現(xiàn)目標無關(guān)的點子 進一步審視點子，對他們進行優(yōu)先排序 ? 名義組技術(shù) 作用： 幫助團隊從他們提出的想法中選擇出少數(shù)重要的想法； 步驟： 對想法列表進行整理，并簡化 /合并。使想法列表完整、清晰，且不重復(fù)； 請每個參加者為各個想法按等級評價； 在每項旁邊紀錄全部參加者的等級； 對每項等級評分求和。 參館 學(xué)員 A 學(xué)員 B 學(xué)員 C 總體 海鮮 4 4 3 11 湘菜 3 2 4 9 麥當勞 2 1 1 4 披薩 2 3 3 8 51 團隊工具 ? 多重投票法 作用： 統(tǒng)一團隊想法和決定； 步驟 ； ，通常允許每人投的票數(shù)是總數(shù)的一半左右 ，剔除無票或少票的想法； 3步驟直到達到預(yù)期的目的為止。 參館 第一輪投票 第二輪投票 第三輪投票 海鮮 3 3 3 湘菜 3 2 0 麥當勞 2 1 披薩 1 多重投票例子：第一輪每人 3票，第二輪每人 2票，第三輪每人 1票 52 團隊工具 ? 力場分析 ? 作用： 能夠查看各種關(guān)系及影響其變化的因素； 力場分析認為一個組織中各種事情的目前狀況被看成是一種平衡狀態(tài)，維持這種平衡狀態(tài)的是相反方向上作用的兩組力：驅(qū)動力趨向變化；而阻止力阻礙變化。一項變革不可能在阻力強于驅(qū)動力的時候發(fā)生；增加動力無疑會促進變化，但減少阻力也許會獲得更好的效果。 在六西格瑪項目中，力場分析能夠幫助團隊選擇實施變革或新的措施的時機，它還能為我們明確阻力的來源，有助于做好針對性的工作。 53 六西格瑪項目管理與策劃工具 新七種工具 ?親和圖 定義 所謂親和圖，就是針對某一問題，充分收集各種經(jīng)驗、知識、 想法和意見等語言、 文字資料，通過圖表進行匯總，并按其相互的親和性歸納整理這些資料，使問題得以明確，統(tǒng)一認識和協(xié)調(diào)工作，以利于問題的解決。 使用時機： 歸納思想，認識事物； 打破現(xiàn)狀和可能的束縛； 參謀籌劃和貫徹方針。 54 六西格瑪項目管理與策劃工具 新七種工具 ? 關(guān)聯(lián)圖 關(guān)聯(lián)圖也稱關(guān)系圖，用于將關(guān)系紛繁復(fù)雜的因素，按原因 結(jié)果或目的 手段有邏輯地連接起來，理清復(fù)雜問題、整理語言文字資料的一種圖形方法。 ? 使用時機： 原因分析：因素之間相互纏繞， 或者一個因素同時影響 兩個及兩個以上問題； 確定關(guān)鍵影響因素； 業(yè)務(wù)改善； QA、 QC的方針展開 。 ? 使用步驟 確定問題存在 自由提出導(dǎo)致存在問題的有關(guān)因素 用明確的語言標示出問題的因果關(guān)系，用圖形圈起來 確定問題和各種因素間的因果關(guān)系，并用箭頭線連接起來 檢查邏輯性 將重要問題或重要因素用雙線或粗線醒目地標示出來，并確定從何處入手解決問題 成形后的指定 長度產(chǎn)生變更 工程變更很多 生產(chǎn)能 率 低 訂貨變 更很多 無法及時供應(yīng)高質(zhì)量的輕量鋼板 生產(chǎn)性低 轉(zhuǎn)動段 數(shù)低 出貨延遲 不良品出現(xiàn) 成形時的卷 曲狀不安定 制品尺寸不 安定 滾子更換 時間過長 無法明確掌握質(zhì)量代用特性性 多能工化 沒有進展 55 六西格瑪項目管理與策劃工具 新七種工具 ? 樹圖 又稱系統(tǒng)圖，將主題分解或分層，以不斷地增加細節(jié)內(nèi)容，旨在使籠統(tǒng)的主題分解成較小的部分，使之變得更易理解和解決?？梢宰宰蠖一蜃陨隙碌卣归_ ? 使用時機： “ 目標 手段 ” 類別的樹圖 “ 問題 原因 ” 類別的樹圖 組織結(jié)構(gòu)圖 項目管理中的任務(wù)分解（ WBS） ? 使用步驟 1. 設(shè)定問題成目標 (以粗字筆寫在卡片上 )。 2. 記入所設(shè)定目標的限制條件。 3. 第一次展開，討論出達成目的的手段。 4. 第二次展開。 5. 制作實施手段的評價表。 6. 作成樹圖 (將卡片與評價表貼在 大紙上并確認關(guān)系 )。 。 56 六西格瑪項目管理與策劃工具 新七種工具 ? 矩陣圖 ? 定義 從問題的各種關(guān)系中找出成對要素，并按數(shù)學(xué)上矩陣的形式，把問題及與其對應(yīng)關(guān)系的各個因素按行和列排成圖，并在交點處標出兩者之間的關(guān)系，從中確定關(guān)鍵點的方法 ? 使用步驟 (◎ ，○，△ ) 退貨率