【文章內(nèi)容簡介】 。（二）行業(yè)環(huán)境分析1. 行業(yè)環(huán)境分析的方法（ 1）行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析用戶供應(yīng)者替代品潛在進(jìn)入者行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的競爭潛在進(jìn)入者的威脅替代品的威脅供應(yīng)者討價還價的能力用戶討價還價的能力政府(1)各種競爭力的影響越強(qiáng)，行業(yè)中廠商的平均利潤率越低；反之，則越高。? 要想成功地展開競爭，必須：– 盡可能擺脫各種競爭力的影響。– 影響各種競爭力使其朝有利于公司的方向轉(zhuǎn)變。– 建立強(qiáng)大的安全優(yōu)勢。競爭對手關(guān)于自己及關(guān)于產(chǎn)業(yè)的假設(shè)競爭對手的能力分析競爭對手優(yōu)劣勢分析?競爭對手的反擊策略?競爭對手是否滿意目前的地位?競爭對手將有怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移?競爭對手脆弱之處在哪里?迫使競爭對手采取最大和最有效的報復(fù)行動的因素是什么?競爭對手未來的目標(biāo)是什么?競爭對手動力是什么?各管理層的目標(biāo)及綜合目標(biāo)是什么?競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略是什么?競爭對手在做什么，能做什么?競爭對手當(dāng)前如何競爭（ 2）競爭對手分析框架：（ 2）行業(yè)市場集中度分析? 戰(zhàn)略群體分析有助于準(zhǔn)確地確定競爭廠商的競爭地位，確定企業(yè)最近的競爭對手。產(chǎn)品線／商品組合價格／質(zhì)量／形象ABC?E?D ?F?G高低 全球行業(yè)集中度 S型曲線第 1階段政府管制放松，企業(yè)開放第 2階段企業(yè)快速整合第 3階段企業(yè)集中第 4階段企業(yè)聯(lián)盟行業(yè)集中度100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0CR3時間鐵路　　防衛(wèi)產(chǎn)品　煙草宇航供應(yīng)商　　　造船　　汽車像膠輪胎玩具食品鋼鐵紙業(yè)啤酒制藥快餐公用事業(yè)化工航空保險銀行通信軟飲料1. 企業(yè)開放階段。剛剛解除政府管制，企業(yè)市場化，讓企業(yè)在市場環(huán)境中自由發(fā)展。2. 企業(yè)快速整合階段。大公司在行業(yè)整合中居領(lǐng)先地位，行業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)量劇減。3. 企業(yè)集中階段。大企業(yè)繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模，進(jìn)一步收購兼并競爭對手，全球行業(yè)領(lǐng)頭羊出現(xiàn)。4. 企業(yè)聯(lián)盟及平衡階段。幾家企業(yè)主宰行業(yè)，進(jìn)入行業(yè)巨頭壟斷時期，大公司與大公司結(jié)盟。每個行業(yè)在每個階段經(jīng)歷的時間長短不一，造船業(yè)已存在 4000多年，目前仍處于聯(lián)盟平衡的早期。汽車業(yè)已有 100多年歷史，仍處于規(guī)模階段末期。但每個階段企業(yè)都應(yīng)有特定的戰(zhàn)略及運(yùn)行規(guī)則。（ 3）行業(yè)生命周期分析時間（年）行業(yè)銷售額幼稚期 成長期 成熟期曲線 2衰退期曲線 1（ 4）波士頓矩陣分析明星（ A） 問題（ C）金牛（ B） 狗類（ D）1086420222018161412相對市場占有率 %波士頓公司的市場增長 市場占有率矩陣10 4 2 1 65432178一般說來，較為合理的產(chǎn)品?。?C類產(chǎn)品（問題類產(chǎn)品）約占公司全部產(chǎn)品銷售額的 20% ~ 30% ，A類產(chǎn)品（明星類產(chǎn)品）約占 30% ~ 40% ， B類產(chǎn)品（金牛類產(chǎn)品）約占 40% ~ 50% ， D類產(chǎn)品（狗類產(chǎn)品）約占 5%~10 左右。2. 行業(yè)環(huán)境分析的內(nèi)容（ 1）行業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特性是什么？（ 2）行業(yè)是否有吸引力？能否獲得行業(yè)平均利潤率水平之上的盈利前景？（ 3）行業(yè)的市場細(xì)分情況如何？（ 4）行業(yè)變革的驅(qū)動因素有哪些？（ 5）在行業(yè)中取得成功的關(guān)鍵因素有哪些？（ 1）行業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特性分析行業(yè)主要經(jīng)濟(jì)特性 戰(zhàn)略重要性1. 市場規(guī)模 小市場吸引不了大的或新的競爭者，大市場常常會引起公司的興趣2. 行業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭的范圍 是全球范圍，還是國際性、全國性、區(qū)域性、當(dāng)?shù)匦?. 市場增長速度及行業(yè)所處生命周期的階段行業(yè)處在生命周期不同階段，其市場增長速度是不同的4. 競爭廠商數(shù)目及其相對規(guī)模行業(yè)是被眾多公司所細(xì)分，還是被幾家大公司所壟斷5. 客戶的數(shù)量 如果產(chǎn)品是高價位產(chǎn)品，則客戶數(shù)量較少，尋求低價位產(chǎn)品的客戶數(shù)量較大6. 行業(yè)盈利水平 高利潤行業(yè)吸引新進(jìn)入者，行業(yè)蕭條會增加企業(yè)退出的數(shù)量7. 進(jìn)入 /退出壁壘 進(jìn)入壁壘高會保護(hù)現(xiàn)有公司的地位和利潤，進(jìn)入壁壘低則易于吸引新進(jìn)入者，退出壁壘高使行業(yè)內(nèi)競爭激烈8. 產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化的 會使購買者權(quán)力增加9. 產(chǎn)品、技術(shù)革新迅速 企業(yè)風(fēng)險加大，縮短產(chǎn)品生命周期10. 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 要求具有成本競爭所必須的產(chǎn)量和市場份額11. 資源條件 資本和時間等資源需求成為進(jìn)入、退出行業(yè)的重要因素（ 2）行業(yè)吸引力分析。所謂吸引力是指該行業(yè)的銷售利潤率或該行業(yè)銷售額的增長率。如果一個行業(yè)的銷售利潤率處于該國或該地區(qū)各行業(yè)平均利潤率水平之上，就可以認(rèn)為該行業(yè)具有吸引力，反之，該行業(yè)就沒有吸引力。? 行業(yè)的成長潛力。? 當(dāng)前的競爭態(tài)勢是否可以帶來足夠的盈利。? 行業(yè)的競爭力量將會增強(qiáng)還是減弱。? 行業(yè)的驅(qū)動因素對平均盈利水平的影響。? 公司在行業(yè)中的競爭地位如何？– 在某些情況下，在一個沒有吸引力的行業(yè)中占有獨(dú)特地位，仍可獲得不錯的利潤。? 公司在行業(yè)關(guān)鍵成功因素（ KSF） 上的匹配程度。? 行業(yè)未來的風(fēng)險和不確定性程度。? 繼續(xù)參加該行業(yè)的競爭是否可以提高成功的能力。2023年中國企業(yè) 500強(qiáng)各行業(yè)平均營業(yè)收入利潤率排序行業(yè) 營業(yè)收入利潤率（ % ）石油、天然氣開采與生產(chǎn) 銀行業(yè) 水上運(yùn)輸業(yè) 煙草加工業(yè) 郵電通信業(yè) 有色冶金及壓延加工業(yè) 釀酒業(yè) 食品加工制造業(yè) 醫(yī)藥制造業(yè) 商業(yè)零售業(yè) 計(jì)算機(jī)及零部件制造業(yè) 55個行業(yè)加權(quán)平均值 （ 3）行業(yè)的市場細(xì)分需要對行業(yè)的產(chǎn)品特征，市場區(qū)位及顧客特征進(jìn)一步分析。行業(yè)市場細(xì)分一般分為 5個階段進(jìn)行：A. 確定關(guān)鍵的行來細(xì)分變量B. 形成行業(yè)細(xì)分市場矩陣C. 分析每個細(xì)分行業(yè)市場的吸引力D. 確定每個細(xì)分行業(yè)成功的關(guān)鍵因素E. 分析不同細(xì)分行業(yè)范圍的吸引力（ 4）行業(yè)變革的驅(qū)動因素(1)驅(qū)動因素：– 行業(yè)的環(huán)境之所以發(fā)生變化是因?yàn)橐恍┲匾牧α吭谕苿有袠I(yè)的參與者（競爭廠商、顧客）改變他們的行動。– 那些改變行業(yè)和競爭環(huán)境的主要因素，即為行業(yè)中的驅(qū)動因素。(2)驅(qū)動因素分析分為兩步 :– 辨認(rèn)出各種驅(qū)動因素；– 評估驅(qū)動因素對行業(yè)可能產(chǎn)生的影響。(3)常見的驅(qū)動因素：行業(yè)的增長率的變化、客戶變化、產(chǎn)品革新、營銷革新、技術(shù)發(fā)展、大企業(yè)的進(jìn)入及退出成本及效率的變化、政府政策的變化等。（ 5）行業(yè)的關(guān)鍵成功因素? 關(guān)鍵成功因素（ KSF）：是指那些最能影響行業(yè)成員能否在競爭中取勝的因素。如產(chǎn)品屬性、資源、競爭能力等。? 如何確認(rèn)行業(yè) 關(guān)鍵成功因素（ KSF）？– 顧客在各個競爭產(chǎn)品之間選擇的根據(jù)。– 行業(yè)中的一個公司要想取得成功必須做什么 —— 需要什么資源和競爭能力。– 行業(yè)中的一個公司要想獲取持久的競爭優(yōu)勢必須采取什么樣的措施。? 一個成功的企業(yè)應(yīng)該是：– 在所有的關(guān)鍵成功因素上有適當(dāng)?shù)哪芰?。– 至少在一個關(guān)鍵成功因素上擁有卓越的能力。行業(yè)分析中存在的問題 :1. 每個行業(yè)都曾經(jīng)是增長型行業(yè)，但相當(dāng)一部分行業(yè)實(shí)際上已經(jīng)停止增長了，而增長出現(xiàn)停滯的狀況，其原因并不是因?yàn)槭袌鲲柡土?，而是因?yàn)楣芾淼氖?。美國鐵路停止增長，并不是因?yàn)檫\(yùn)輸需求萎縮了，而是因?yàn)樗麄円澡F路（產(chǎn)品）為導(dǎo)向，而不是以運(yùn)輸（客戶需求）為導(dǎo)向。又如電影業(yè)的萎縮。2. 認(rèn)為人口的增長和收入的增加就能保證行業(yè)的增長。3. 有的企業(yè)也做行業(yè)調(diào)查，但是他們只是對企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的消費(fèi)者偏好作調(diào)查，而并沒有對消費(fèi)者真正的需求是什么進(jìn)行研究。成偉管理顧問公司案例：中國汽車行業(yè)分析六、企業(yè)內(nèi)部條件分析(一 ) 企業(yè)內(nèi)部條件分析的意義1. 為抓住機(jī)遇，必須要分析企業(yè)內(nèi)部條件。2. 有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，對企業(yè)內(nèi)部存在的問題熟視無睹。3. 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)成員對企業(yè)內(nèi)部存在的問題，看法往往不一致。 (二 )公司內(nèi)部條件分析的常見方法1. SWOT 分析法，與企業(yè)高、中、低層管理人員進(jìn)行深入訪談2. 價值鏈分析法3. 競爭評估分析法4. 問卷調(diào)查法 (戰(zhàn)略、組織、文化、溝通、領(lǐng)導(dǎo)、工作、員工關(guān)系、薪酬福利、升遷發(fā)展、對管理的評價等 )5. 網(wǎng)上調(diào)查法(三 )公司內(nèi)部條件分析的核心問題？？ ?？？？？？？？(四 )公司目前的戰(zhàn)略及其運(yùn)行效果如何？，還是使產(chǎn)品具有差異化？，還是一個很小的市場？，還是專注于幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)？？最近的策略和行動有哪些？？業(yè)績是否處于行業(yè)的平均盈利水平以上？6. 市場份額在行業(yè)中的地位是在上升、下降，還是穩(wěn)定不變。7. 利潤率是在上升還是下降，與競爭對手相比如何。8. 凈利潤率、投資回報率、經(jīng)濟(jì)附加值的變化趨勢，以及與行業(yè)內(nèi)公司比較。9. 整體財(cái)務(wù)能力和信用等級是在上升還是下降。10. 股票價格變化趨勢怎樣，與行業(yè)其他公司比較。11. 銷售額的增長率比整個市場的增長率要快還是慢。12. 公司在顧客中的形象和聲譽(yù)。13. 對于決定顧客選擇商品的一些重要因素（如技術(shù)、質(zhì) 量、服務(wù)等），公司是否被看作是領(lǐng)先者。關(guān)注點(diǎn)：財(cái)務(wù)指標(biāo)、顧客滿意度、內(nèi)部流程管理、 員工的學(xué)習(xí)與成長。(五 )公司面臨哪些戰(zhàn)略問題？（確定問題所在是制定戰(zhàn)略的前提）? 現(xiàn)行戰(zhàn)略能否很好的防御五種競爭力量－特別是會激化競爭的力量。? 是否應(yīng)該調(diào)整當(dāng)前的戰(zhàn)略以便更好地對行業(yè)中重要的驅(qū)動因素作出反應(yīng)。? 現(xiàn)行戰(zhàn)略是否充分利用了公司的資源強(qiáng)勢。? 公司面臨的哪些市場機(jī)會應(yīng)該優(yōu)先考慮，哪些該靠后，哪些最適合公司的資源強(qiáng)勢和能力。? 要糾正公司的資源劣勢和防范外部威脅，應(yīng)該采取什么措施？? 公司容易受到競爭對手行動的傷害程度如何？? 公司是否擁有競爭優(yōu)勢？? 現(xiàn)行戰(zhàn)略的強(qiáng)點(diǎn)和弱點(diǎn)是什么？? 是否需要采取額外的措施來提高公司的成本地位、利用新機(jī)會，以及加強(qiáng)公司的競爭地位。1. 企業(yè)價值鏈分析企業(yè)價值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)從事設(shè)計(jì)、供應(yīng)、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對生產(chǎn)經(jīng)營起輔助作用的各種價值活動的集合。企業(yè)其他方面的管理 人力 資源 管理 技 術(shù)開 發(fā) 采 購內(nèi)部 生產(chǎn) 外部 市場 服務(wù)后勤 作業(yè) 后勤 營銷 輔助活動基本活動企業(yè)價值鏈圖利潤利潤(六 )戰(zhàn)略成本與價值鏈分析？2. 戰(zhàn)略成本與價值鏈分析的任務(wù)是：按照價值鏈逐項(xiàng)比較公司和競爭對手的成本，從而了解哪些活動是產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的源泉，哪些活動是產(chǎn)生競爭劣勢的源泉。3. 一個公司的相對成本地位是：公司經(jīng)營其業(yè)務(wù)所開展的各項(xiàng)活動的總成本與競爭對手所開展的各項(xiàng)活動的總成本相比的相對值。4. 企業(yè)外包活動分析一個企業(yè)很難能夠單獨(dú)完成全部的價值鏈活動，需要在行業(yè)內(nèi)進(jìn)行專業(yè)分工。一個企業(yè)只要抓住自己最有優(yōu)勢的關(guān)鍵的價值鏈活動，把對本企業(yè)不具有優(yōu)勢的價值鏈活動都外包到其他企業(yè)去完成。5. 戰(zhàn)略成本分析表明：一個公司的競爭力取決價值鏈管理的相對優(yōu)秀程度。6. 競爭廠商之間的重大成本差異主要體現(xiàn)在：– 行業(yè)價值鏈的供應(yīng)商部分。– 公司內(nèi)部的價值鏈部分。– 行業(yè)價值鏈的的下游渠道部分。7. 找出產(chǎn)生不同的差異原因，應(yīng)該采取不同的戰(zhàn)略行動。8. 一家公司的產(chǎn)品和服務(wù)從來就不是公司持久競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，只有在關(guān)鍵價值鏈活動方面有比競爭對手做的更好的能力才是建立和維護(hù)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。9. 把公司的資源和人才集中在一項(xiàng)或多項(xiàng)關(guān)鍵的價值鏈活動之上，才能維持持久的競爭優(yōu)勢。企業(yè)在人力資源開發(fā)與管理方面存在的問題：，人員結(jié)構(gòu)不合理，企業(yè)難以吸引和留住人才。，人心渙散。、考核、晉升、獎懲、淘汰缺乏科學(xué)依據(jù)，隨意性大。，沒有和崗位責(zé)任要求以及業(yè)績掛鉤。，崇尚形式主義。企業(yè)在市場營銷方面存在的問題：，找不準(zhǔn)定位。對市場變化的反應(yīng)能力差。，營銷目標(biāo)不明確。，營銷骨干流失較多。，營銷費(fèi)用居高不下，應(yīng)收賬款過多。，內(nèi)部 “打架 ”現(xiàn)象多。，過份依賴 “價格戰(zhàn) ”或市場廣告。企業(yè)在運(yùn)營管理方面存在的問題：。，采購管理控制不力。，單位產(chǎn)品成本高。，產(chǎn)品技術(shù)含量低。5. 企業(yè)信息化管理水平低。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與管理體系方面存在的問題：，普遍缺乏科學(xué)論證。，組織機(jī)構(gòu)不能快速響應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。，導(dǎo)致責(zé)權(quán)不對稱。，人多，管理費(fèi)用居高不下，真正能干的人并不多。7. “人治 ”多于 “法治 ”，制度建設(shè)滯后。，無暇研究戰(zhàn)略。(七 )企業(yè)核心競爭力分析1. 什么是企業(yè)的核心競爭力1990年 Hamel及 Prahalad提出：核心競爭力 “是組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識 ”。同時他們指出：核心競爭力既是組織資本又是社會資本。組織資本反映了協(xié)調(diào)和組織生產(chǎn)的技術(shù)方向，社會資本顯示了社會環(huán)境的