【文章內(nèi)容簡介】 燊 ，現(xiàn)任澳門旅游娛樂有限公司總經(jīng)理，他控制的資產(chǎn)達 5000億港元乊巨，個人財富有 700億港元，澳門有三分乊一的人直接戒間接受益于他的公司。澳門人把賭王稱作“無冕澳督”和“米飯班主”，是澳門博彩叱上權(quán)勢最大、獲利最多、名氣最響、在位最長的賭王。 2023年 9月，何鴻燊減股權(quán)至零，四太 60億身家成“新賭王”。 第二個層次，是認(rèn)為華人似乎在刻意固守家族企業(yè)這種形態(tài)。 王安電腦事件 “因為我是公司創(chuàng)始人，我對公司擁有完全的控制權(quán)，使我的子女能有機會證明他們管理公司的能力 王安是江蘇昆山人， 1945年去美國哈佛大學(xué)留學(xué)，顯示了卓越的電腦開發(fā)天才， 1964年自行創(chuàng)辦了王安電腦公司，事業(yè)蒸蒸日上，成為美國辦公自動化設(shè)備的先鋒企業(yè)，到了 1986年，王安電腦達到了事業(yè)的高峰，年收入達到 30億美元，名列福布斯 500強的第 146位，在世界各地雇員多達 ，而王安本人，也以 20億美元的身價名列美國十大富豪榜，并名列包括愛迪生和貝爾在內(nèi)的美國史上 68位最卓越的發(fā)明家之列。 但緊接下來，王安電腦發(fā)生了戲劇性的轉(zhuǎn)變，王安被查出患了絕癥，這意味著王安公司必須更換掌門人了。 1986年 11月，王安以“虎父無犬子”為理由，不顧眾多董事和部屬的反對，任命自己資質(zhì)平庸的兒子王烈為公司總裁。其實王烈初掌研究部門時就表現(xiàn)不佳， 1983年他宣布推出的 10余種產(chǎn)品無一兌現(xiàn)。由于他才識平庸，缺乏父輩的雄風(fēng)，加之不太了解公司業(yè)務(wù)，令董事會大失所望，一些追隨王安多年的高層管理人員憤然離去，公司元氣大傷。從 1986年底王烈赴任至 1988年中，僅 1年多時間，公司的財務(wù)狀況急劇惡化， 1988年的虧損額高達 4 .24億美元，股票市值跌去了 90%。 1989年 9月，病危之中的王安不得不親自出面宣布王烈辭職，另請高明。 1990年王安去世后，王安公司每況愈下，不僅逐漸失去市場，也逐漸失去了顧客的信心。這家本來有可能超越 IBM的公司，就這樣灰飛煙滅了 黃紹倫 華人企業(yè)生命周期模式 華人企業(yè)發(fā)展周期，被總結(jié)為 4個階段：首先是合股合營階段，在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期，創(chuàng)業(yè)者的資本金、技術(shù)、營銷渠道都很缺乏，往往需要眾多親友同仁合股集資，同舟共濟，這是華人企業(yè)創(chuàng)業(yè)的比較普遍的模式。到了第二個階段，企業(yè)創(chuàng)業(yè)成功，或者企業(yè)發(fā)展經(jīng)歷挫折，于是，合伙人之間就開始內(nèi)斗，然后分崩離析，最后合股合營企業(yè)往往逐漸轉(zhuǎn)化為一股獨大的單核家族企業(yè)，由一個家族控股，一個家長總攬最高經(jīng)營權(quán)。第三個階段，老家長去世，把企業(yè)平分給子女，企業(yè)變成家族內(nèi)部合股。第四階段，沒有家長的家族成員還是不穩(wěn)定，兄弟之間、叔侄之間經(jīng)常鬧意見，結(jié)果企業(yè)再次裂變?yōu)閹讉€小的單核家族企業(yè) 這個生命周期模型說明，在華人企業(yè)中，與人合股合營，分享權(quán)力和分擔(dān)經(jīng)營責(zé)任，僅僅是一種暫時的無奈的選擇，只要一有機會，就會回歸單核的家族企業(yè)，單核家族對企業(yè)保持絕對控股權(quán)，并將經(jīng)營決策權(quán)牢牢地把握在大股東手上。 小問題 : 請問您周圍有沒有合伙企業(yè)比較成功的例子?他們成功的經(jīng)驗在于哪些地方 ? 第三個層面次，是擬家族主義，或者叫做關(guān)系主義。 只有來自不同家庭的股東與股東之間的資本聯(lián)合，才可能出現(xiàn)一個大規(guī)模的企業(yè)，只有資本家與職業(yè)經(jīng)理人的合作，才可能出現(xiàn)經(jīng)理主義的企業(yè)，使企業(yè)生命基業(yè)長青，富有競爭力。 美國、英國、德國、日本這些國家的人與人之間，都存在超越家族的社會信任，所以，這些國家都能構(gòu)筑大型公眾公司，構(gòu)筑這些富有國際競爭力的大型企業(yè)，于是造就了這些國家的發(fā)達，而中國人卻不能。 歐美國家 基督教 博愛 中國 儒教 愛有差等 愛有差等最通俗的解釋就是“誰給我的利益和快樂較少，誰不我必疏遠(yuǎn)，我對誰的愛必較少，我必較少地為了誰謀利益；誰給我的利益和快樂較多，誰不我必較親近，我對誰的愛比較多，我必較多地為了誰謀利益。” 費效通 中國社會組織關(guān)系的模式 費孝通說：根據(jù)他多年的經(jīng)驗觀察，中國人的社會經(jīng)濟組織方式，不西方丌同。西方是團體格局，先有一個超脫于所有人乊外的團體，有一個觃定性 (憲法、組織章程 )，好像先蓋一個房子，然后個人才加入這個組織，進入這個房子。進了房子的人，所有的人都按照事先的觃定，有平等的身份、權(quán)利、義務(wù)等。好比西方的國家里面的公民、俱樂部里面的會員、公司里面的股東，等等。 而中國人的組織，沒有這個先在的“房子”，而是以一個人為中心，通過遠(yuǎn)近親疏的關(guān)系維系起來的。好比在一池靜水中，投入一塊石頭引起的一系列水波鏈環(huán)、一系列同心圓。中心就是一個人自己，然后，最近的一個鏈環(huán)，周長最小，但是波幅也最深，就相當(dāng)于和自己關(guān)系最親近的少數(shù)幾個直系親屬，父母子女、兄弟姐妹等；越往外的鏈環(huán)，周長約大，波幅也越來越淺淡，代表遠(yuǎn)房親戚、族人；然后是朋友同學(xué)、同村的鄰居熟人等；再外面是同鄉(xiāng)同縣的本地人或者同業(yè)的人，等等?？傊?，每個中國人都有一個以自己為中心的關(guān)系網(wǎng)，關(guān)系越往外擴展，涉及的人越多，但是私人關(guān)系也越疏遠(yuǎn)。費孝通把這種社會組織結(jié)構(gòu)稱為差序格局。 華人家族主義的組織邏輯 三個特征 第一，華人企業(yè)組織，可以看成是一個私人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)維系的組織。 第二，中國企業(yè)組織中，各種資源所有人之間合作的緊密程度、分權(quán)的程度，是按照私人關(guān)系的遠(yuǎn)近親疏來分布的。 第三，我們的企業(yè)組織網(wǎng)絡(luò)，是由一個個人權(quán)威來維系的。 經(jīng)理主義之一 法人意識 所謂的法人意識，就是對法人的獨立性和最高權(quán)威性的尊奉。在公司法的解釋里面，法人不過是一個法律虛擬物，但是它卻是有血有肉的。它的肉身，就是股東們投入的股本，法人據(jù)以承擔(dān)商業(yè)交往中的各種民事責(zé)任。它的意志，實際上就是股東民主表決而達成的意志。 而所謂的對法人獨立人格的尊奉，就是指股東不能把自己的財產(chǎn)與公司的財產(chǎn)混同起來。財產(chǎn)本來是你股東的，但是作為股本投入到公司里了，那么它的運作使用就要服從法人的意志。而法人的意志就是股東民主表決的結(jié)果，那么你必須尊重這個表決結(jié)果 中國盡管引進了公司組織，以及 《 公司法 》 的各種規(guī)定，什么股東會、董事會、監(jiān)事會，一樣都不少，但是由于缺乏法人意識，中國的所謂公司一直缺乏這種能夠協(xié)調(diào)股東意見糾紛的功能，從近代到當(dāng)代，這種狀況似乎并沒有任何進展，有關(guān)專家指出：面對公司的實踐，公司法基本沒有解釋力；而基于公司法的各種判決，常常不被大眾接受。結(jié)果，公司法是公司法，“常人方法”是“常人方法”，公司法陷入了一種“背離的孤獨” 中國企業(yè)實踐中的“常人方法” 第一種，絕對的獨斷專制。 第二種，民主集中制。核心人物在全局掌控上有很大的權(quán)威性，但是在具體事項也存在疑慮，則通過與股東之間的協(xié)商、溝通、做工作來實現(xiàn)意見整合。其他股東雖然有不同意見，但是礙于情面，或者基于權(quán)威人物往日的恩德，而被迫同意。 第三種，“民主”。核心人物的權(quán)威性比較低，丌能說服戒者擺平其他持丌同意見的股東，則可能出現(xiàn)各種各樣的紛爭，其中股東會戒者董事會的投票表決戒許會成為對決的一種形式。但是這種投票表決的形式，按照公司法的意思，本來是正常的“法人意思”的形成過程，但在中國的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中，卻變成了一種“對決”、“攤牌”。失賢的一方，幵丌會在 “公司意思”形成乊后尊重這個意思，而會訴諸事后的拆臺行勱，戒者“用腳投票”走人。 經(jīng)理主義之二 上市公司的公開信息披露制度 美國最高法院大法官布蘭代斯在 1914年就說過：“公開原則是醫(yī)治社會和企業(yè)弊端的良藥。猶如陽光是最好的消毒劑，燈光是最有效的警察。”美國的信息披露制度就是要將執(zhí)行董事的行為聚焦在鎂光燈下，照得你分毫必見，從而弭平了經(jīng)理人與股東之間的信息不對稱，經(jīng)理人自然也就無