【文章內容簡介】 質量 考核方法 考核內容 ? 領導評議（ 30%），民主評議（ 30%）目標責任制考核（ 40%） ? 填寫年度考核登記表、民主評議表和領導評價表，被考核者在本考核組述職 ? 信息匯總步驟：各小組將結果一并報公司考核辦，考核辦將結果通知被考核人，審核蓋章后將考核結果存?zhèn)€人檔案。被考核者對考核結果不滿意可向考核辦與考核領導組提請復議與申訴 考核結果的運用 ? 連續(xù)兩年獲優(yōu)秀（ 90分以上）的，晉升、聘任職務及職稱時優(yōu)先考慮 ? 獲稱職（ 7089分）的，獲聘任職務、職稱資格、被獎勵與晉升資格，進修、培訓及崗位交流資格 ? 獲基本稱職（ 6069分）為黃牌警告。 ? 獲不稱職（ 59分以下）下崗、解聘等 領導評議 ：統(tǒng)一由上一級分管領導和其他領導評議，其中分管領導和其他領導打分權重各占領導評價的 50% 民主評議 ：由考核辦公室組織，相關人員參加 目標責任制考核 ：公司目標辦實施考核 領導評議 ：本部門領導評議 民主評議 ：由部門領導組織，本部門全體工作人員參加 目標責任制考核 ：部門領導考核 各部室獨立的考核小組 考核目標辦 計財部、人事部 考核領導組 考核重點 —— 目標責任制 由計財部、人事部人員組成。職責：擬定各部門目標，并代表公司與各部門研討 考核對象 考核內容 考核方式 考核結果運用 公司年初下達的工作目標和管理目標 業(yè)務部門 職能部門 ? 公司年初下達的利潤指標及費用控制的經(jīng)濟指標；工作指標；管理指標 按目標責任制逐項考核記分 以考核結果為依據(jù)，制定年終獎金發(fā)放辦法；考核結果用于年度考核，占年度考核權重 40% 目標考核辦對各部門進行一級考核，各部門負責人對部門員工進行二級考核 目標考核辦 戰(zhàn)略目標的不明晰，造成 SX信托考核目標無的放矢 一般%不知道% 了解%了解%一般%不知道%? 發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力源泉 ? 一個有效的績效考評系統(tǒng)是建立在整個組織，特別是建立在高層管理者為實現(xiàn)目標堅定決心的基礎上。組織必須知道通過績效系統(tǒng)想要達到什么目標，并與負責發(fā)展和管理這些系統(tǒng)的管理者和員工交流組織目標，使上下明確目標并堅定實現(xiàn)目標的決心 只有 ％的管理人員了解 SX信托當前的戰(zhàn)略目標 被調查者中，僅有 %被調查員工了解SX信托的戰(zhàn)略目標 資料來源：調查問卷 考核目標制定程序的不合理 是 是 否 否 考核小組：人力資源部、計財部等 提出考核方案 各部門 高管 部門討論 高管協(xié)調 同意？ 協(xié)調同意否？ SX信托現(xiàn)行考核目標制定流程圖 執(zhí)行考核方案 確定組織目標 組織目標分解 實現(xiàn)目標措施的制定并執(zhí)行 過程檢查 是否有不可抗因素？ 績效考評 有 無 及時上報，調整目標 反饋 目標管理流程 公司最高管理層擬定整個組織的大目標，然后通過組織層次層層分解、傳遞至員工 目標確定后，管理者與員工都應嚴格執(zhí)行，并確定完成任務的必要步驟 對目標的實現(xiàn)程度進行及時的監(jiān)督，以適時了解目標完成與否的背后原因，并及時調整 考評結果兌現(xiàn) 目標的制定是一自上而下逐級分解、制定的過程，核心是上下一心完成公司的最終目標，而非自下而上的討價還價過程，此舉將 造成利益團體之爭，并在協(xié)商中形成新的“大鍋飯”、“平均主義” 導致 考核指標設計缺乏科學性，無法準確評價員工業(yè)績 前三年指標完成情況 考核指標設計 各部門提交下年度計劃 高管與被考核部門的協(xié)商 考核辦對未來的預測 僅考慮前三年指標完成的絕對量，沒有考慮部門對公司資源的使用效率 部分部門在報計劃時就已經(jīng)砍掉了部分業(yè)務量 協(xié)商往往變成了被考核部門變相要價的砝碼，想盡辦法壓低指標 沒有考慮新增業(yè)務，也沒有考慮各部門職責上的差異，考核指標過于籠統(tǒng) 現(xiàn)行考核指標設計體系 存在的問題 %%%%0%10%20%30%40%50%60%70%考核目標的制定存在討價還價、平均主義色彩，造成超額完成的部門較為普遍，激勵效用嚴重弱化考核指標過細，造成操作不便考核指標缺乏部門間業(yè)務的銜接性，導致各部門只關注各自任務的完成節(jié)點，不關心該業(yè)務整體開展對公司的影響考核目標長期保持不動，未能進行動態(tài)管理員工對公司考核現(xiàn)狀的一些看法： 資料來源：調查問卷 領導的反作用 ? 各部門目標進一步偏離公司總體目標 ? 再次加大所分管部門制定的計劃目標完成的安全系數(shù)，考核的激勵效果遞減 ? 形成以分管領導為中心的利益團體 ? 不利于公司整體團隊的建設 問題一：部分部門為輕松完成任務，在分管領導的偏袒下，拼命壓低各自的指標，使指標偏離度加大 部門 收益 個人 所得 業(yè)務 埋伏 任務 指標 利益 訪談發(fā)現(xiàn) ? 考核指標的制定之時，我們心里已經(jīng)有數(shù)，這些目標完成肯定沒問題 ? 誰也不把實際情況上報，誰說實話誰感到不公 ? 考核目標的制定上有很大的利益問題，所以大家都想把指標壓低。分管的副總有些偏袒自己的部門，主動把指標往下壓，所以指標值就降下來了 ? 97年以前，大家不是爭指標，而是爭平衡結果，現(xiàn)在卻是直接去爭著壓指標，而且都反映到老總那兒去了，這種情況非常惡劣 ? 這本來是公對公的問題，但有些人卻會對目標制定人私下進行威脅，對工作非常有影響，而且最終執(zhí)行下來，大家覺得定的目標沒什么意義 領導的作用 ? 作為高層管理團隊成員共同協(xié)商、制定公司整體目標 ? 指導所轄部門分解公司目標，制定具有挑戰(zhàn)性和可執(zhí)行性的部門考核目標 ? 監(jiān)督檢查所分管部門各部分對目標的完成情況 ? 對各部門完成目標當中存在的問題或難題提供指導并協(xié)助解決 經(jīng)濟指標 實際考核目標比原定目標 降低 30%100% 費用指標 實際考核目標比原定目標 提高 10%以上 計劃考核指標與最終目標責任書間的差距 在制定考核指標的過程中，分管領導應發(fā)揮的監(jiān)督指導作用不足，影響了考核指標的公正性 問題二：指標制定結果使能吵吵的部門受益最多，令其他部門處于不公平競爭狀態(tài) %%%%%%%%%0%10%20%30%40%50%60%70%公司員工的凝聚力正在下降越是能吵吵的部門，其利益越能得到照顧選拔、考核、激勵下屬是山西信托各級管理者的責任在評定一個人的時候，他現(xiàn)在擔任什么職務不重要，重要的是在工作中的實際表現(xiàn)是否遵守公司規(guī)章制度并不重要，重要的是能給公司帶來收益是否服從上級命令不是重要的，重要的是服從某些人的命令業(yè)務部門負責人承擔了責任，但并沒有相應的權力協(xié)調事務最有效的方法是獲得山西信托相關領導的手諭背景硬的人，不論能力如何，總是能得到更多的重視訪談發(fā)現(xiàn) ：“愛哭的孩子吃的飽，人就是這么個想法”，“達成一致還好，達不成一致的肯定又吵又鬧，能吵能跳的、能鬧事的每次都能邀功，反倒是老老實實的人吃虧” 問：關于對 SX信托的一些看法，您同意哪些？ 資料來源：調查問卷 問題三：職能部門的考核指標定性多，定量少，客觀考核評判難，結果趨同 部門 目標責任制得分 得分 營業(yè)部 100 信托總部 100 資產(chǎn)經(jīng)營部 100 辦公室 100 人事部 100 審計監(jiān)察部 100 計劃財務部 100 取決于領導對員工態(tài)度及工作熱情 、 投入的簡單印象 考核制度與指標 考核結果 信息錯失 ? 量化指標少，定性指標多， 難以考核 ? 現(xiàn)有考核要素列舉：做好公司承上啟下和協(xié)調工作；加強精神文明建設，樹立“信托人”形象； 積極開展法律咨詢和服務工作 考核 ? 在考核過程中定性指標多，導致考核結果主要依靠主觀臆斷獲得，即依照個人意愿和個人的理解進行考核評分，此 易形成隨意化傾向、 人際關系傾向、近期行為偏見、光環(huán)化傾向等等 ，導致考核作用弱化，并產(chǎn)生不公平現(xiàn)象 ? 考核要素的制定基準： 定量為主，定量與定性相結合，從而根據(jù)被考核人的實際情況，作出客觀評定 %%%0%10%20%30%40%50%60%崗位職責不清部分中層領導能力差對職能部門長期缺乏服務質量、效率的考核，導致服務好壞無人關心員工認為職能部門未能很好發(fā)揮應有作用的部分原因是： 資料來源：調查問卷 問題四：考核指標沒有細化到具體崗位，存在部門內的平均分配現(xiàn)象，使員工產(chǎn)生干不干一個樣的惰怠心理 :， 問：考核與獎金有關嗎？ 答：無關，對個人來說干好干不好都是這么多 問：你的業(yè)務是如何考核的？ 答：沒有考核，干就干，不干也行 問：獎金如何分配呢？ 答：先分到處里，然后處里再分，基本上只拿個平均獎，處里不再細分 ? 對員工目標責任制考核是所在部門領導對照所簽目標責任書逐條打分，并未對應不同崗位職責進行針對性的考核，尤其是職能部門考核，造成具體到個人考核時趨于平均主義 ? 調查顯示 %的被調查員工反映，考核中突出部門考核，對員工個人考核力度不大 %%%0% 20% 40% 60%缺乏過程跟蹤、調整，只注重結果考核結果有不兌現(xiàn)的現(xiàn)象考核中突出部門考核，對員工個人考核力度不強員工對公司考核現(xiàn)狀的一些看法： 資料來源：調查問卷 考核過程缺乏跟蹤、檢查，導致各部門指標的完成情況不能時時動態(tài)掌握，以至不能及時發(fā)現(xiàn)問題，做出調整 設計考 核指標 績效考核 指標完成過程 整個考核過程缺乏對考核指標完成情況的跟蹤、檢查，無法及時發(fā)現(xiàn)問題、處理問題 前饋控制：預計問題，避免預期出現(xiàn)的問題 同期控制：當問題發(fā)生時對其進行糾正 反饋控制：問題發(fā)生后加以糾正。缺點：管理者獲得信息時損失已經(jīng)造成 訪談發(fā)現(xiàn) ：設計指標還好說，公司主要是還缺個監(jiān)管部門，隨時檢查指標的落實情況，不要以最后的結果考核，已既成事實了，就太晚了。另外，后勤上還應有人來監(jiān)管，還有人事部門管別人，誰管他們呢？ 問卷調查 ： %的被調查員工反映公司考核缺乏過程跟蹤、調整，只注重結果 %%%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%考核結果未與薪酬、晉升、獎懲掛鉤，造成工作干好、干壞一個樣考核結果缺乏人事管理辦法（人事權）的支持，造成管理者不敢打低分，怕得罪人缺乏過程跟蹤、調整，只注重結果員工對公司考核現(xiàn)狀的一些看法： 資料來源：調查問卷 考核指標制定的不合理性使得一些部門的完成結果常常出現(xiàn)很大的偏差 2023年目標兌現(xiàn)獎一覽表 部門 目標責任制得分 得分 應兌現(xiàn)數(shù)（元） 實際兌現(xiàn)數(shù)（元） 證券總部 100 11321502 2116589 營業(yè)部 100 1601100 339246 信托總部 100 1465751 308949 資產(chǎn)經(jīng)營部 100 607573 329874 辦公室 100 2279660 428469 人事部 100 1094752 204609 審計監(jiān)察部 100 233510 43643 計劃財務部 100 1030355 192573 資金部 100 554405 103618 指標的制定需要具備一定的挑戰(zhàn)性，在各部門都以超過原定目標兩倍多的結果完成任務情況下，考核的激勵性能發(fā)揮多少？ 折扣系數(shù)： 在工資總額限制，以及各部門同時大幅度超額完成目標的前提下，各部門應兌現(xiàn)數(shù)整體打折最終得出實際兌現(xiàn)數(shù) 對此類考核結果不能很好兌現(xiàn)的處理方式又造成考核激勵效用極端弱化 2023年公司為了加速回收往年貸款，與某部門簽定的目標責任為完成 130萬得 60分，超過部分按 18%提成（超過部分不再記分）。當年實際完成往年貸款回收額為 780萬，完成公司下達指標的 600%，按考核指標計算僅超額部分可提成（ 780－ 130） 18%=117萬 某部門指標完成情況 當年公司