【文章內(nèi)容簡介】 ，負起責任，因此，對裁決項目也必須要標準化。 所謂的權(quán)限委讓，並不是將權(quán)限授下去就永遠不變的，其主要意義是要明確，且使大家清楚裁決權(quán)的賦與，部門作業(yè)與人員能有效的相互配合。假如權(quán)限在授予後，擔當者的能力不足以承擔，是可隨時收回權(quán)限的，當部屬能力足夠時，又可再度授權(quán)。而所謂授權(quán)，並不是把責任也授予，責任仍應由上級主管負最後責任的。 53 授權(quán)說起來似乎簡單，但是，事實上，必須要在主管對部屬能具信賴感的情形下，才能真正委讓，因此必須是要在 (1)作業(yè)已標準化， (2)授權(quán)者對遂行結(jié)果能確實掌握之條件下，授權(quán)者才會安心的授予權(quán)限。 今以新進人員的錄用為例，譬如對新進人員之錄用辦法訂有年齡、學歷、身體健康檢查、學術(shù)考試等的錄用標準，擔當主管只要確實按照這些標準去做裁決即可，對此部門的遂行結(jié)果，上司主管只要確實掌握得到，雖不能親自做裁決卻也能安心的將權(quán)授下去。假如授權(quán)下去，雖作業(yè)已有標準，但上司無法掌握遂行後結(jié)果，是仍然不可能把權(quán)限放心委讓下去的。 所以 HPO管理的實施時，各級主管必須要實施績效目標管理，才能真正的瞭解結(jié)果，確實掌握本部門的 作業(yè)成果。 54 績效目標管理是使每部門每一單位遂行結(jié)果能有效掌握的一種績效管理方法，透過績效目標管理，部門單位的問題點與改進方法亦能明確，上級對未來努力方向的指示，及如何協(xié)助督導屬下亦可確實掌握 。 (1) 把握正確的部門績效項目及管制界限基準 部門 的日常作業(yè)成果是否有效的達成任務的評價項目， 稱謂部門評價項目，最好能儘量的大小項都同時列出 然後再依重要度或問題較多的項目選出，作為績效管 理的項目，這就是部門績效管理項目。 對每一項部門評價項目必須依經(jīng)營的必要、競爭 的必要決定本部門期望達成的理想 (目標 )，並依部門 的實力訂出管制基準，基準有了後，要將查檢的週期 ，管理方法列出，擬定績效目標管理表如附表所示。 55 (2) 負差異出現(xiàn)時立刻進行原因分析並採取措施 要想使各部門管理項目，都能獲得理想的結(jié)果，就必須要擬定 達成管理基準的作業(yè)標準，譬如，全公司的管理費用要減少到 萬元以下，則各部門的開支與費用支出標準應先訂出 …. 等，於標準訂定後就必須定期（每天、每週或每月一次）的進行查檢工作，對作業(yè)後所產(chǎn)生的結(jié)果一定要搜集數(shù)據(jù)，並加以統(tǒng)計，所得結(jié)果稱之謂實績，再根據(jù)此實績與基準比較。若比基準更好，譬如：原訂不良率基準為 5%，遂行結(jié)果為 4%，則作業(yè)繼續(xù)照常進行，系統(tǒng)主管不必採取任何措施。 假如較基準為差時，譬如，原訂不良率基準為 5%，所遂行結(jié)果為 7%， (通常以「 +」符號表示較基準好，以「 」符號表示較基準差 )，這時就必須要馬上進行原因分析，然後採取措施，轉(zhuǎn)動 PDCA管理循環(huán)，做應急措施及再發(fā)防止措施。 56 (3) 部門主管確實轉(zhuǎn)動部門的 PDCA管理循環(huán) 這時，亦正好給予部門主管時機去徹底了解本部門的作業(yè)進行，而部門主管亦能做到重點指向的管理，因只有在「 」出現(xiàn)時，才須要求徹底做分析改善，同時對統(tǒng)計、分析、對策，制定的每一標準也都必須要求要徹底的做出書面報告。 透過績效目標管理，部門主管就能瞭解屬下的做事態(tài)度與作法，確實知道系統(tǒng)的運作情形，因為實力不夠的人在部門管理實績月報表上也無法表現(xiàn)出好的實績。 若是因?qū)藴始白鳂I(yè)方法不瞭解而致結(jié)果不好，則可進行教育訓練 (屬應急措施 )，若是因一開始作業(yè)的方法或標準不對，就要修改或制定標準採取再發(fā)防止措施，如此，各部門不斷的轉(zhuǎn)動 PDCA， 各部門作業(yè)便能愈趨穩(wěn)定、進步。 57 (4) 實施績效目標管理發(fā)揮部門實力 事實上，績效目標管理本身就是做查檢的工作，只要遇到「 」出現(xiàn)時，就即時進行原因分析，採取改善措施，如此體系不斷的轉(zhuǎn)動， 將日常管理與 PDCA連結(jié)起來，一定會發(fā)揮極大效果。 在 HPO管理中管制基準的合理訂定是非常重要的，管制基準是代表部門的實力，不論訂得高或低，都一定要以部門實力能達到為原則。很可能所訂的基準是不良率 15%或效率65%，但若這是部門的實際作業(yè)實力，則此基準就是作為以後管理的水準 。 58 圓鴻 假如管理要項的基準未依部門的實力訂定，而以不能達成的目標訂為基準，譬如，只有效率 65%的實力，卻定下效率 80%的基準，如此，不但無法把握部門的實力，且也沒有辦法把握重點，在作業(yè)上分不清大小輕重，每天必會忙亂而無結(jié)果，再怎麼努力，都達不到要求的目標，所以，基準的訂定決不能與目標混淆。 能確實做好 HPO管理，相信經(jīng)過不斷的維實與改善後，作業(yè)方法與管理基準的水準都會大為提高、進步的。而且， HPO管理做得好，每一部門對每一管理項目就能確實管理，一步步的提高基準水準，使部門主管能明確的把握今後努力的方向，更穩(wěn)定的掌握住舵把。 59 (1) 貫徹標準化使部門技術(shù)有效改進及儲蓄 依據(jù)各企業(yè)實況，合理的制定材料、零件、設(shè)備、製品等的說明書、作業(yè)方法，業(yè)務手續(xù)以標準、規(guī)定或規(guī)格的方式加以文書化後，依標準化體系的一定程序所發(fā)佈出來的就是標準書。有組織的靈活有效運用這些標準，以達到經(jīng)營管理之目的的一切活動，就是標準化。 企業(yè)內(nèi)各部門單位的每一幹部都必須要有標準化的觀念，對每一項作業(yè)都要制定標準，每一個原材料、製品都訂有規(guī)格，並且使標準化確實運轉(zhuǎn)，才能使部門內(nèi)全體人員的個人技術(shù)與經(jīng)驗轉(zhuǎn)變?yōu)楣镜募夹g(shù)，現(xiàn)場的技術(shù)不斷的儲蓄，水準日益提高。即使是新進人員也能從學習最好的技術(shù)開始作業(yè)而不須從頭摸索，等熟習後又可不斷的從事改善，改善後又重新制定新標準，使系統(tǒng)整體的技術(shù)得以有效的改進、儲蓄，部門之實力自然日益增強。 60 同時企業(yè)內(nèi)之每一人其職責如能確實劃分清楚，那麼只要在其職責 範圍內(nèi)遵照標準作業(yè)，實施標準化，則大部分的日常業(yè)務便能自行處理 及做決定，並正常運轉(zhuǎn)。這樣的話，內(nèi)部各單位全體人員便可克盡職守，使內(nèi)部之管理更趨穩(wěn)定，整體的營運更順暢。 (2)管理基準須靠查檢標準及作業(yè)標準來維實 HPO管理是將管理項目依基準來管理以維持實力，因此，一定要先訂定能達到實力的查檢標準及作業(yè)標準，才能維持一定的實力；若是沒有作業(yè)標準可循，實力就不一定是真正的實力。 要維持基準的實力，各部門就必須要遵守作業(yè)標準實施作業(yè)，所表現(xiàn)的實績，才能在基準以上；負差異若出現(xiàn)時一定要再發(fā)防止，修改標準，使部門的作業(yè)日益改進，部門的管理也愈來愈穩(wěn)，實力亦將可更為穩(wěn)定 。 61 經(jīng)由專題改善找出的 Knowhow也必須標準化，納入部門的標準書內(nèi)，經(jīng)品管圈活動所訂出的好的作業(yè)方法也要納入部門標準書，成為作業(yè)實施標準。 如此，經(jīng)過 PDCA管理循環(huán)的不斷轉(zhuǎn)動，部門的標準水準會愈來愈高，每個個人技術(shù)即能有效轉(zhuǎn)換成部門技術(shù)，也因此，技術(shù)儲蓄成為公司的資產(chǎn)。 要使部門管理上軌道，部門的日常業(yè)務至少 70%都要能標準化，管理的功效才會充分發(fā)揮。所以，貫徹標準化可說是 HPO管理提高部門實力，強化部門管理的墊腳石。 62 、方法、步驟 很高者 標準化 個人技術(shù) 公司技術(shù) 有效轉(zhuǎn)換 個人技術(shù)有效地累積成公司技術(shù) 63 事實上，要達到績效經(jīng)營的最佳效果，只靠經(jīng)營群的努力是不夠的，必須要真正負責作業(yè)、執(zhí)行工作的管理群及作業(yè)群的有效配合，部門整體的實力才能充分發(fā)揮出來。 (1) 落實 HPO管理，基層的第一線人員是最重要的一環(huán) ，尤其現(xiàn)場基層人員對績效經(jīng)營之成效有著極大影 響的事實是不容我們忽視的；我們可經(jīng)由各種統(tǒng)計 出來的企業(yè)成功事例證實，現(xiàn)場基層人員確實蘊藏 著無限的人力資源。所以，要如何有效的開發(fā)這寶 貴的資源，可說是部門管理中的重要任務。 64 圓鴻 另外，在部門管理的實施階段，不論是一個課或是一個廠，在標準化制定好後的 do的階段，百分之六、七十都是由現(xiàn)場第一線作業(yè)員實施，而由班組長負責。 若是第一線的班組長、作業(yè)員的水準低、素質(zhì)差、態(tài)度不好、技術(shù)能力又低，則現(xiàn)場一定無法發(fā)揮應有的實力，在這種情況下，無論標準化做得再好， HPO管理 PDCA轉(zhuǎn)動得很徹底， 但是整體貫徹的效果仍然會大打折扣， HPO管理也就無法發(fā)揮真正的實效。 65 (2)品管圈是開發(fā)基層人員之無限腦力資源的 最佳途徑 品管圈活動正是應用全體的力量，使每一個人的見解可以表達， 每一個人的能力可以展其才的充分開發(fā)無限腦力資源的最佳途徑透過品管圈活動可以貫徹標準化工作。因為經(jīng)由圈活動之研究，所有標準能因獲得瞭解而人人願意遵守，進而確實做好績效要項管理； 能確實做好績效要項管理後，相信經(jīng)過不斷的維實與改善，作業(yè)方法與管制基準的水準都會大為進步、提高，管理更應趨穩(wěn)定，自然就能有充分的實力達成質(zhì)、量、成本的最佳目標。 66 因為若是不實施品管圈活動，現(xiàn)場基層人員可以說每天只是在現(xiàn)場出賣勞力，由於勞力的付出是有限的，所以在工作上，不管如何加倍的努力，其付出的還是有限。而品管圈活動的進行，除了使現(xiàn)場人員能確實依照系統(tǒng)的標準或規(guī)定實施作業(yè)外，主要的也是希望同時能將基層人員的腦力與勞力有效結(jié)合起來，使系統(tǒng)的無限人力資源能完全開發(fā)。 所以， HPO管理必須藉著推行品管圈活動使部門各單位達成質(zhì)、量、成本、效率至最佳效果的任務；同時不但將品管圈活動納入部門各單位的管理，並使成為部門各單位實現(xiàn)任務之最有效管理手段。 67 部門績效要項管理 發(fā)揮成效 ?人人員素質(zhì) ?技技術(shù)能力 ?工工作態(tài)度 開發(fā)人力資源 勞力 +腦力 維實與改善 自己工作現(xiàn)場 現(xiàn)場改善小組活動 68 一個部門，若不能無時無刻的進行改善活動，必會 發(fā)生很多困境，若有 一天停止了改善活動，這種現(xiàn) 象就會像人的細胞不再分裂，不再生長而使 人體發(fā) 生腐化一樣，在競爭上呈脫落現(xiàn)象。 (1) 進行專題改善提高部門的管理基準 所謂改善，就是打破現(xiàn)狀，改變目前的作業(yè)方法使效果更好的活動也就是提高部門原有的管制基準，提高實力的活動。 但是，只轉(zhuǎn)動以績效要項管理為主體的 PDCA的輪子，雖然會有進步，作業(yè)會愈來愈有頭緒，管理會愈穩(wěn)定，但是進步的速度卻不會很快，僅能達到維實的效果。 69 圓鴻 (2)專題改善須應用 QC改善歷程法結(jié) 合固有技術(shù)及統(tǒng)計手法 這類問題如只用績效要項管理來解決是來不及的，所以必須進行專題改善，進行專題改善必須將固有技術(shù)和統(tǒng)計方法結(jié)合起來，並應用 QC改善歷程法。一般常利用 QC七大手法、田口品質(zhì)工程法等統(tǒng)計手法，再加上專門技術(shù)，找出更好的 Knowhow，Knowhow找到以後，再予以標準化，納入公司的管理體系，成為公司的資產(chǎn)。能夠如此不斷的找出更好的 Knowhow， 達成目標，使實力能夠提高然後再將此提高的實力作為基準，同時再以此基準確實進行績效要項管理，做好維實的管理。 如此，不斷的進行維實與改善，使維實與改善的PDCA管理循環(huán)不斷的轉(zhuǎn)動，自然，部門的日常管理就會愈來愈順利。 70 部門實力往上提昇的做法 改善 活動 C D維實 A P C D維實 A P C D維實 A P C D維實 A P 題目：降低XX成本 基準→目標60元/個 →50元/個 改善 活動 改善 活動 71 (1) 系統(tǒng)的 PDCA須由部門主管親自轉(zhuǎn)動 部門 主管對遂行的結(jié)果必須要確實瞭解掌握，應要求屬下各單位將每月遂行的結(jié)果做部門管理實績月報表，每月定期向部門主管報告，並每月定期舉行部門管理實績會議。由部門主管主持，部門主管就可透過此檢討會掌握並瞭解本部門的營運狀況。 這時，亦正好給予部門主管時機去徹底了解本部門的作業(yè)進行，而部門主管亦能做到重點指向的管理。因只有在「 」出現(xiàn)時，才須要求徹底做分析改善，同時對統(tǒng)計、分析、對策，制定的每一標準也都必須要求要徹底的做出書面報告。 72 管理項目均為「 +」表示遂行結(jié)果符合要