【文章內(nèi)容簡介】 過向成員和下屬解釋有關(guān)決策和政策，使他們知曉；、通過向成員和下屬解釋有關(guān)決策和政策，使他們知曉； 能及時提供反饋；坦率承認(rèn)自己的缺點和不足能及時提供反饋；坦率承認(rèn)自己的缺點和不足 ；；對團隊成員和藹可親，平易近人，鼓勵和支持他們的意、對團隊成員和藹可親，平易近人，鼓勵和支持他們的意見與建議；見與建議； 尊重下屬、尊重下屬 真正授權(quán)給團隊成員，認(rèn)真傾聽他們的想法真正授權(quán)給團隊成員，認(rèn)真傾聽他們的想法公正無偏、公正無偏 恪守信用，在績效評估時能做到客觀、公正，恪守信用，在績效評估時能做到客觀、公正，應(yīng)予以表揚盡量表揚；應(yīng)予以表揚盡量表揚；易于預(yù)測、易于預(yù)測 處理日常事務(wù)應(yīng)有一貫性，明確承諾并能及時處理日常事務(wù)應(yīng)有一貫性，明確承諾并能及時兌現(xiàn)兌現(xiàn) ；；展示能力、展示能力 通過展示自己的工作技術(shù)、辦事能力和良好的通過展示自己的工作技術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)道德，培養(yǎng)下屬對自己的欽佩與尊敬。職業(yè)道德，培養(yǎng)下屬對自己的欽佩與尊敬。 51團隊失敗的原因團隊失敗的原因 1.團隊的結(jié)構(gòu)與組織的等級制度互不相容。團隊的結(jié)構(gòu)與組織的等級制度互不相容。 　　　　 2.缺乏上級管理部門的明顯支持和幫助。缺乏上級管理部門的明顯支持和幫助。 　　　　 3.團隊過分注重團隊活動而忽略了團隊成員之間的關(guān)系。團隊過分注重團隊活動而忽略了團隊成員之間的關(guān)系。 　　　　 4.團隊成員缺乏紀(jì)律，不愿意為自己的行為承擔(dān)責(zé)任。團隊成員缺乏紀(jì)律，不愿意為自己的行為承擔(dān)責(zé)任。 　　　　 5.團隊內(nèi)成員過多，缺乏大的團隊所必需的牢固結(jié)構(gòu)。團隊內(nèi)成員過多，缺乏大的團隊所必需的牢固結(jié)構(gòu)。 　　　　 6.團隊成員不愿意承認(rèn)和接受團隊發(fā)展的模式和過程。團隊成員不愿意承認(rèn)和接受團隊發(fā)展的模式和過程。 　　　　 7.團隊感覺到組內(nèi)組外的領(lǐng)導(dǎo)有缺陷；團隊感覺到組內(nèi)組外的領(lǐng)導(dǎo)有缺陷；最基層的主管人員有抵觸情緒。最基層的主管人員有抵觸情緒。 　　　　 8.組織沒能使團隊的努力產(chǎn)生積極的意義。組織沒能使團隊的努力產(chǎn)生積極的意義。 　　　　 9.團隊成員沒有得到足夠的訓(xùn)練。團隊成員沒有得到足夠的訓(xùn)練。 最普遍原因有以下最普遍原因有以下 9種種 52開發(fā)團隊的能力開發(fā)團隊的能力 4個步驟有助于開發(fā)團隊的能力：個步驟有助于開發(fā)團隊的能力：※※ 分享所有相關(guān)的商務(wù)信息分享所有相關(guān)的商務(wù)信息（而且要保證團隊成員完全明白這些信息）。（而且要保證團隊成員完全明白這些信息）。※※ 強化團隊處理問題的能力強化團隊處理問題的能力（將訓(xùn)練和工作直接同團隊的實際問題結(jié)合起來進行）。（將訓(xùn)練和工作直接同團隊的實際問題結(jié)合起來進行）?！?提高團隊的決策能力。提高團隊的決策能力?！?保證團隊決定做好工作的最佳方式或者說是保證團隊決定做好工作的最佳方式或者說是 “重新設(shè)計重新設(shè)計 ”。 53（（ 1）以用戶為中心的規(guī)程。）以用戶為中心的規(guī)程。 （（ 2）目的明確的原則。）目的明確的原則。（（ 3）指導(dǎo)原則。）指導(dǎo)原則。（（ 4）建立公認(rèn)的限制條件。）建立公認(rèn)的限制條件。（（ 5）有效會議和相互交流的習(xí)慣。）有效會議和相互交流的習(xí)慣。（（ 6）職責(zé)分明。）職責(zé)分明。（（ 7）工作責(zé)任清楚?！　。┕ぷ髫?zé)任清楚?！　。ǎ?8）決策機制。）決策機制。（（ 9）解決問題的機制。）解決問題的機制。（（ 10）提高工作效率的反饋信息。）提高工作效率的反饋信息。（（ 11）重新設(shè)計工作方式。）重新設(shè)計工作方式。（（ 12）學(xué)習(xí)與持續(xù)發(fā)展。）學(xué)習(xí)與持續(xù)發(fā)展。（（ 13）操作規(guī)程的不斷應(yīng)用和發(fā)展。）操作規(guī)程的不斷應(yīng)用和發(fā)展。 13條團隊操作規(guī)程條團隊操作規(guī)程 54團隊沖突處理的團隊沖突處理的 5種策略種策略 1.退卻或回避退卻或回避　　 這種策略需要人們對沖突置之不理，以期不了了之。這種策略需要人們對沖突置之不理，以期不了了之。　　 該策略的不足之處在于只能暫緩人們直接的面對面的沖突。該策略的不足之處在于只能暫緩人們直接的面對面的沖突。2.安撫或遷就安撫或遷就　　 執(zhí)行這一策略的人更多地是關(guān)注人，而不是關(guān)注完成工作任務(wù)。執(zhí)行這一策略的人更多地是關(guān)注人，而不是關(guān)注完成工作任務(wù)。他們認(rèn)為公開的沖突具有破壞性。他們認(rèn)為公開的沖突具有破壞性?！　?這種做法的缺陷在于，只是權(quán)宜之計，有時會杯水車薪。這種做法的缺陷在于，只是權(quán)宜之計，有時會杯水車薪。553.妥協(xié)妥協(xié)　　 妥協(xié)者認(rèn)為，人人應(yīng)當(dāng)有平等的機會發(fā)表意見。如利用投票方妥協(xié)者認(rèn)為，人人應(yīng)當(dāng)有平等的機會發(fā)表意見。如利用投票方式避免直接沖突。他們認(rèn)為，重要的不是高質(zhì)量的解決方案，式避免直接沖突。他們認(rèn)為，重要的不是高質(zhì)量的解決方案，而是人人都能接受的方案。而是人人都能接受的方案。妥協(xié)法的問題在于妥協(xié)法的問題在于 :大家都有所損失，不可能通過妥協(xié)達成最佳大家都有所損失，不可能通過妥協(xié)達成最佳解決方案。解決方案。4.硬逼或決戰(zhàn)硬逼或決戰(zhàn)　　 喜歡采用硬逼或決戰(zhàn)式解決方案的人認(rèn)為，達到自己的目的比喜歡采用硬逼或決戰(zhàn)式解決方案的人認(rèn)為，達到自己的目的比關(guān)心人更重要。除非有高于他們的仲裁力量，否則，他們不會關(guān)心人更重要。除非有高于他們的仲裁力量，否則，他們不會服從仲裁。服從仲裁。　　 這一策略的弊端是，沖突的真正起因得不到解決，所以任何解這一策略的弊端是，沖突的真正起因得不到解決，所以任何解決方案都是暫時的。決方案都是暫時的。565.解難或協(xié)作解難或協(xié)作　　 信奉這種做法的人對人和效果同樣重視。他們認(rèn)為，要開誠布公地信奉這種做法的人對人和效果同樣重視。他們認(rèn)為，要開誠布公地予以處理，努力尋求群體共識，而且也愿意為此耗時費力。予以處理，努力尋求群體共識，而且也愿意為此耗時費力?！　?這種策略的缺點是，對價值觀不同或目標(biāo)各異的人不起作用。另一這種策略的缺點是，對價值觀不同或目標(biāo)各異的人不起作用。另一缺點是很耗費時間。缺點是很耗費時間。57培養(yǎng)團隊精神培養(yǎng)團隊精神 團隊精神團隊精神 (teamspirit)， 可透過各種團體活動，建立可透過各種團體活動，建立及培養(yǎng)成員互信互助的合作精神。培養(yǎng)團隊精神，是基及培養(yǎng)成員互信互助的合作精神。培養(yǎng)團隊精神，是基于人與人之間的互信互助，所以要培養(yǎng)這種精神，必須于人與人之間的互信互助，所以要培養(yǎng)這種精神，必須先要兼顧團隊內(nèi)的三大基本因素。先要兼顧團隊內(nèi)的三大基本因素。團隊精神可以用三個「信」字代表：團隊精神可以用三個「信」字代表：※※ 團隊的信念團隊的信念 (ideology)※※ 團隊的信心團隊的信心 (confidence)※※ 團隊內(nèi)的信任團隊內(nèi)的信任 (trust)58團團隊隊的的激激勵勵59什么是激勵什么是激勵 ＡＡ 使使 ＢＢ 做做 ＡＡ 希望希望 ＢＢ 做的事做的事 激勵激勵———— 可以說是對人的積極行為、良好表現(xiàn)及時給予承認(rèn)、支可以說是對人的積極行為、良好表現(xiàn)及時給予承認(rèn)、支持、獎賞和鼓勵。正激勵是主動性的激勵，它能振奮人的精持、獎賞和鼓勵。正激勵是主動性的激勵，它能振奮人的精神，保持飽滿的工作熱情和高漲的積極性和主動性，起正強神，保持飽滿的工作熱情和高漲的積極性和主動性，起正強化作用。化作用。 60激勵理論模型激勵理論模型一、需求層次理論（美國心理學(xué)家一、需求層次理論（美國心理學(xué)家 AHMaslow））二、激勵二、激勵 保健雙因素理論（美國心理學(xué)家保健雙因素理論（美國心理學(xué)家 ）） 三、公平理論（美國三、公平理論（美國 ,1963））員工激勵機制員工激勵機制 61※※ 生理的需求。生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性如衣、食、睡、住、水、行、性※※ 安全的需求。安全的需求。如保障自身安全、擺脫失業(yè)和喪失財產(chǎn)如保障自身安全、擺脫失業(yè)和喪失財產(chǎn)※※ 社交的需求。社交的需求。如情感、交往、歸屬要求如情感、交往、歸屬要求※※ 被尊重的需求。被尊重的需求。如自尊（有實力、有成就、能勝任、有信心、獨立和自如自尊（有實力、有成就、能勝任、有信心、獨立和自由的），受人尊重（有威望、被賞識、受到重視和高度由的），受人尊重（有威望、被賞識、受到重視和高度評價）評價）※※ 自我實現(xiàn)的需求。自我實現(xiàn)的需求。其特征是自發(fā)性的、集中處理問題、自立的、有不斷的其特征是自發(fā)性的、集中處理問題、自立的、有不斷的新鮮感、幽默感、濃厚興趣、不受束縛的想像力、反潮新鮮感、幽默感、濃厚興趣、不受束縛的想像力、反潮流精神、創(chuàng)造力、講民主的性格流精神、創(chuàng)造力、講民主的性格需求層次理論需求層次理論62激勵因素（內(nèi)在因素）激勵因素（內(nèi)在因素） 保健因素（外在因素）保健因素（外在因素）激勵因素為滿意因素，有了它便會得到滿意和激勵。激勵因素為滿意因素，有了它便會得到滿意和激勵。保健因素為不滿意因素，沒有它會產(chǎn)生意見和消極行為。保健因素為不滿意因素，沒有它會產(chǎn)生意見和消極行為。 激勵激勵 保健雙因素理論保健雙因素理論63Oa（當(dāng)事人的工作所（當(dāng)事人的工作所得、獎酬）得、獎酬）Ob（參照對象的工作所（參照對象的工作所得、獎酬）得、獎酬） 當(dāng)事人狀況當(dāng)事人狀況la（當(dāng)事人的工作付（當(dāng)事人的工作付出、投入出、投入 ）lb（參照對象的工作付（參照對象的工作付出、投入）出、投入）= 感到公平感到公平 感到占了便宜感到占了便宜 感到吃了虧感到吃了虧公平理論公平理論64人才的分類激勵模式人才的分類激勵模式一、一、 ⅠⅠ 型人才：高熱情、高能力型人才：高熱情、高能力這是企業(yè)最理想的杰出人才。這是企業(yè)最理想的杰出人才。基本對策是重用：給這些人才充分授權(quán)，賦予更多的責(zé)任?；緦Σ呤侵赜茫航o這些人才充分授權(quán)，賦予更多的責(zé)任。二、二、 ⅡⅡ 型人才：低熱情、高能力型人才：低熱情、高能力這類人才一般對自己的職位和前程沒有明確目標(biāo)。這類人才一般對自己的職位和前程沒有明確目標(biāo)。對這類人才有不同的應(yīng)對方向：對這類人才有不同的應(yīng)對方向：對難以融入企業(yè)文化和管理模式的，干脆趁早辭退。對難以融入企業(yè)文化和管理模式的，干脆趁早辭退。65三、三、 ⅢⅢ 型人才：高熱情、低能力型人才：高熱情、低能力這是較常見的一種，尤其年輕人和新進員工。這是較常見的一種，尤其年輕人和新進員工。充分利用員工熱情，及時對他們進行系統(tǒng)、有效的培訓(xùn)。充分利用員工熱情，及時對他們進行系統(tǒng)、有效的培訓(xùn)。提出提高工作能力的具體要求和具體方法。提出提高工作能力的具體要求和具體方法。調(diào)整員工到其最適合的崗位或職務(wù)。調(diào)整員工到其最適合的崗位或職務(wù)。四、四、 ⅣⅣ 人才：低熱情、低能力人才：低熱情、低能力站在上崗和下崗的邊緣。站在上崗和下崗的邊緣。對這類人才有不同的應(yīng)對方向：對這類人才有不同的應(yīng)對方向：（（ 1）有限作用。）有限作用。不要對他們失去信心，但控制所花時間，僅開展小規(guī)模培訓(xùn)。不要對他們失去信心，但控制所花時間，僅開展小規(guī)模培訓(xùn)。首先激發(fā)其工作熱情，改變其工作態(tài)度，再安排到合適崗位。首先激發(fā)其工作熱情，改變其工作態(tài)度，再安排到合適崗位。（（ 2）解雇辭退。）解雇辭退。 66誤區(qū)一：誤區(qū)一： 激勵就是獎勵激勵就是獎勵 ———— 激勵不等于獎勵激勵不等于獎勵誤區(qū)二：誤區(qū)二： 同樣的激勵可以適用于任何人同樣的激勵可以適用于任何人———— 激勵要有針對性激勵要有針對性誤區(qū)三：誤區(qū)三： 只要建立起激勵制度就能達到激勵效果只要建立起激勵制度就能達到激勵效果———— 激勵要建立在客觀的評估之上激勵要建立在客觀的評估之上激勵的誤區(qū)激勵的誤區(qū)67激發(fā)團隊活力激發(fā)團隊活力 激勵策略激勵策略 公平競爭、公平競爭激勵員工從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到機會均等，并努力創(chuàng)造公平競爭環(huán)境。激勵員工從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到機會均等，并努力創(chuàng)造公平競爭環(huán)境。把握時機、把握時機在員工遇到困難，有強烈要求愿望時，給予關(guān)懷，及時激勵。在員工遇到困難，有強烈要求愿望時，給予關(guān)懷，及時激勵。力度足夠、力度足夠?qū)τ型怀鲐暙I的予以重獎，對造成巨大損失的予以重罰。對有突出貢獻的予以重獎，對造成巨大損失的予以重罰。通過各種有效的激勵技巧，達到以小博大的激勵效果。通過各種有效的激勵技巧，達到以小博大的激勵效果。68獎罰分明、獎罰分明健全、完善績效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理，克服健全、完善績效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理，克服有親有疏的人情風(fēng)。有親有疏的人情風(fēng)。在提薪、晉級、評獎、評優(yōu)等涉及員工切身利益熱點問題上務(wù)求在提薪、晉級、評獎、評優(yōu)等涉及員工切身利益熱點問題上務(wù)求做到公平。做到公平。物質(zhì)精神相結(jié)合、物質(zhì)精神相結(jié)合物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合，獎勵與懲罰相結(jié)合。物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合，獎勵與懲罰相結(jié)合。注重感化教育，管理中注重感化教育，管理中 “胡羅卜加大棒胡羅卜加大棒 ”的做法值得借鑒。的做法值得借鑒。69推行職工持股計劃、推行職工持股計劃使員工以勞動者和投資者的雙重身份，更加具有關(guān)心和改善企使員工以勞動者和投資者的雙重身份，更加具有關(guān)心和改善企業(yè)經(jīng)營成果的積極性。業(yè)經(jīng)營成果的積極性。營造合理的員工收入差距、營造合理的員工收入差距適當(dāng)拉開收入距離，鼓勵一部分員工先富起來，使員工在反