【文章內容簡介】 他企業(yè)的成功模型，為制定明確的渠道管理策略服務。 商業(yè)客戶缺乏積極性 沖貨現(xiàn)象傷害商業(yè)客戶利益 沒有控制下游商業(yè)和終端 內容提要 項目進展回顧 醫(yī)藥貿(mào)易公司渠道管理現(xiàn)狀分析 消費品、醫(yī)藥行業(yè)渠道管理成功模式分析 零售終端和商業(yè)企業(yè)分類建議 渠道策略建議 ? 這一演進推動寶潔公司擴大了銷售規(guī)模，并鼓勵分銷商自己的投資。一旦占有了一定的銷售份額，寶潔公司即促成其銷售模型的改變，以鼓勵分銷商的內部競爭以提高效率。 1992的改進模型 n 實施初期，這一改進的銷售模型毫無例外地削弱了銷售覆蓋質量 n 寶潔公司對批發(fā)商進行了投資，對其整個組織機構進行培訓，安裝了存貨控制系統(tǒng)等，為批發(fā)商帶來了很多的益處 n 隨著對各品牌產(chǎn)品的投資不斷跟進，寶潔公司利用各種因素驅使批發(fā)商與寶潔公司建立比之其他制造商更為緊密的合作關系 模型的發(fā)展利用 n 現(xiàn)在，在一些大型的批發(fā)商（現(xiàn)稱為分銷商）內部 , 建立了獨立的業(yè)務部門并應用特別的銷售覆蓋手段為寶潔公司提供服務，每一個寶潔公司的銷售代表，管理 9個分銷商的銷售代表 寶潔公司 批發(fā)商 /銷售人員 零售商 覆蓋 寶潔公司銷售代表 3個分銷商督導 9個庫存商銷售代表 大約 90年代初期 n 這一模型創(chuàng)建了一個較短的、直接的，自有的銷售渠道 n 批發(fā)商提供倉儲、貨物配送、以及帳款賒欠服務 n 寶潔公司利用其銷售代表直接覆蓋到零售點，它利用傳統(tǒng)的銷售模式開發(fā)市場 n 在零售業(yè)規(guī)模較小的環(huán)境中，這一模式被驗證為成本過高 寶潔公司 批發(fā)商 /銷售人員 零售商 直接覆蓋 寶潔公司銷售模型的演變過程 寶潔公司客戶服務模式的特點在于對客戶管理的全面介入，利用嚴密的監(jiān)控考核、成立聯(lián)合經(jīng)營部、提供資信以及嚴格的管理程序來進行管理；管理投入大，管理人員要求高 生產(chǎn)廠商提供的服務 價格控制 建議批發(fā)價、零售價，市場業(yè)務員和經(jīng)理密切監(jiān)督市場，并及時協(xié)調處理 要求 40天內結清貨款 － 7天之內：獎勵 3％ － 8－ 20天內：獎勵 % 激勵手段 付款方式 每年提供 ％的分銷商發(fā)展資金 業(yè)務人員積極幫助分銷商發(fā)展二級客戶 網(wǎng)絡發(fā)展 業(yè)務聯(lián)絡 與分銷商成立經(jīng)營部，密切合作，共同開發(fā)市場 庫存控制 理貨 送貨 退貨 上架費用 培訓 與分銷商建立庫存數(shù)據(jù)庫，隨時監(jiān)控 分銷商有專門的理貨員，由廠家培訓理貨標準 嚴格執(zhí)行廠商按公里數(shù)制定的標準送貨時間表 廠商提供給分銷商 ％銷售額的貨物殘損基金，具體操作由分銷商執(zhí)行 廠商積極參與談判，由于提供了高質量的客戶服務，所以基本上不用付上架費 為客戶提供全面且高質量的培訓 客戶需求 渠道活動 寶潔公司 分銷商 說明 業(yè)務計劃 n 寶潔公司銷售隊伍的功能職責在于管理每個分銷商的寶潔公司產(chǎn)品銷售業(yè)務。通常，一個寶潔公司的銷售代表負責管理兩個分銷商的業(yè)務，每周分別與每個分銷商共同工作 3天。其業(yè)務發(fā)展目標由寶潔公司銷售代表與分銷商共同制定。寶潔公司每個季度對分銷商進行評估，標準包括分銷商的市場覆蓋率，業(yè)務目標完成情況，客戶服務質量等，由此對業(yè)績突出的分銷商予以嘉獎，分銷商發(fā)展基金（）可達 %的年銷售額 存貨管理 n 寶潔公司在其 350個分銷商處都安裝了分銷商業(yè)務系統(tǒng)進行管理。這一舉措改善了分銷商端的存貨管理水平 零售商覆蓋率 n 在大多數(shù)城市中，預期的級零售點的產(chǎn)品覆蓋率至少達到 95%。同時也對二級批發(fā)商制定產(chǎn)品覆蓋率目標 n 寶潔公司對主要的零售商，包括百貨商場以及當?shù)氐倪B鎖超市直接進行業(yè)績跟蹤，并利用分銷商的銷售能力來進行對其他零售點的業(yè)績跟蹤，包括對 級網(wǎng)點每周一次的業(yè)務報告考察， 級網(wǎng)點每月一次的業(yè)務報告考察。寶潔公司同時還幫助分銷商發(fā)展二級客戶，并控制小型零售商以及城郊農(nóng)村區(qū)域客戶的產(chǎn)品覆蓋率 產(chǎn)品配送 n 分銷商負責對當?shù)亓闶凵踢M行產(chǎn)品配送 寶潔公司銷售模型更新 倉庫 n 由分銷商負責倉庫管理 賒欠賬款 n 由分銷商來進行對零售商 /批發(fā)商的賒欠賬款管理 銷售規(guī)劃 n 寶潔公司提供銷售規(guī)劃，由分銷商銷售隊伍來進行實施。寶潔公司同時也培養(yǎng)一支專業(yè)的銷售隊伍 促銷活動設計 n 寶潔公司負責對促銷活動的全盤規(guī)劃 促銷活動實施 n 寶潔公司僅提供活動指導原則 產(chǎn)品損耗返還率 價格控制 n 寶潔公司產(chǎn)品的容許損耗量為銷售價值的 %，并由分銷商對返還產(chǎn)品進行處理 n 批發(fā)及零售價格都由寶潔公司銷售人員制定，并由其嚴格調控市場價格 寶潔公司向分銷商輸出先進的管理模式，而分銷商提供銷售的渠道資源以及配送服務 寶潔公司的貨運都外包給第三方運輸公司，貨運計劃均需由寶潔公司制定通過。向區(qū)域分銷中心（）的運輸都使用鐵路和貨車來進行 區(qū)域分銷中心（）的倉儲都外包給倉庫所有者。寶潔公司負責對存貨進行監(jiān)控。從向分銷商以及關鍵客戶處的貨運主要通過貨車，貨運計劃由寶潔公司直接安排。從訂貨至交貨的平均時間在 7天之內。 一級分銷商安排其向 A, B, C, D 級商店和二級批發(fā)商的貨運計劃。主要選擇貨車方式進行運輸。 說明 1 2 3 = 關鍵客戶 產(chǎn)品流 1 2 3 30 天 12 天 7 天 區(qū)域分銷中心 上海 廣州 成都 北京 一級分銷商 二級批發(fā)商 1 2 3 4 5 6 7 A B C D 售貨亭 零售商 8 訂貨至交貨時間 與分銷商的合作能確保通暢的產(chǎn)品流，并進一步增加產(chǎn)品的市場覆蓋率和滲透率 每周 立即 需求信息 零售商店的訂單由寶潔公司一級分銷商處的銷售代表或者二級批發(fā)商處的寶潔公司銷售代表收集。除了那些主要的零售商比如百貨商店及當?shù)剡B鎖超市進行直接跟蹤服務，寶潔公司的銷售人員將不直接覆蓋這些小的零售客戶 寶潔公司關鍵客戶的連鎖商店管理層發(fā)送訂單給寶潔公司在一級分銷商處的業(yè)務人員，他們通過傳真來對訂單進行處理。所有的一級分銷商和區(qū)域分銷中心都通過訂貨處理系統(tǒng)進行聯(lián)系 訂單通過區(qū)域分銷中心內的 系統(tǒng)進行處理。寶潔公司的各個合資企業(yè)、中國區(qū)總部、以及 4個區(qū)域分銷中心都通過這一系統(tǒng)進行聯(lián)系 寶潔公司的銷售人員已直接對 A級店進行銷售業(yè)績考察，而訂單仍通過分銷商進行處理 說明 1 2 3 1 1 1 2 3 12 天 區(qū)域分銷中心 上海 廣州 成都 北京 一級分銷商 二級批發(fā)商 1 2 3 4 5 6 7 8 A B C D 售貨亭 零售商 訂貨至交貨時間 = 關鍵客戶 12 天 4 寶潔公司總部產(chǎn)品計劃部門 4 利用 網(wǎng)絡的優(yōu)勢，使信息流的傳遞相當便捷有效 模式 A－發(fā)揮分銷商能力的模式 －舉例 2：西安楊森的渠道戰(zhàn)略 生產(chǎn)廠商提供的服務 價格控制 激勵手段 付款方式 網(wǎng)絡發(fā)展 業(yè)務聯(lián)絡 庫存控制 送貨 退貨換貨 上架費用 培訓 客戶需求 嚴格控制一級批發(fā)商的數(shù)量，每省不超過 3－ 5個客戶，依靠自己控制的銷售人員覆蓋和管理二級網(wǎng)絡 －分銷商：允許 30天內還款；提供銷售額 15％－ 20％的信用額度，有 90天的期限；不允許有超過 120天以上的欠款 。鼓勵客戶提前還款， 14天內付款返回 %, 1525天內返回 1％， 25－30天內返回 % －根據(jù)銷售指標完成情況、回款能力和客戶發(fā)展情況給予核心用戶一定的返利 －提供市場開發(fā)費用 ,根據(jù)客戶大小不等，約在 %之間（ 90天回款） －提供 %人才開發(fā)基金給核心客戶，由楊森和客戶對等投入，用于人員培訓 幫助分銷商發(fā)展客戶，然后將分銷商的業(yè)務員介紹給客戶，起到橋梁作用 派業(yè)務人員常駐于分銷商處，起到協(xié)調管理和監(jiān)督作用 將庫存保持在 15天的水平 急件 : 1天 普通 : 4－ 5天 近期產(chǎn)品（離失效期 6個月內）由楊森調換或退款 由公司替分銷商負擔 －對客戶經(jīng)常進行銷售技巧、產(chǎn)品知識、管理能力和公司文化方面的培訓 －送客戶經(jīng)理到廠家參觀，介紹、赴國外培訓 ? 西安楊森發(fā)展一級批發(fā)商非常小心，對于它們的運營的管理非常嚴格 ,但是給與他們的條件非常優(yōu)惠 ? 和大多數(shù)品牌企業(yè)傾心自建銷售網(wǎng)絡不同，娃哈哈更注重和本土經(jīng)銷商共同成長和創(chuàng)造一個雙贏的營銷格局。目前，娃哈哈在全國各地有 1000多家經(jīng)銷商（一批），這些直接向娃哈哈打抵押款的核心經(jīng)銷商同娃哈哈的 2023多銷售人員一起，構成了娃哈哈的一張銷售大網(wǎng)，娃哈哈全系列的產(chǎn)品正是通過這個密如蜘蛛網(wǎng)的 通路 遍布神州。 90年代后期 90年代中期 模式 A－發(fā)揮分銷商能力的模式 －舉例 3：娃哈哈的渠道戰(zhàn)略 大戶制“ 隨著沿海省份各種專業(yè)及農(nóng)貿(mào)市場的興起，個體私營的批發(fā)商（俗稱大戶）以其靈活多變的機制優(yōu)勢沖擊了國營糖酒系統(tǒng)和供銷社二三級批發(fā)系統(tǒng)原有的渠道網(wǎng)絡，中國農(nóng)村城鎮(zhèn)市場出現(xiàn)了大變局。 迅速調整了自己的通路策略，構架起新的銷售體系。這種改變，并不是完全放棄經(jīng)銷商，而是精選經(jīng)銷商，進行有效的整合和約束，并建立起一套更為完備的控制體系和利益分配體系。這就是 最后一公里的利益分配 的提出。 娃哈哈抓住變化，開始與各地市場中的大戶聯(lián)手，很快編織起一個全新的靈活的市場網(wǎng)絡。這些經(jīng)銷商一度達到 3000多人，將娃哈哈產(chǎn)品滲透到了大江南北的每一個角落。 市場環(huán)境變化 娃哈哈的通路維新 “終端掌控型” 通路競爭日趨激烈，零售業(yè)態(tài)不斷變化。 坐批衰落，行批崛起 ，廠家主動服務于商場和小店，尤其是城市通路開始向終端掌控型轉變，大戶制宣告衰落。 “聯(lián)銷體”制度 娃哈哈客戶服務模式的特點在于同經(jīng)銷商共同成長，創(chuàng)造一個雙贏的營銷格局，形成獨特的“聯(lián)銷體”模式 生產(chǎn)廠商提供的服務 價格控制 激勵手段 付款方式 網(wǎng)絡發(fā)展 業(yè)務聯(lián)絡 庫存控制 送貨 貨架陳列 培訓 客戶需求 專門成立了一個機構，嚴厲稽查經(jīng)銷商的竄貨和市場價格，嚴格保護各地經(jīng)銷商的利益 經(jīng)銷商拿貨必須給娃哈哈提前打款，娃哈哈先付利息，銷售結束后，娃哈哈返還抵押款，并給經(jīng)銷商提取返利 公司對鋪貨的二、三級批發(fā)商有一定獎勵，除了提供隨貨贈品外，還可提供 2元／戶的開戶費 (或其他獎勵 ) 廠家不在一地找多家經(jīng)銷商，而是主要扶植一個一級經(jīng)銷商 精選二批：所有特約二級批發(fā)商同時也都掌握在娃哈哈手中 廣開三批：在二批處廣泛展開有獎促銷，吸引三批商前來進貨 聯(lián)銷體模式，派業(yè)務人員常駐于分銷商處，起到協(xié)調管理和監(jiān)督作用 各省分公司派人幫助經(jīng)銷商管理鋪貨、理貨以及廣告促銷等業(yè)務 由經(jīng)銷商負責倉庫管理 娃哈哈的經(jīng)銷商也是物流商，負責倉儲、資金和送貨到終端等 分別針對經(jīng)銷商及其業(yè)務員實行標準陳列獎勵政策。每月對商場超市貨架陳列進行評分和現(xiàn)金獎勵，經(jīng)銷商部分獎勵給負責經(jīng)理，獎勵金額與自己屬下業(yè)務員獲獎總額相同 為客戶提供高質量且全面的服務 評估 要點 n制造商有效發(fā)揮分銷商的能力，進行店鋪走訪，不采用直銷，獲得快速覆蓋和最佳的分銷結果 n制造商投資于分銷商培訓和組織結構，安裝存貨管理系統(tǒng)。投資于品牌的同時給分銷商軟硬激勵，使其與制造商的目標吻合。 n分銷商在這種伙伴關系下努力達到最好 n制造商規(guī)定理貨、促銷和銷售運作的總要求，具體運行由分銷商進行 n該模型要求制造商對分銷體系的巨大持續(xù)的投入（工資，培訓，信息系統(tǒng)）。這一過程會較長 渠道管理 零售網(wǎng)絡的直接覆蓋 一級分銷商 /批發(fā)商之間最少競爭 渠道不同層次間最少競爭 價格控制 店鋪內管理 貨架擺放 促銷執(zhí)行 主要客戶服務 成本效益 整個分銷渠道中最小存貨 最低營運成本 －倉儲和運輸 －銷售成本 最好 最差 該模式的綜合評價較好，只是銷售成本較高 3 4 5 各非直銷城市指定 1－ 2位一級分銷商。他們是從該地區(qū)的銷售最佳信譽良好的批發(fā)商中挑選的 目前近 400城市采用了這種分銷商體系。在小城市也可能用獨家分銷商 一級分銷商到渠道的第二級，直銷目前只占 30％。制造商未來的目標是提高到 70％。 所有銷售（直銷加分銷）由各加工廠進行。促銷活動由制造商負責 其他城市（大約 400個） 顧客 零售商 零售商 (13%) 3級批發(fā)商 2級批發(fā)商 (13%) ＃ 1－ 2 3 零售商 (10%) (13%) 70% 30% 加工廠 制造商 1級分銷商 4 具體方法： 在其他 400個較小的城市用分銷商。這個結構可能會隨業(yè)務增長而轉化成前一種結構 可口可樂的客戶服務的特點在于全力配合客戶的業(yè)務發(fā)展，通過給