【文章內(nèi)容簡介】 168。解決了從產(chǎn)品、客戶、組織機(jī)構(gòu)等多角度核算成本的一致性問題ABC的戰(zhàn)略性作用n2. 優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和成本結(jié)構(gòu)168。產(chǎn)品耗費(fèi)作業(yè)，作業(yè)耗費(fèi)資源168?？刂瞥杀镜年P(guān)鍵在于：n業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化n作業(yè)的持續(xù)改善－－ ABMABC的戰(zhàn)略性作用n3. 有效支持市場定位決策168。企業(yè)市場定位應(yīng)解決的問題：n應(yīng)開發(fā)和推廣何種產(chǎn)品？n產(chǎn)品應(yīng)確定什么樣的價(jià)格？n產(chǎn)品應(yīng)該賣給誰才能盈利？n何種分銷渠道向客戶銷售產(chǎn)品？168。用 ABC信息進(jìn)行盈利能力分析作業(yè)成本計(jì)算的應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理產(chǎn)品成本計(jì)算客戶的盈利能力經(jīng)營成本管理戰(zhàn) 略規(guī) 劃資 源管 理績效管理作 業(yè)管 理成 本降 低作 業(yè)預(yù) 算盈利能力分析ABC如何進(jìn)行績效評價(jià)如何進(jìn)行定價(jià)哪些產(chǎn)品需要促銷哪些客戶有盈利利用哪些分銷渠道那些產(chǎn)品需要促銷 ？分析產(chǎn)品和勞務(wù)的利潤貢獻(xiàn)和其相關(guān)性的影響 那類客戶有利可圖， 為什么？識別客戶或不同客戶類型的真實(shí)成本 /盈利水平如何定價(jià)？識別產(chǎn)品和勞務(wù)的真實(shí)成本和盈利水平如何考評績效 ？識別成本性態(tài)的責(zé)任（責(zé)任成本）選用那些分銷渠道？分析備選分配渠道的成本和績效贏得競爭優(yōu)勢顧客盈利能力分析n 不管所處行業(yè)如何不同，通過顧客盈利能力分析，我們可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)之間的許多共同點(diǎn)。n 許多公司通過顧客盈利能力分析后驚訝地發(fā)現(xiàn)，在它們所服務(wù)的顧客中，不能為企業(yè)提供利潤的顧客比例是如此之大。一般說來，超過 30％的顧客是不能為企業(yè)創(chuàng)造任何價(jià)值的，這不是特殊情況，而是規(guī)律。顧客盈利能力分析n 企業(yè)的利潤和損失在顧客中分布的巨大不平衡性，已經(jīng)成為影響企業(yè)生存和發(fā)展的戰(zhàn)略問題。企業(yè)解決這類問題的方法是采用以豐補(bǔ)欠的策略，用可盈利顧客創(chuàng)造的利潤來彌補(bǔ)不盈利顧客的損失，以便維持顧客的忠誠度比例。這種策略一個(gè)致命的缺陷是它很容易受到競爭對式的攻擊，他們會努力吸引那些最具盈利性的顧客，如果企業(yè)的盈利顧客比例只有 30％，那么，危險(xiǎn)是顯而易見的。顧客盈利能力分析n 管理理論總是拿出帕累托定律來說明這個(gè)問題。按照這個(gè)定律， 20％的顧客創(chuàng)造了公司 80％的利潤。這顯然是不正確的。 20％的顧客也許會帶來公司 80％的銷售量，但利用利潤指標(biāo)來衡量，情況可能就截然不同了。因?yàn)殇N售量不一定帶來利潤，而且這種利潤在不同的顧客之間的分布也是極其不平衡的。n 資料來源： This illustration was developed by Kaj Storbacka,CRM Customer Relationship Management, Ltd.顧客盈利能力分析n顧客盈利能力分析能夠?qū)ΜF(xiàn)有的顧客重新進(jìn)行分類，可以更有效地指導(dǎo)企業(yè)的營銷和服務(wù)工作的開展。n企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注那些為企業(yè)利潤貢獻(xiàn)大的顧客群體。n20％的優(yōu)質(zhì)客戶帶來 80％的利潤顧客盈利能力分析n根據(jù) Kaj Storbacka對商業(yè)企業(yè)的調(diào)查，滿意顧客中有相當(dāng)大一部分是不能為企業(yè)帶來利潤的，這些顧客的交易量通常是很小的，盡管并不總是這樣。更深入的考察會發(fā)現(xiàn)，即使交易量很大的顧客也并不都是盈利的顧客。n 因此，顧客可以分為這樣幾類：168。少量購買并滿意的不盈利顧客、168。大量購買的不盈利顧客、168。少量購買的盈利顧客、168。大量購買的盈利顧客。n 對這些顧客的管理顯然需要不同的策略、不同的方法。顧客盈利能力分析n 企業(yè) An 購買量n 大量n 中等量n 少量n － 0 ＋n 顧客關(guān)系盈利能力Ⅴ ⅥⅢ ⅣⅠ Ⅱ顧客盈利能力分析n 企業(yè) Bn 購買量n 大量n 中等量n 少量n － 0 ＋n 顧客關(guān)系盈利能力Ⅴ ⅥⅢ ⅣⅠ Ⅱ顧客盈利能力分析n 如果企業(yè)不了解不同顧客或顧客群對企業(yè)利潤的貢獻(xiàn)，就沒有辦法采取恰當(dāng)?shù)牟呗?。n 例如，對那些不盈利的少量顧客應(yīng)當(dāng)提供一種不同的而且費(fèi)用相對低廉的服務(wù)系統(tǒng)。168。如企業(yè)鼓勵(lì)那些零散的顧客充分利用網(wǎng)上企業(yè)或者在家里利用計(jì)算機(jī)來付款，而對大量購買但不盈利的顧客則采用另外的策略。顧客盈利能力分析n 需要注意的是，從企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表或報(bào)告中獲取這些資料是相當(dāng)困難的，因?yàn)樨?cái)務(wù)會計(jì)系統(tǒng)是按產(chǎn)品了設(shè)計(jì)的，而不是按顧客來設(shè)計(jì)的。因此，需要對會計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行單獨(dú)分析－－顧客盈利能力分析。顧客盈利能力分析 確定合適的產(chǎn)品和客戶組合n傳統(tǒng)戰(zhàn)略：168。“向所有客戶提供所有產(chǎn)品 ”168。已經(jīng)不再奏效n面臨的問題：168。潛在客戶和產(chǎn)品數(shù)量的增加，企業(yè)資源有限顧客盈利能力分析n關(guān)鍵性對策：168。發(fā)現(xiàn)盈利市場或產(chǎn)品組合168。結(jié)合企業(yè)自身競爭優(yōu)勢168。選擇決定為誰服務(wù)以及如何提供服務(wù)。n必須確定 合適 的產(chǎn)品和服務(wù)組合，在 合適的市場提供給 合適 的客戶群體顧客盈利能力分析l 高市場份額并注意味著高利潤l 關(guān)鍵不是你擁有大量的顧客，而是擁有合適的顧客，并留住這些顧客l 要想從你的顧客關(guān)系管理投資中獲取回報(bào)，首先要搞清楚你公司的利潤地帶在哪里l 金錢無法買到顧客的忠誠顧客盈利能力分析n設(shè)某公司生產(chǎn)銷售甲產(chǎn)品，其顧客分為大顧客群、中顧客群、小顧客群三類，向他們銷售產(chǎn)品的數(shù)量、金額等指標(biāo)如下表所示：顧客盈利能力分析n 根據(jù) ABC信息，可得出各顧客群的盈利能力如下：n n 銷售收入％ 經(jīng)營利潤％n 大顧客群 n 中顧客群 n 小顧客群 ()顧客盈利能力分析顧客盈利能力分析顧客盈利能力分析顧客盈利能力分析顧客盈利能力分析n 困難：168。支持產(chǎn)品管理和客戶盈利能力的分析信息是相互矛盾的，客戶盈利和產(chǎn)品盈利不能同時(shí)實(shí)現(xiàn)。n 對策：168。采用一套綜合信息解決方案，同時(shí)滿足產(chǎn)品和客戶兩個(gè)視角的要求。168。這一解決方案應(yīng)該涵蓋客戶所使用的所有產(chǎn)品系列和服務(wù)。顧客盈利能力分析n產(chǎn)品管理過程168。產(chǎn)品的整體概念設(shè)計(jì)、營銷、培訓(xùn)、監(jiān)督、定價(jià)、交付（包括包裝、上市、分銷、監(jiān)督）。顧客盈利能力分析n客戶盈利能力過程168。定位并定義客戶群、制定財(cái)務(wù)目標(biāo)和期望、招攬客戶、產(chǎn)品和服務(wù)的捆綁、達(dá)成交易（包括客戶定價(jià)、客戶初始轉(zhuǎn)換、培訓(xùn)、完成合同所需的其他工作）、監(jiān)控。顧客盈利能力分析n 產(chǎn)品管理系統(tǒng)168。將從垂直的方向或單純從交付系統(tǒng)收集信息n 客戶視角168。對各個(gè)垂直產(chǎn)品和系統(tǒng)產(chǎn)品信息進(jìn)行合并。n 建立在產(chǎn)品視角基礎(chǔ)上的客戶盈利能力視角能夠全面地反映企業(yè)總體經(jīng)營和生產(chǎn)情況。顧客盈利能力分析按帳戶或產(chǎn)品代碼劃分的收入、平均余額及作業(yè)量作業(yè)定義、作業(yè)分析、及其與與產(chǎn)品的聯(lián)系 ,單位成本表按產(chǎn)品、帳戶和客戶的收入、平均余額和作業(yè)量帳戶與客戶相互聯(lián)系并按客戶分類的客戶靜態(tài)數(shù)據(jù)按責(zé)任劃分的成本數(shù)據(jù)，以及當(dāng)成本金額較大時(shí)按產(chǎn)品和客戶劃分的例外數(shù)據(jù)由于計(jì)算機(jī)無法自動(dòng)生成或因咨詢業(yè)務(wù)而無法從系統(tǒng)中獲取的數(shù)據(jù)，采用人工收集作業(yè)成本法，按產(chǎn)品和客戶進(jìn)行比較分析和報(bào)告。（包括部門內(nèi)及跨部門）顧客盈利能力分析n 顧客類型細(xì)分全面成本管理n 1. 本公司的業(yè)務(wù)流程和作業(yè)n 2. 這些業(yè)務(wù)流程和作業(yè)n 的成本有多大？ n 3. 為什么成本會很高？ n －審查非增值業(yè)務(wù)流程和作業(yè) n 4. 如何改進(jìn)業(yè)務(wù)流程和作業(yè) n －改進(jìn)機(jī)會、成本削減 n 5. 我們的工作情況如何？ n －績效評價(jià)分析深度業(yè)務(wù)流程分析作業(yè)成本計(jì)算流程價(jià)值分析流程改進(jìn)／成本削減績效評價(jià)全面成本管理全面成本管理n機(jī)構(gòu)不能管理成本本身，而是要管理導(dǎo)致成本發(fā)生的內(nèi)在流程和作業(yè)n傳統(tǒng)成本管理和成本削減方法：168。降低成本預(yù)算168。在部門層次考核實(shí)際費(fèi)用168。按比例進(jìn)行成本削減168。裁員等全面成本管理n傳統(tǒng)成本管理的結(jié)果：168。并未刪除產(chǎn)生成本的動(dòng)因－－作業(yè)168。成本會恢復(fù)到原有水平n 除非工作量會真正減少 ，否則，成本削減行為只能是導(dǎo)致更少的人來完成同樣的工作，最終仍會帶來企業(yè)成本的不自覺上升。全面成本管理n削減作業(yè)，成本自然就會減少nPeter F Drucker：168。“唯一真正有效的成本削減途徑就是同時(shí)減少作業(yè)。一個(gè)應(yīng)注意的細(xì)節(jié)是，要盡量刪去那些無效的成本，但不能輕意去做那些不該做的事 ”。業(yè)務(wù)流程分析n 應(yīng)該將企業(yè)視為相互關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)流程網(wǎng)。n 每一個(gè)業(yè)務(wù)流程是一系列相關(guān)作業(yè)的集合，而且由多個(gè)部門共同承擔(dān)整個(gè)流程的責(zé)任。n 業(yè)務(wù)流程和作業(yè)在企業(yè)中水平流動(dòng)。一個(gè)部門從事多個(gè)不同流程相關(guān)的作業(yè)；而單個(gè)流程要由企業(yè)中的多個(gè)部門來實(shí)施。業(yè)務(wù)流程分析n 流程分析能使企業(yè)圍繞管理目標(biāo)和客戶需要中心安排任務(wù)，而不必改變組織。n 外部客戶：168。 購買產(chǎn)品或服務(wù)，168。 要求高質(zhì)、廉價(jià)、快速服務(wù)n 內(nèi)部客戶：168。 利用上有單位的輸出作為自己的輸入，自己的輸出將為下有單位的輸入，168。 要求保質(zhì)、保量、保時(shí)間。業(yè)務(wù)流程分析n全面成本管理的關(guān)注點(diǎn)：168。確定客戶需要168。滿足客戶需要的必備工作168。完成工作的成本節(jié)約方法n不關(guān)注：168。組織結(jié)構(gòu)和部門業(yè)務(wù)流程分