【正文】 方式增值和非增值成本分析n ABCn 傳統(tǒng)方法 增值作業(yè) 非增值作業(yè) 總計n 工資 11 9 2 11n 設備 2 1 1 2n 場地租賃費 4 4n 應計利息 1 － 1 1n 日常管理費 3 2 1 3n 總 計 21 21控制流程中的非增值因素n 增值 流程的客戶愿意為這個活動付錢n 流程 增值鏈n 但流程中對輸出不直接產(chǎn)生價值的活動究竟占多大比例 ?思考的企業(yè)比例不高n 國際研究結果 :流程中增值活動時間占全流程周期的比例通常不到 5%,大量的資源和時間浪費在非增值活動（作業(yè)）上 .流程中非增值作業(yè)n 作業(yè)與作業(yè)之間緩慢傳遞和等待 ,造成時間上的延誤 。實現(xiàn)期望產(chǎn)出并不需要進行的作業(yè)168。實際增值作業(yè)：為了滿足客戶需要168。從客戶的角度出發(fā)考核每項作業(yè)和任務，并按是否滿足增值或非增值標準進行歸類。妨礙工作流程的工作領域168。多余的流程（如多余的數(shù)據(jù)錄入）168。n流程動因：168。完成工作的成本節(jié)約方法n不關注：168。確定客戶需要168。 要求保質、保量、保時間。 要求高質、廉價、快速服務n 內部客戶：168。n 外部客戶：168。一個部門從事多個不同流程相關的作業(yè)；而單個流程要由企業(yè)中的多個部門來實施。n 每一個業(yè)務流程是一系列相關作業(yè)的集合，而且由多個部門共同承擔整個流程的責任。一個應注意的細節(jié)是，要盡量刪去那些無效的成本，但不能輕意去做那些不該做的事 ”。 Drucker：168。全面成本管理n削減作業(yè)，成本自然就會減少nPeter 并未刪除產(chǎn)生成本的動因－－作業(yè)168。按比例進行成本削減168。降低成本預算168。顧客盈利能力分析按帳戶或產(chǎn)品代碼劃分的收入、平均余額及作業(yè)量作業(yè)定義、作業(yè)分析、及其與與產(chǎn)品的聯(lián)系 ,單位成本表按產(chǎn)品、帳戶和客戶的收入、平均余額和作業(yè)量帳戶與客戶相互聯(lián)系并按客戶分類的客戶靜態(tài)數(shù)據(jù)按責任劃分的成本數(shù)據(jù)，以及當成本金額較大時按產(chǎn)品和客戶劃分的例外數(shù)據(jù)由于計算機無法自動生成或因咨詢業(yè)務而無法從系統(tǒng)中獲取的數(shù)據(jù)，采用人工收集作業(yè)成本法，按產(chǎn)品和客戶進行比較分析和報告。對各個垂直產(chǎn)品和系統(tǒng)產(chǎn)品信息進行合并。顧客盈利能力分析n 產(chǎn)品管理系統(tǒng)168。顧客盈利能力分析n客戶盈利能力過程168。顧客盈利能力分析n產(chǎn)品管理過程168。168。n 對策：168。n必須確定 合適 的產(chǎn)品和服務組合，在 合適的市場提供給 合適 的客戶群體顧客盈利能力分析l 高市場份額并注意味著高利潤l 關鍵不是你擁有大量的顧客，而是擁有合適的顧客，并留住這些顧客l 要想從你的顧客關系管理投資中獲取回報，首先要搞清楚你公司的利潤地帶在哪里l 金錢無法買到顧客的忠誠顧客盈利能力分析n設某公司生產(chǎn)銷售甲產(chǎn)品，其顧客分為大顧客群、中顧客群、小顧客群三類，向他們銷售產(chǎn)品的數(shù)量、金額等指標如下表所示：顧客盈利能力分析n 根據(jù) ABC信息，可得出各顧客群的盈利能力如下：n n 銷售收入％ 經(jīng)營利潤％n 大顧客群 n 中顧客群 n 小顧客群 ()顧客盈利能力分析顧客盈利能力分析顧客盈利能力分析顧客盈利能力分析顧客盈利能力分析n 困難：168。結合企業(yè)自身競爭優(yōu)勢168。潛在客戶和產(chǎn)品數(shù)量的增加，企業(yè)資源有限顧客盈利能力分析n關鍵性對策：168?！跋蛩锌蛻籼峁┧挟a(chǎn)品 ”168。因此，需要對會計數(shù)據(jù)進行單獨分析－－顧客盈利能力分析。如企業(yè)鼓勵那些零散的顧客充分利用網(wǎng)上企業(yè)或者在家里利用計算機來付款，而對大量購買但不盈利的顧客則采用另外的策略。n 例如，對那些不盈利的少量顧客應當提供一種不同的而且費用相對低廉的服務系統(tǒng)。n 對這些顧客的管理顯然需要不同的策略、不同的方法。少量購買的盈利顧客、168。少量購買并滿意的不盈利顧客、168。更深入的考察會發(fā)現(xiàn)，即使交易量很大的顧客也并不都是盈利的顧客。n企業(yè)應當關注那些為企業(yè)利潤貢獻大的顧客群體。因為銷售量不一定帶來利潤，而且這種利潤在不同的顧客之間的分布也是極其不平衡的。這顯然是不正確的。顧客盈利能力分析n 管理理論總是拿出帕累托定律來說明這個問題。企業(yè)解決這類問題的方法是采用以豐補欠的策略，用可盈利顧客創(chuàng)造的利潤來彌補不盈利顧客的損失，以便維持顧客的忠誠度比例。一般說來，超過 30％的顧客是不能為企業(yè)創(chuàng)造任何價值的，這不是特殊情況，而是規(guī)律。用 ABC信息進行盈利能力分析作業(yè)成本計算的應用戰(zhàn)略成本管理產(chǎn)品成本計算客戶的盈利能力經(jīng)營成本管理戰(zhàn) 略規(guī) 劃資 源管 理績效管理作 業(yè)管 理成 本降 低作 業(yè)預 算盈利能力分析ABC如何進行績效評價如何進行定價哪些產(chǎn)品需要促銷哪些客戶有盈利利用哪些分銷渠道那些產(chǎn)品需要促銷 ？分析產(chǎn)品和勞務的利潤貢獻和其相關性的影響 那類客戶有利可圖， 為什么？識別客戶或不同客戶類型的真實成本 /盈利水平如何定價？識別產(chǎn)品和勞務的真實成本和盈利水平如何考評績效 ？識別成本性態(tài)的責任（責任成本）選用那些分銷渠道？分析備選分配渠道的成本和績效贏得競爭優(yōu)勢顧客盈利能力分析n 不管所處行業(yè)如何不同，通過顧客盈利能力分析，我們可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)之間的許多共同點?？刂瞥杀镜年P鍵在于：n業(yè)務流程的優(yōu)化n作業(yè)的持續(xù)改善－－ ABMABC的戰(zhàn)略性作用n3. 有效支持市場定位決策168。解決了從產(chǎn)品、客戶、組織機構等多角度核算成本的一致性問題ABC的戰(zhàn)略性作用n2. 優(yōu)化業(yè)務流程和成本結構168。從作業(yè)層次收集成本信息，按因果關系進行成本分配，保證了成本信息的真實性168。 重量等ABM在業(yè)務改善方面的作用n 確定問題和成本降低活動168。 產(chǎn)品單位數(shù)量168。 訂單票據(jù)的頁數(shù)168。 了解他同改善活動的關系168。改善作業(yè)ABM在業(yè)務改善方面的作用把握業(yè)務流程（業(yè)務活動）增值作業(yè)設定行業(yè)基準非增值作業(yè)減少或消除本公司業(yè)務改善ABM在業(yè)務改善方面的作用n 掌握成本動因168。無效作業(yè)168。排除多余浪費、不合理和重復現(xiàn)象，168。予以撤銷或消除依據(jù) ABM進行經(jīng)營革新n 為降低成本必須重視現(xiàn)場和流程導向意識：168。依據(jù) ABM進行經(jīng)營革新n增值作業(yè)168。 對所有的活動進行篩選，168。資源動因資源耗費業(yè)務活動（作業(yè)）成本對象（流程、產(chǎn)品、客戶 )成本動因績效評價指標流程改進作業(yè)動因ABM成本視角成本視角作業(yè)分析成本動因分析業(yè)績分析ABMn 從業(yè)務流程的角度消除浪費作業(yè)，達到消減成本、改善經(jīng)營狀況的目的。作業(yè)成本計算的實證結果? 組織往往會驚奇地發(fā)現(xiàn)，當考慮到所有與開發(fā)、分銷、生產(chǎn)、營銷和銷售相關 的作業(yè)時，很多分銷渠道、顧客細分和地域劃分都變得無利可圖了。? 當 ABC充分發(fā)揮其潛能時，成本計算可通過分銷渠道、顧客細分和／或地理區(qū)域等進行。有關資料如下：作業(yè)及其動因實際作業(yè)傳統(tǒng)成本計算法下工廠間接成本分配n 直接人工小時 分配率 分配額 ($)n 普通型 75 000 1 500 000 n 豪華型 25 000 500 000n 合 計 100 000 $20/DLH 2 000 000n 單位間接成本：n 普通型： $ 1 500 000／ 15 000 ＝ $ 100n 豪華型： $ 500 000/ 5 000 = $ 100傳統(tǒng)成本計算制下產(chǎn)品盈利能力分析n 豪華型 普通型n 單位售價 $400 $200n 單位產(chǎn)品成本n 直接材料和人工 200 80n 工廠間接成本 100 100n 單位成本 300 180n 產(chǎn)品利潤 $100 $20作業(yè)成本計算n （ 1） （ 2） （ 3） （ 4） =(2)/(3)n 作業(yè)動因 成本 作業(yè)消耗 作業(yè)分配率n 工程作業(yè)時間 $125 000 12 500 $10n 調整次數(shù) 300 000 300 1 000n 機器小時 1 500 000 150 000