【文章內(nèi)容簡介】 優(yōu)勢 更多地考慮收購那些盡可能獨特、專有以及具有互補價值的公司 兼并過程中 價格 ：選擇合適的購并價格 流程 ：充分了解收購的流程并剔除不適當?shù)沫h(huán)節(jié) 整合 ：對重要部門一定要實現(xiàn)盡可能快的無縫對接，如 IT部門、物流和供應部門 文化 ：建立開放式的公司文化，與被收購方充分交流 人 ：保留關鍵員工，迅速徹底地分流必須離開的人員 24 例證：并購為什么會失??？ 失敗的導因 * 成功的導因 目標公司的管理態(tài)度和文化差異 85%** 無收購后整合計劃 80% 對行業(yè)或目標公司缺乏了解 45% 目標公司管理不善 45% 無收購經(jīng)驗 30% 詳細的收購后整合計劃及迅速實施 76% 收購目的明確 76% 文化融合良好 59% 目標管理層的高度合作 47% 對目標公司及其行業(yè)的理解 41% 注： *： Coopers Lybrand 咨詢公司調(diào)查數(shù)據(jù) **：提出此原因的總裁的百分比 25 整合的關鍵之二：充分利用 IT平臺 把被兼并公司迅速納入 IT管理系統(tǒng)是決定整合能否成功的關鍵 迅速找出工序中不銜接的地方，及時彌補。不要忽略辦公地點等因素的影響 把主要交易納入系統(tǒng)管理的范圍，便于會計和財務控制，有利于支持重要決策 迅速統(tǒng)一人力資源績效考核的方法和標準并進行相應的流程優(yōu)化 26 整合的關鍵之三：利用全球化 擴大所服務的市場范圍、以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟 取得原材料以確保穩(wěn)定的供應，取得技術以及廉價而有效率的勞動力 利用公司的品牌、聲譽、設計、生產(chǎn)和管理資源優(yōu)勢 在多項產(chǎn)品與多個市場分散經(jīng)營，以減低盈利的波動性，減低對出口的依賴性，避開本國政治與經(jīng)濟上的不穩(wěn)定性，與外國競爭者在它們的本土展開競爭，以繞開東道國的保護性貿(mào)易壁壘 為本國客戶的海外下屬機構提供服務，如銀行等 例如通過有利的匯率使境外收購價格低廉 尋求全球化采購的動機一覽 獲得成長機會 1 2 取得經(jīng)營要素 3 發(fā)揮自身優(yōu)勢 4 進行防御 5 滿足客戶需求 6 博取短期優(yōu)勢 ?目標公司處于收購方的核心業(yè)務領域 ?目標公司在財務與資源方面在當?shù)乇憩F(xiàn)不凡 ?收購者注重目標公司業(yè)務體系的一些關鍵因素，尤其是全球性的 ?收購者與被收購者進行大量雙向的技能轉移 ?收購者立即整合的對象僅僅是關鍵的系統(tǒng) ?收購者能在并購中吸取經(jīng)驗 關鍵成功因素 27 例證：為什么全球化收購會失敗？ 結構性障礙 技術性障礙 信息障礙 文化與傳統(tǒng) 法律 監(jiān)管機構在阻止兼并方面有強大的權力。工會與職工委員會對于接收和裁員有發(fā)言權。 不記名股票、雙重表決或無表決權股票（ double voting or nonvoting shares）的發(fā)行。 不存在一股一票（ OSOV）的原則。 針對外國收購者的歧視性稅法，如扣留股息稅。 法規(guī) 反壟斷條例、外國投資審核，股票交易所及行業(yè)自律機構的規(guī)則。 缺乏法定的或自愿的機構對接收進行監(jiān)管。 管理 基礎設施 缺乏兼并與收購方面的服務，如法律、會計、商業(yè)銀行服務。 不能夠很快撤消或改變的雙重董事會。家族主宰股份的持有。發(fā)行異種表決權股票或向友好人士發(fā)行股票的權力。限制最大表決權的權力。在公司利益方面凌駕于股東之上的權力。 會計 無法獲得會計報表，信息質量低下。與國際會計標準順應性低。傾向于逃避稅款的會計行為、或保守的會計方式。 股東 由于不記名股票的發(fā)行、股份持有的結構不可知。 法規(guī) 法規(guī)程序不可知或不可預測。 態(tài)度 出售便是承認失敗”綜合證；憎恨惡意競購；憎恨對于紅利或短期利益的機構性限制。仇外情緒。不愿意披露信息。 談判之中信任與信心的附加值比正式合同的高。 價值體系 28 整合的關鍵之四：建立更好的品牌 出現(xiàn)比例 5% 11% % % 19% 13% 品牌策略 I: 公司主導品牌 公司品牌：使用公司名稱 專利商標：使用附屬名稱 II: 混合品牌 雙重品牌：兩個或兩個以上名稱 背書式品牌（ Endorsed brand）：品牌顯示時出現(xiàn)公司名稱或商標 III:品牌主導 單一品牌：僅使用單一品牌名稱 隱藏品牌（ Furtive brands） : 采用單一品牌，不顯示公司名稱 例證 1：銀行業(yè)的品牌策略 銀行在經(jīng)歷產(chǎn)業(yè)整合浪潮的過程中，經(jīng)歷了保持品牌的挑戰(zhàn)。許多銀行將合并公司的名稱連接起來作為公司合并期過渡后的名字，直到其品牌價值完全轉移到收購母體為止。 例證 2： 餐飲業(yè)的多品牌策略 百事在收購肯德基、 Taco Bell、必勝客之后，將這三個餐飲企業(yè)組建“ Yum!”。 “ Yum!”對三個餐飲品牌進行交叉營銷，聯(lián)合 Yorkshire*開設了 83家肯德基 /艾德熊店， 6家肯德基 /LJS店、 3家 Taco Bell/LJS店。消費者極大歡迎。 *注： Yorkshire是 LJS和艾德熊的所有者 29 共享成功經(jīng)驗：規(guī)?；A段中的最佳實踐 進一步加強核心能力 取勢 成為并購領袖 ?培育強大的文化吸引被收購公司，并保持原有的核心能力 ?留住關鍵員工，建立統(tǒng)一有力的管理團隊 ?建立具有擴展能力的信息平臺 ?監(jiān)控競爭對手的競爭戰(zhàn)略，從外部收集更多的正確信息 ?能進入第三階段的公司必須是行業(yè)內(nèi)一流的企業(yè)，因此必須在本階段俘獲最重要的競爭對手 ?同時運用內(nèi)外部資源建立適合自身發(fā)展的并購整合模型 ?與投資者建立良好的關系以便日后能獲得最優(yōu)的融資 集聚階段 返回目錄 產(chǎn)業(yè)演進階段之 我們需要做得更好的是要更具有預見性，必須提升預測受到攻擊的能力，我們必須足夠敏捷。 31 企業(yè)在集聚階段的收購是為了經(jīng)濟回報而非市場份額，同時戰(zhàn)略也發(fā)生了變化 不會再有暴風雪般的并購活動，但會發(fā)生超大規(guī)模的交易或并購 成功的企業(yè)在這一階段的目標是要成為該產(chǎn)業(yè)中僅有的幾個巨頭之一 過去進行大量收購的公司開始對其業(yè)務組合進行微調(diào)，進行相應的剝離和分拆 兼并結束后，本階段的市場將趨于寡頭結構，產(chǎn)品和服務的商品化成為企業(yè)的首要任務 關注的焦點集中于經(jīng)營效率和如何生存，不會對如何更有效地滿足客戶需求給予高度重視 本階段采用的主要競爭手段是企業(yè)規(guī)模大小，在全球的布局、以及成本領先等 1 2 3 4 5 32 走過集聚階段 在穩(wěn)定經(jīng)營的前提下，特別注意控制公司所有員工的力量和創(chuàng)新能力，在充分利用技術創(chuàng)新的同時不斷改進競爭戰(zhàn)略，為順利進入最后階段打下基礎 保持平穩(wěn)的集聚 控制人力資源 關注關鍵技術革新 改進競爭戰(zhàn)略 ?關鍵技術革新能很快改變一個處于集聚階段的產(chǎn)業(yè)，在動態(tài)平衡和經(jīng)濟基礎發(fā)生的基礎上，徹底改變現(xiàn)有競爭格局 ?也有可能采用這些新技術強化自身優(yōu)勢 ?現(xiàn)有的規(guī)模使并購不再是最有決定異議的戰(zhàn)略，必