產(chǎn)業(yè)策略并購(編輯修改稿)
2025-01-26 05:03 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 牌策略 23 整合的關(guān)鍵之一：綜合考慮各方面因素 收購方不僅要有能力整合被收購的目標(biāo)公司，還要能夠有效率地經(jīng)營整合后的公司 兼并 追求合理性和經(jīng)濟(jì)性 希望能獲得對規(guī)模更大的新公司可進(jìn)行資本運(yùn)營的機(jī)會 兼并前 更多地考慮收購后的協(xié)同和杠桿效應(yīng) 更多地考慮如何讓合并的公司能產(chǎn)生未來持續(xù)增長和長期盈利的競爭優(yōu)勢 更多地考慮收購那些盡可能獨特、專有以及具有互補(bǔ)價值的公司 兼并過程中 價格 ：選擇合適的購并價格 流程 ：充分了解收購的流程并剔除不適當(dāng)?shù)沫h(huán)節(jié) 整合 ：對重要部門一定要實現(xiàn)盡可能快的無縫對接，如 IT部門、物流和供應(yīng)部門 文化 ：建立開放式的公司文化，與被收購方充分交流 人 ：保留關(guān)鍵員工，迅速徹底地分流必須離開的人員 24 例證：并購為什么會失?。? 失敗的導(dǎo)因 * 成功的導(dǎo)因 目標(biāo)公司的管理態(tài)度和文化差異 85%** 無收購后整合計劃 80% 對行業(yè)或目標(biāo)公司缺乏了解 45% 目標(biāo)公司管理不善 45% 無收購經(jīng)驗 30% 詳細(xì)的收購后整合計劃及迅速實施 76% 收購目的明確 76% 文化融合良好 59% 目標(biāo)管理層的高度合作 47% 對目標(biāo)公司及其行業(yè)的理解 41% 注： *： Coopers Lybrand 咨詢公司調(diào)查數(shù)據(jù) **：提出此原因的總裁的百分比 25 整合的關(guān)鍵之二：充分利用 IT平臺 把被兼并公司迅速納入 IT管理系統(tǒng)是決定整合能否成功的關(guān)鍵 迅速找出工序中不銜接的地方，及時彌補(bǔ)。不要忽略辦公地點等因素的影響 把主要交易納入系統(tǒng)管理的范圍，便于會計和財務(wù)控制，有利于支持重要決策 迅速統(tǒng)一人力資源績效考核的方法和標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行相應(yīng)的流程優(yōu)化 26 整合的關(guān)鍵之三：利用全球化 擴(kuò)大所服務(wù)的市場范圍、以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) 取得原材料以確保穩(wěn)定的供應(yīng)，取得技術(shù)以及廉價而有效率的勞動力 利用公司的品牌、聲譽(yù)、設(shè)計、生產(chǎn)和管理資源優(yōu)勢 在多項產(chǎn)品與多個市場分散經(jīng)營，以減低盈利的波動性，減低對出口的依賴性，避開本國政治與經(jīng)濟(jì)上的不穩(wěn)定性，與外國競爭者在它們的本土展開競爭，以繞開東道國的保護(hù)性貿(mào)易壁壘 為本國客戶的海外下屬機(jī)構(gòu)提供服務(wù)，如銀行等 例如通過有利的匯率使境外收購價格低廉 尋求全球化采購的動機(jī)一覽 獲得成長機(jī)會 1 2 取得經(jīng)營要素 3 發(fā)揮自身優(yōu)勢 4 進(jìn)行防御 5 滿足客戶需求 6 博取短期優(yōu)勢 ?目標(biāo)公司處于收購方的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域 ?目標(biāo)公司在財務(wù)與資源方面在當(dāng)?shù)乇憩F(xiàn)不凡 ?收購者注重目標(biāo)公司業(yè)務(wù)體系的一些關(guān)鍵因素，尤其是全球性的 ?收購者與被收購者進(jìn)行大量雙向的技能轉(zhuǎn)移 ?收購者立即整合的對象僅僅是關(guān)鍵的系統(tǒng) ?收購者能在并購中吸取經(jīng)驗 關(guān)鍵成功因素 27 例證：為什么全球化收購會失??？ 結(jié)構(gòu)性障礙 技術(shù)性障礙 信息障礙 文化與傳統(tǒng) 法律 監(jiān)管機(jī)構(gòu)在阻止兼并方面有強(qiáng)大的權(quán)力。工會與職工委員會對于接收和裁員有發(fā)言權(quán)。 不記名股票、雙重表決或無表決權(quán)股票（ double voting or nonvoting shares）的發(fā)行。 不存在一股一票（ OSOV）的原則。 針對外國收購者的歧視性稅法，如扣留股息稅。 法規(guī) 反壟斷條例、外國投資審核，股票交易所及行業(yè)自律機(jī)構(gòu)的規(guī)則。 缺乏法定的或自愿的機(jī)構(gòu)對接收進(jìn)行監(jiān)管。 管理 基礎(chǔ)設(shè)施 缺乏兼并與收購方面的服務(wù)，如法律、會計、商業(yè)銀行服務(wù)。 不能夠很快撤消或改變的雙重董事會。家族主宰股份的持有。發(fā)行異種表決權(quán)股票或向友好人士發(fā)行股票的權(quán)力。限制最大表決權(quán)的權(quán)力。在公司利益方面凌駕于股東之上的權(quán)力。 會計 無法獲得會計報表，信息質(zhì)量低下。與國際會計標(biāo)準(zhǔn)順應(yīng)性低。傾向于逃避稅款的會計行為、或保守的會計方式。 股東 由于不記名股票的發(fā)行、股份持有的結(jié)構(gòu)不可知。 法規(guī) 法規(guī)程序不可知或不可預(yù)測。 態(tài)度 出售便是承認(rèn)失敗”綜合證；憎恨惡意競購；憎恨對于紅利或短期利益的機(jī)構(gòu)性限制。仇外情緒。不愿意披露信息。 談判之中信任與信心的附加值比正式合同的高。 價值體系 28 整合的關(guān)鍵之四：建立更好的品牌 出現(xiàn)比例 5% 11% % % 19% 13% 品牌策略 I: 公司主導(dǎo)品牌 公司品牌：使用公司名稱 專利商標(biāo)：使用附屬名稱 II: 混合品牌 雙重品牌：兩個或兩個以上名稱 背書式品牌（ Endorsed brand）：品牌顯示時出現(xiàn)公司名稱或商標(biāo) III:品牌主導(dǎo) 單一品牌：僅使用單一品牌名稱 隱藏品牌（ Furtive brands） : 采用單一品牌，不顯示公司名稱 例證 1：銀行業(yè)的品牌策略 銀行在經(jīng)歷產(chǎn)業(yè)整合浪潮的過程中，經(jīng)歷了保持品牌的挑戰(zhàn)。許多銀行將合并公司的名稱連接起來作為公司合并期過渡后的名字，直到其品牌價值完全轉(zhuǎn)移到收購母體為止。 例證 2： 餐飲業(yè)的多品牌策略 百事在收購肯德基、 Taco Bell、必勝客之后，將這三個餐飲企業(yè)組建“ Yum!”。 “ Yum!”對三個餐飲品牌進(jìn)行交叉營銷，聯(lián)合 Yorkshire*開設(shè)了 83家肯德基 /艾德熊店， 6家肯德基 /LJS店、 3家 Taco Bell/LJS店。消費(fèi)者極大歡迎。 *注： Yorkshire是 LJS和艾德熊的所有者 29 共享成功經(jīng)驗：規(guī)?；A段中的最佳實踐 進(jìn)一步加強(qiáng)核心能力 取勢 成為并購領(lǐng)袖 ?培育強(qiáng)大的文化吸引被收購公司，并保持原有的核心能力 ?留住關(guān)鍵員工，建立統(tǒng)一有力的管理團(tuán)隊 ?建立具有擴(kuò)展能力的信息平臺 ?監(jiān)控競爭對手的競爭戰(zhàn)略，從外部收集更多的正確信息 ?能進(jìn)入第三階段的公司必須是行業(yè)內(nèi)一流的企業(yè)，因此必須在本階段俘獲最重要的競爭對手 ?同時運(yùn)用內(nèi)外部資源建立適合自身發(fā)展的并購整合模型 ?與投資者建立良好的關(guān)系以便日后能獲得最優(yōu)的融資 集聚階段 返回目錄 產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段之 我們需要做得更好的是要更具有預(yù)見性，必須提升預(yù)測受到攻擊的能力，我們必須足夠敏捷。 31 企業(yè)在集聚階段的收購是為了經(jīng)濟(jì)回報而非市場份額，同時戰(zhàn)略也發(fā)生了變化 不會再有暴風(fēng)雪般的并購活動，但會發(fā)生超大規(guī)模的交易或并購 成功的企業(yè)在這一階段的目標(biāo)是要成為該產(chǎn)業(yè)中僅有的幾個巨頭之一 過去進(jìn)行大量收購的公司開始對其業(yè)務(wù)組合進(jìn)行微調(diào)，進(jìn)行相應(yīng)的剝離和分拆 兼并結(jié)束后，本階段的市場將趨于寡頭結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品和服務(wù)的商品化成為企業(yè)的首要任務(wù) 關(guān)注的焦點集中于經(jīng)營效率和如何生存，
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