【文章內容簡介】 爭，以繞開東道國的保護性貿易壁壘 為本國客戶的海外下屬機構提供服務，如銀行等例如通過有利的匯率使境外收購價格低廉 尋求全球化采購的動機一覽獲得成長機會12 取得經(jīng)營要素3 發(fā)揮自身優(yōu)勢4 進行防御5 滿足客戶需求6 博取短期優(yōu)勢n目標公司處于收購方的核心業(yè)務領域 n目標公司在財務與資源方面在當?shù)乇憩F(xiàn)不凡n收購者注重目標公司業(yè)務體系的一些關鍵因素，尤其是全球性的 n收購者與被收購者進行大量雙向的技能轉移 n收購者立即整合的對象僅僅是關鍵的系統(tǒng) n收購者能在并購中吸取經(jīng)驗關鍵成功因素 27例證：為什么全球化收購會失??？結構性障礙技術性障礙 信息障礙 文化與傳統(tǒng) 法律 監(jiān)管機構在阻止兼并方面有強大的權力。工會與職工委員會對于接收和裁員有發(fā)言權。不記名股票、雙重表決或無表決權股票（ double voting or nonvoting shares）的發(fā)行。不存在一股一票（ OSOV）的原則。針對外國收購者的歧視性稅法，如扣留股息稅。法規(guī) 反壟斷條例、外國投資審核，股票交易所及行業(yè)自律機構的規(guī)則。缺乏法定的或自愿的機構對接收進行監(jiān)管。管理 基礎設施缺乏兼并與收購方面的服務，如法律、會計、商業(yè)銀行服務。不能夠很快撤消或改變的雙重董事會。家族主宰股份的持有。發(fā)行異種表決權股票或向友好人士發(fā)行股票的權力。限制最大表決權的權力。在公司利益方面凌駕于股東之上的權力。會計 無法獲得會計報表，信息質量低下。與國際會計標準順應性低。傾向于逃避稅款的會計行為、或保守的會計方式。股東 由于不記名股票的發(fā)行、股份持有的結構不可知。法規(guī) 法規(guī)程序不可知或不可預測。 態(tài)度 出售便是承認失敗 ”綜合證；憎恨惡意競購；憎恨對于紅利或短期利益的機構性限制。仇外情緒。不愿意披露信息。 談判之中信任與信心的附加值比正式合同的高。價值體系28整合的關鍵之四：建立更好的品牌出現(xiàn)比例 5% 11% % % 19% 13% 品牌策略 I: 公司主導品牌 公司品牌：使用公司名稱 專利商標：使用附屬名稱 II: 混合品牌 雙重品牌：兩個或兩個以上名稱 背書式品牌（ Endorsed brand）：品牌顯示時出現(xiàn)公司名稱或商標 III:品牌主導 單一品牌：僅使用單一品牌名稱隱藏品牌（ Furtive brands） : 采用單一品牌，不顯示公司名稱例證 1：銀行業(yè)的品牌策略 銀行在經(jīng)歷產(chǎn)業(yè)整合浪潮的過程中，經(jīng)歷了保持品牌的挑戰(zhàn)。許多銀行將合并公司的名稱連接起來作為公司合并期過渡后的名字，直到其品牌價值完全轉移到收購母體為止。例證 2： 餐飲業(yè)的多品牌策略 百事在收購肯德基、 Taco Bell、必勝客之后，將這三個餐飲企業(yè)組建 “Yum!”。 “Yum!”對三個餐飲品牌進行交叉營銷，聯(lián)合 Yorkshire*開設了 83家肯德基 /艾德熊店， 6家肯德基/LJS店、 3家 Taco Bell/LJS店。消費者極大歡迎。*注： Yorkshire是 LJS和艾德熊的所有者29共享成功經(jīng)驗：規(guī)模化階段中的最佳實踐進一步加強核心能力 取勢 成為并購領袖n培育強大的文化吸引被收購公司，并保持原有的核心能力n留住關鍵員工，建立統(tǒng)一有力的管理團隊n建立具有擴展能力的信息平臺n監(jiān)控競爭對手的競爭戰(zhàn)略，從外部收集更多的正確信息n能進入第三階段的公司必須是行業(yè)內一流的企業(yè)，因此必須在本階段俘獲最重要的競爭對手n同時運用內外部資源建立適合自身發(fā)展的并購整合模型n與投資者建立良好的關系以便日后能獲得最優(yōu)的融資30集聚階段返回目錄產(chǎn)業(yè)演進階段之 我們需要做得更好的是要更具有預見性，必須提升預測受到攻擊的能力，我們必須足夠敏捷。31企業(yè)在集聚階段的收購是為了經(jīng)濟回報而非市場份額，同時戰(zhàn)略也發(fā)生了變化不會再有暴風雪般的并購活動，但會發(fā)生超大規(guī)模的交易或并購成功的企業(yè)在這一階段的目標是要成為該產(chǎn)業(yè)中僅有的幾個巨頭之一過去進行大量收購的公司開始對其業(yè)務組合進行微調，進行相應的剝離和分拆兼并結束后，本階段的市場將趨于寡頭結構，產(chǎn)品和服務的商品化成為企業(yè)的首要任務關注的焦點集中于經(jīng)營效率和如何生存，不會對如何更有效地滿足客戶需求給予高度重視本階段采用的主要競爭手段是企業(yè)規(guī)模大小，在全球的布局、以及成本領先等1234532走過集聚階段 在穩(wěn)定經(jīng)營的前提下，特別注意控制公司所有員工的力量和創(chuàng)新能力，在充分利用技術創(chuàng)新的同時不斷改進競爭戰(zhàn)略，為順利進入最后階段打下基礎保持平穩(wěn)的集聚控制人力資源 關注關鍵技術革新 改進競爭戰(zhàn)略n關鍵技術革新能很快改變一個處于集聚階段的產(chǎn)業(yè)，在動態(tài)平衡和經(jīng)濟基礎發(fā)生的基礎上，徹底改變現(xiàn)有競爭格局n也有可能采用這些新技術強化自身優(yōu)勢n現(xiàn)有的規(guī)模使并購不再是最有決定異議的戰(zhàn)略，必須采用 “阻斷或搶奪式 ”的競爭戰(zhàn)略n慎重考慮后向一體化整合，如果行業(yè)技術發(fā)生重大變化，這項策略可能是致命的n盡可能在規(guī)模、區(qū)域、品牌、組織等領域進行集聚，由此創(chuàng)造并強化企業(yè)在整個產(chǎn)業(yè)價值鏈中的優(yōu)勢n盡早識別新興的競爭對手以便于進一步?jīng)Q策，可采用消滅、收購、超越等手段贏取競爭優(yōu)勢n在經(jīng)歷大規(guī)模兼并整合之后，對高層管理人員和關鍵員工應當嚴格管理n強化組織文化，調動全體員工的積極性和奉獻精神n集中力量貫徹公司戰(zhàn)略實施33為最后的沖刺作準備重新制定競爭戰(zhàn)略聚焦于財務強化市場信息n在這個階段，企業(yè)必須發(fā)現(xiàn)它最關鍵的領域n需要清楚地定義自身真正優(yōu)勢并使之成為其產(chǎn)業(yè)演進戰(zhàn)略的重點n應識別能在產(chǎn)業(yè)演進中生存的主要公司，并盡量避免正面交鋒n公司應當提高對盈利能力的關注，減少低成長業(yè)務，開發(fā)盈利能力較高的業(yè)務n資本密集型產(chǎn)業(yè)中的公司常在本階段完成全球范圍內的制造能力布局，提高資源的利用率n吸引高素質的人才保持整個組織結構的高效率n合并并統(tǒng)一品牌和市場，特別是在大規(guī)模兼并完成之后n本階段是強化市場、整合渠道、成功實施營銷策略的最佳時機34平衡和聯(lián)盟階段返回目錄產(chǎn)業(yè)演進階段之 除非你試圖做你尚不精通的事情，否則你永遠也不會有更大的發(fā)展。35進入平衡和聯(lián)盟階段的企業(yè)無疑是其所在領域的領導者制鞋業(yè) 耐克在非核心業(yè)務方面通過并購取得了初步的成功但沒有收購 North Face和 Converse使耐克喪失擁有絕對行業(yè)支配權的機會雖然有喬丹和老虎伍茲的助力，但由于缺乏長期戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)，還不能認為耐克已經(jīng)獲得了長期穩(wěn)定的成功處于領導地位的耐克不僅要在這一階段成為戰(zhàn)略專家，還有擅長于對處于不同階段的各下屬企業(yè)進行管理軟件業(yè)微軟傳奇式的收購戰(zhàn)略是它神話般發(fā)展故事的關鍵組成部分從 1994年到 2023年，微軟收購了超過 50家公司。在沿著產(chǎn)業(yè)曲線發(fā)展的過程中，它不斷收購處于第一階段的企業(yè)以保護其市場地位。同時，微軟還以其巨量的現(xiàn)金不斷收購新的業(yè)務以保持其在產(chǎn)業(yè)演進曲線頂部的位置。軟飲料產(chǎn)業(yè) 當發(fā)現(xiàn)自己只集中在碳酸飲料領域時，可口可樂意識到已錯過了一個巨大的機會于是，可口可樂發(fā)起了與寶潔公司的合作，將寶潔的 Pringles薯片和 Sunny Delight果汁飲料與其美年達果汁業(yè)務捆綁在一起，但功敗垂成。從而落后于百事公司，而百事公司則通過收購佳得樂獲得新的發(fā)展動力。百事可樂和可口可樂