品牌戰(zhàn)略案例分析課件(編輯修改稿)
2025-01-25 17:49 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 則約為 600萬 /年。 ? 肯德基 是世界最大的炸雞快餐連鎖企業(yè)，也是第一家進(jìn)入中國內(nèi)地的西式快餐連鎖集團(tuán)。截止2023年 12月 14日，隨著海南三亞肯德基餐廳的開業(yè)，肯德基在中國已達(dá)到了 1200家。至此，肯德基在中國的開店數(shù)達(dá)到了老對手麥當(dāng)勞的兩倍。從 2023年每月 9家連鎖店開張的速度到 2023年每月 25家連鎖店開張。從北京前門第一家店開始，到三亞的 1200家店，肯德基用了 17年時(shí)間；在1997－ 2023年的黃金發(fā)展期，肯德基從 216家速增至 1200家，年均增長速度高達(dá) 70％。 ? 同樣來源的資料統(tǒng)計(jì)，截止到 2023 年底，百勝（其中 90％以上來自肯德基）在中國的店鋪總數(shù)為 902家，銷售規(guī)模為 73億元人民幣。依此類推：肯德基在中國市場的單店年均營業(yè)收入則約為 800萬 /年。 ? 除去肯德基較早進(jìn)入中國市場 3年外，兩者在共同發(fā)展的 14年間，無論是餐廳擴(kuò)張速度與最終發(fā)展數(shù)量，麥當(dāng)勞一直落后于肯德基。 2023年，雙方的差距一下子擴(kuò)大到 149家，而在 2023～ 2023的短短三年間，肯德基餐廳的發(fā)展速度與數(shù)量均是麥當(dāng)勞的兩倍以上。 思考： ?為什么麥當(dāng)勞在中國的發(fā)展會(huì)低于肯得基？ ? 人群定位之毫厘之差 ? 兩者雖在目標(biāo)人群的選擇上，均為城市家庭，但在構(gòu)成家庭的三大群體（即孩子、年輕父母、年輕男女）上卻有所偏倚：麥當(dāng)勞在 2023年變臉之前，一直堅(jiān)持以孩子為中心的家庭，然后才是兼顧父母與年輕男女；而肯德基則是以年輕男女為中心，然后兼顧孩子與年輕父母。兩者似乎雖僅存毫厘之差，但這毫厘之差卻決定了兩者的經(jīng)營重心，影響了兩者在餐廳的裝修與布局、產(chǎn)品與選址等諸多環(huán)節(jié)上的細(xì)微差別。 ? 麥當(dāng)勞一直聚焦的是以三元核心家庭為主的目標(biāo)顧客群，并且成功的確立了 “ 家庭 ” 快餐的標(biāo)桿品牌形象，但 “ 兒童 ” 并沒有直接購買力，麥當(dāng)勞要借力 “ 非購買力 ” 群體引動(dòng)“ 購買力 ” 群體，就必須在 “ 非購買力 ” 群體上投注大量的非盈利性吸附成本，如游樂場、娛樂演員等，這部分成本會(huì)隨著市場的挑剔而逐步走高。 ? “ 我就喜歡 ” 系列廣告的推廣在麥當(dāng)勞的歷史上是一個(gè)重要的里程碑，從某種意義上來說，麥當(dāng)勞此番品牌大調(diào)整應(yīng)是一次品牌 “ 大換血 ” ，因?yàn)樵谶@次調(diào)整中，麥當(dāng)勞冒險(xiǎn)放棄了其堅(jiān)持了近 50年的 “ 家庭 ” 定位立場，將目標(biāo)集聚到了家庭母子消費(fèi)群體上和 35歲以下的年輕消費(fèi)群體，并且將策略的中心放在了 “ 年輕人 ” 身上。 ? 產(chǎn)品定位之大同小異 ? 肯德基和麥當(dāng)勞在產(chǎn)品定位上存在很大的差異，麥當(dāng)勞以漢堡為主打產(chǎn)品，較為適合歐美人。而肯德基以雞肉類的產(chǎn)品為主，更適合中國人的口味。 ? 在產(chǎn)品的本土化上，肯德基更是不遺余力地滿足中國消費(fèi)者的不同需求。從 20世紀(jì) 90年代中期起，肯德基就決意要為中國人打造一個(gè)合乎中國人需求的品牌。 ? 2023年肯德基邀請 40余位國家級(jí)食品營養(yǎng)專家，成立了 “ 中國肯德基食品健康咨詢委員會(huì) ” ，開發(fā)適合中國人口味的產(chǎn)品。包括：老北京雞肉卷、蕃茄蛋花湯、川香辣子雞、營養(yǎng)早餐等，甚至在不少餐廳售賣起完全本土化的 “ 王老吉 ”涼茶。 ? 而麥當(dāng)勞引以自豪的標(biāo)準(zhǔn)化和品質(zhì)一致性策略正飽受批判，其食品被指責(zé)為 “ 三高一低 ”（高脂、高糖、高鹽，低纖維、低維生素）的非健康食品 。 ? 在其美國本土，麥當(dāng)勞早已是四面楚歌，漢堡王和溫迪在與麥當(dāng)勞價(jià)格戰(zhàn)的對抗中，毫不遜色。近年來麥當(dāng)勞雖也強(qiáng)力推出與肯德基類似的 “ 麥辣雞 ” 、 “ 雞腿漢堡 ” ，然而在比口味比感覺的餐飲市場，產(chǎn)品的細(xì)微差異決定了麥當(dāng)勞處于不利的競爭位置。 ? 由于缺乏強(qiáng)有力的支持產(chǎn)品本土化的組織保障，麥當(dāng)勞雖也在產(chǎn)品的本土化上不斷推陳出新，但無論是數(shù)量與速度都始終落后于肯德基（ 2023年 11月底，麥當(dāng)勞才開始推出了針對中國本土市場的 “ 珍寶三角 ” ）。 ? 成本價(jià)格上之據(jù)高起伏 ? 作為快餐，穩(wěn)定的產(chǎn)品價(jià)格一直其經(jīng)營持續(xù)穩(wěn)健的象征之一。 ? 肯德基與麥當(dāng)勞兩者在同類產(chǎn)品的定價(jià)上，在很長的時(shí)間里是基本持平的。但時(shí)至 2023年 6月，麥當(dāng)勞迫于全球業(yè)績與成本控制的壓力，開始揮起了價(jià)格利器，首先是實(shí)施全面的逆勢漲價(jià)；而在距離整體產(chǎn)品漲價(jià) 8個(gè)多月后（既 2023年 3月），又將近十種主打產(chǎn)品全部砍到五元之內(nèi)，最高降幅達(dá) 50%。 ? 而肯德基卻少有如此價(jià)格反復(fù)，一直堅(jiān)持走 “ 合適的價(jià)格與合格的產(chǎn)品 ” 路線。 ? 麥當(dāng)勞產(chǎn)品的成本控制也一直居高不下。在產(chǎn)品的采購供應(yīng)上，麥當(dāng)勞傾向其美國國內(nèi)企業(yè)為中國提供貨源，而肯德基則更鐘情于在中國本土發(fā)展供貨商。加上其與必勝客等品牌的供應(yīng)鏈協(xié)同共享效應(yīng)，肯德基在產(chǎn)品成本的控制上也是略勝一籌。 ? 雖然這兩家彼此都視對方為最重要、最直接的競爭對手，但沒有陷入同質(zhì)化進(jìn)而互打價(jià)格戰(zhàn)的惡性競爭中
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