【文章內容簡介】 輔助指標 修正指標 否決指標 凈 資 產 收 益 率 凈 現 金 流 資 產 周 轉 率 預 算 準 確 率 預 算 反 饋 及 時 特 別 責 任 否決 指標類型 指標內容 指標權重 預 算 差 異 復 核 調整 70% 50% 20% 40% 30% 25% 25% 50% 30% 30% 30% 100% 預算考核體系 初步成效 ? 初步建立預算管理體系 ?在編制方面積累一定的經驗，并能將信息從底層反饋至總公司 加強預算事前、事中與事后管理控制的效果： ?提高編制的準確性 ?優(yōu)化控制流程 ?提高分析能力 中期效果 全面優(yōu)化 通過其他管理體系的完善推動預算管理的優(yōu)化與預算管理功用的充分發(fā)揮 預算管理的實施與完善 預算項目分級管理 預算管理也要注重成本效益原則 預算項目分級管理 重新梳理目前的預算項目，將項目分為重點控制、次要控制、一般控制、非重要等四個級別，重要性不同的項目其編制、控制、分析方法均應有所不同。每個級別中包含的指標每年由集團公司預算管理委員會進行修訂。 預算項目分級的原則 在對預算項目進行重要性分級時，需考慮與下述事項的相關性，相關性越高的預算項目則越重要： ?與集團核心資源的分配與監(jiān)控的相關性 ?與國資委及集團公司考核指標的相關性 ?與公司現階段工作重點的相關性 初步界定的重點控制項目 ?重要的資本性支出項目 ?重要的成本費用項目 業(yè)務費用 — 修理費 業(yè)務費用 — 業(yè)務材料費 人工成本 管理費用 — 技術開發(fā)費 本年度的重點關注項目 ?選擇前述重點控制項目中的重要成本費用項目 ?細化重點項目，并將重點細項列入重點關注 ?加強項目范圍內的重點關注細項與業(yè)務活動的鉤稽關系， 并以業(yè)務活動為基點加強重點項目編制的準確性、控制的高效性、信息反饋的及時性 實施策略：差異化預算編制方法 采用逐步完善的預算編制思路，對于重要性不同的預算項目采用詳盡程度不同的編制方法，減輕預算編制的總工作量，調整編制工作重心，引導預算編制人員關注重點項目，并在此過程中逐步學習標準預算編制方法，理解預算編制、預算管理的內涵。 預算實施 效果 重點控制項目 ?從重點預算項目中選擇管理最為薄弱、對企業(yè)經營業(yè)績影響較大、或比較容易見到效果的項目作為試點，從編制、執(zhí)行與控制、分析等幾個環(huán)節(jié)進行全面管理； ?通過現場調研重新梳理試點項目的預算編制方法， 強化預算與業(yè)務計劃的對應關系 ； ?修訂試點項目的預算上報內容， 將工作計劃及與預算的對應關系作為附件上報上級部門， 使上級預算管理委員會能夠根據業(yè)務計劃審查預算的合理性，并有效監(jiān)控預算執(zhí)行情況。 其他預算項目 ?對于重點控制項目以外的項目，在近期內應盡量簡化編制（包括控制）方法，以免對試點項目造成干擾，影響實施效果； ?對于次要控制項目可以保留目前的作業(yè)法預算編制方法； ?對于一般控制項目和非重點項目，應進一步簡化，盡量不采用作業(yè)法，而采用基期調整法、定律法等簡化的預算編制方法。 預算編制的實施策略 實施策略：差異化預算控制方法 預算的執(zhí)行與控制方法直接影響業(yè)務部門及管理部門的運作效率，應充分考慮成本效益原則，對重點預算項目嚴格管理，而對于其他項目則應盡量簡化審批流程。 界定預算內外的劃分標準 ?充分考慮實施中可能遇到的各種情況，詳細規(guī)定預算內外項目的劃分標準； ?劃分標準應與審批流程相配合，通過合理設計達到即加強了控制、又提高了效率的結果。 簡化預算內審批流程 ?對預算內事項充分體現預算管理的分權思想，盡量將審批權限下移，簡化審批程序； ?預算內事項審批也應根據重要性區(qū)別處理：對于非重點控制項目可充分授權， 控制重點有事中轉移至事前（預算）和事后， 充分體現出預算對管理效率的促進作用 ；對少量重點控制項目可保留事中控制。 優(yōu)化預算外審批流程 ?對預算外事項應嚴格控制，體現預算的嚴肅性； ?建立重大意外事項特批機制，提供組織反應速度。 預算組織反思 ?預算的控制依賴于預算的組織，組織設置及角色、職責都會對控制流程產生影響； ?預算控制流程的改進必然會涉及到組織結構和職責的變化，如：預算組織的矩陣式管理使預算辦公室與責任中心產生矛盾而不是統(tǒng)一。 預算實施效果 預算控制的實施策略 信息系統(tǒng)支持 車間 1 數據庫 預算信息系統(tǒng) 財務信息系統(tǒng) 數據庫 計財部 銷售部 生產部 車間 N …… 物資部 人事部 企劃部 證券部 …… 職能部門 業(yè)務部門 全面預算管理涉及到企業(yè)各個部門，在預算編制、執(zhí)行、考核等各階段需要編制大量的報表，各部門間需要交換的信息量非常多。因此，若缺少信息系統(tǒng)平臺的支持，企業(yè)將難以真正、有效地實施全面預算管理。 若企業(yè)已有（或近期內能夠實施） ERP系統(tǒng)，則可將預算管理作為一個模塊嵌入 ERP系統(tǒng)之中，通過這種方法可以實現預算流程與業(yè)務、管理流程的良好對接。 若企業(yè)尚未實施（或近期內難以實施） ERP系統(tǒng)，則建議采用獨立的預算管理信息系統(tǒng)的方案。通過數據之間的數據交換實現預算系統(tǒng)與財務系統(tǒng)和其他業(yè)務系統(tǒng)之間的數據共享。 總之，根據我們的經驗，實施全面預算管理的企業(yè) 必須 在短期內建立起預算管理信息系統(tǒng)，否則全面預算管理將很難達到預期的效果。 信息系統(tǒng)在預算中的作用 2 4 3 1 全面預算管理概述與作用 預算工作標準化程序 預算管理體系構建 先進企業(yè)預算管理經驗推介 目 錄 最佳實踐 最佳實踐?將成本控制與預算相聯系?降低預算的復雜性及預算制定周期最佳實踐公司預算制定全球最佳實踐?制定預算中要包含對變化因素的考慮?將激勵機制與績效指標相聯系?設計戰(zhàn)略性分配資源的流程?預算制定與公司戰(zhàn)略相聯系將成本控制與預算相聯系降低預算的復雜性及預算制定周期最佳實踐公司預算制定全球最佳實踐制定預算中要包含對變化因素的考慮將激勵機制與績效指標相聯系設計戰(zhàn)略性分配資源的流程預算制定與公司戰(zhàn)略相聯系國外預算管理最佳實踐 國外預算管理最佳實踐 最佳實踐原理 ? 將成本控制與預算相聯系，預算制訂人員能夠得到質量更高的信息，作出合理的預算。準確的成本管理系統(tǒng)是準確地制定預算的基礎。 ? 當某一業(yè)務部門的預算制訂并得到批準后，高層主管人員就成本的預算差異進行監(jiān)控，這樣有助于成本控制及對業(yè)務部門戰(zhàn)略目標的可實現性作出評價。 ? 此外，管理層還能夠發(fā)現改進運作的方法以及對預算制訂使用的模型或假設應作的改進工作。 最佳實踐公司 ? 美國運通公司 在其位于美國亞利桑那州菲尼克斯城的金融業(yè)務總部實行了作業(yè)成本管理，收集其52項業(yè)務活動的成本信息，根據其業(yè)務量進行劃分。通過這一作法，經理人員掌握了以前無法得到的業(yè)務量及成本的信息，可以用來編制預算，監(jiān)控業(yè)績。 最佳實踐：將成本控制與預算相聯系 國外預算管理最佳實踐 最佳實踐原理 ? 除了完成預算目標，通過改變評估流程和加強激勵機制的轉變，體現績效考核的重要性，使公司形成對績效管理更加綜合的觀念。 ? 在這種體制下，那些可以完成預算，但是不能得到預期市場份額和客戶滿意度的經理所獲得的報酬將比能達到各項考核指標的經理遜色。這種觀念的轉變更注重綜合績效表現，同時也使預算流程更具真實性。 最佳實踐公司 ? JP摩根投資銀行、惠普公司、美孚石油 公司均將獎金、利潤分享及股票期權計劃同業(yè)績目標的達成相聯系，例如將激勵機制同扣除資本成本后的資本回報率相聯系，此外還利用平衡分數卡進行績效考評。 最佳實踐：將激勵機制與績效指標相聯系，而不僅僅只是達到預算目標 中國網絡通信集團公司預算實施效果 項目背景 中國網絡通信集團公司（以下簡稱網通集團）是由原網通公司、原中國電信北方 10?。▍^(qū)、市）公司和吉通公司重組而成， 2023年，網通集團資產規(guī)模達 2094億元，年銷售收入近 700億元，員工 20余萬人。是由中央管理的特大型國有通信運營企業(yè)集團。 為提升企業(yè)的管理水平、適應國內電信市場日趨激勵的競爭環(huán)境，網通集團于 2023年開始在全集團整合與推行全面預算管理。通過公司領導、預算管理部門與全集團各個層面的共同努力，預算管理的方法和理念就在網通集團內得到了推廣和實施，并取得了初步的效果。 實施效果 預算管理實施之前，網通集團沿用了傳統(tǒng)的計劃管理體系，北方 10省公司均有專設的綜合計劃部門，計劃的編制、統(tǒng)計匯總、上報、下達均由計劃部門負責。 預算實施前的問題 缺少完整的計劃體系 只有投資、運行維護、大修理等分項計劃，而無成體系的全面計劃，集團公司層面下達的考核指標與各省分公司、各業(yè)務部門間出現了斷層。 其結果是集團公司的綜合考核指標無法落實到具體的責任部門。 預算實施后效果 通過建立全面預算管理體系，集團公司層面的關鍵預算指標通過完整的指標體系層層向下分解。 ? 集團公司將關鍵指標分解到基礎的財務指標和業(yè)務指標； ? 在另一個維度，集團公司將關鍵指標、財務指標和業(yè)務指標分解到省分公司； ? 省分公司再按照這一原則分解到地市公司、業(yè)務部門、縣公司（最底層的業(yè)務單元）。 最終，集團公司的預算指標落實到所有的預算項目、所有的縣公司，每個責任中心都落實了明確的指標。 缺乏指標分解依據 集團公司的年度計劃指標缺少合理的分解依據，難以分解到各省分公司（省分公司向下分解也遇到同樣的問題），最后只能強行將計劃壓下去。 由于集團公司分解指標時無法判斷指標是否合理，導致計劃指標與執(zhí)行往往有很大偏差，實際的效果是指標對業(yè)務既沒有指導作用也缺少約束力。 預算實施前的問題 缺乏信息反饋渠道 在日常經營過程之中，下屬公司只將財務數據、分析上報上級公司，而經營信息則沒有渠道上傳。財務數據所能反映的信息是有限的，無法滿足管理層的決策需要。 由于經營信息的極度滯后，集團公司只能犧牲效率，將審批權上收；而省分公司往往采用先辦事、后報批的對策。最終的結果是決策效率低下與決策失控并存。 預算實施后效果 關鍵預算指標的分解方案是全面預算管理的一個重要模塊。 網通集團通過實施此方案，在編制預算時，集團公司能夠比較合理地將關鍵預算指標分解到各省分公司，而且對省分公司上報的預算也能夠判斷其合理性， 減少了以往集團與分公司討價還價、相互扯皮的現象。 由于指標分解時關連的因素很多， 容易顧此失彼 。通過實施指標分解方案，集團公司能夠便捷地調整指標，信息系統(tǒng)能夠自動（或輔助）按照聯動關系調整其他指標，保證指標體系的正確、完整。 全面預算管理最重要的作用就是及時、有效地傳遞信息。建立在信息系統(tǒng)平臺之上的預算管理體系，能夠及時地將全集團的業(yè)務信息、財務信息反饋到預算管理部門，經過分析、整理之后，有效地支持決策。 網通集團在全集團應用了預算管理信息系統(tǒng)之后，管理層和主管部門能夠隨時了解各項目的預算執(zhí)行情況，每月能夠取得預算執(zhí)行情況及差異分析。 預算指標是一個體系，集團公司能夠通過各指標間的聯動關系發(fā)現問題，加大了下屬公司瞞報的難度，保證了信息的真實性。 在信息完備、真實的條件下，集團公司適度分權，改單純審批式控制為信息反饋加審批的控制模式，提高了運作效率。 中國網絡通信集團公司預算實施效果 資金管理問題 預算管理實施前，網通集團的資金管理存在很大問題。集團整體并不缺少資金，關鍵在于資金大量沉淀在分公司、專業(yè)局、縣公司，集團總部