【文章內(nèi)容簡介】 輔助指標 修正指標 否決指標 凈 資 產(chǎn) 收 益 率 凈 現(xiàn) 金 流 資 產(chǎn) 周 轉(zhuǎn) 率 預(yù) 算 準 確 率 預(yù) 算 反 饋 及 時 特 別 責 任 否決 指標類型 指標內(nèi)容 指標權(quán)重 預(yù) 算 差 異 復(fù) 核 調(diào)整 70% 50% 20% 40% 30% 25% 25% 50% 30% 30% 30% 100% 預(yù)算考核體系 初步成效 ? 初步建立預(yù)算管理體系 ?在編制方面積累一定的經(jīng)驗，并能將信息從底層反饋至總公司 加強預(yù)算事前、事中與事后管理控制的效果： ?提高編制的準確性 ?優(yōu)化控制流程 ?提高分析能力 中期效果 全面優(yōu)化 通過其他管理體系的完善推動預(yù)算管理的優(yōu)化與預(yù)算管理功用的充分發(fā)揮 預(yù)算管理的實施與完善 預(yù)算項目分級管理 預(yù)算管理也要注重成本效益原則 預(yù)算項目分級管理 重新梳理目前的預(yù)算項目，將項目分為重點控制、次要控制、一般控制、非重要等四個級別，重要性不同的項目其編制、控制、分析方法均應(yīng)有所不同。每個級別中包含的指標每年由集團公司預(yù)算管理委員會進行修訂。 預(yù)算項目分級的原則 在對預(yù)算項目進行重要性分級時，需考慮與下述事項的相關(guān)性，相關(guān)性越高的預(yù)算項目則越重要： ?與集團核心資源的分配與監(jiān)控的相關(guān)性 ?與國資委及集團公司考核指標的相關(guān)性 ?與公司現(xiàn)階段工作重點的相關(guān)性 初步界定的重點控制項目 ?重要的資本性支出項目 ?重要的成本費用項目 業(yè)務(wù)費用 — 修理費 業(yè)務(wù)費用 — 業(yè)務(wù)材料費 人工成本 管理費用 — 技術(shù)開發(fā)費 本年度的重點關(guān)注項目 ?選擇前述重點控制項目中的重要成本費用項目 ?細化重點項目，并將重點細項列入重點關(guān)注 ?加強項目范圍內(nèi)的重點關(guān)注細項與業(yè)務(wù)活動的鉤稽關(guān)系， 并以業(yè)務(wù)活動為基點加強重點項目編制的準確性、控制的高效性、信息反饋的及時性 實施策略：差異化預(yù)算編制方法 采用逐步完善的預(yù)算編制思路，對于重要性不同的預(yù)算項目采用詳盡程度不同的編制方法，減輕預(yù)算編制的總工作量，調(diào)整編制工作重心，引導(dǎo)預(yù)算編制人員關(guān)注重點項目，并在此過程中逐步學習標準預(yù)算編制方法，理解預(yù)算編制、預(yù)算管理的內(nèi)涵。 預(yù)算實施 效果 重點控制項目 ?從重點預(yù)算項目中選擇管理最為薄弱、對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績影響較大、或比較容易見到效果的項目作為試點，從編制、執(zhí)行與控制、分析等幾個環(huán)節(jié)進行全面管理； ?通過現(xiàn)場調(diào)研重新梳理試點項目的預(yù)算編制方法， 強化預(yù)算與業(yè)務(wù)計劃的對應(yīng)關(guān)系 ； ?修訂試點項目的預(yù)算上報內(nèi)容， 將工作計劃及與預(yù)算的對應(yīng)關(guān)系作為附件上報上級部門， 使上級預(yù)算管理委員會能夠根據(jù)業(yè)務(wù)計劃審查預(yù)算的合理性，并有效監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況。 其他預(yù)算項目 ?對于重點控制項目以外的項目，在近期內(nèi)應(yīng)盡量簡化編制（包括控制）方法，以免對試點項目造成干擾，影響實施效果； ?對于次要控制項目可以保留目前的作業(yè)法預(yù)算編制方法； ?對于一般控制項目和非重點項目，應(yīng)進一步簡化，盡量不采用作業(yè)法，而采用基期調(diào)整法、定律法等簡化的預(yù)算編制方法。 預(yù)算編制的實施策略 實施策略：差異化預(yù)算控制方法 預(yù)算的執(zhí)行與控制方法直接影響業(yè)務(wù)部門及管理部門的運作效率，應(yīng)充分考慮成本效益原則，對重點預(yù)算項目嚴格管理，而對于其他項目則應(yīng)盡量簡化審批流程。 界定預(yù)算內(nèi)外的劃分標準 ?充分考慮實施中可能遇到的各種情況，詳細規(guī)定預(yù)算內(nèi)外項目的劃分標準； ?劃分標準應(yīng)與審批流程相配合，通過合理設(shè)計達到即加強了控制、又提高了效率的結(jié)果。 簡化預(yù)算內(nèi)審批流程 ?對預(yù)算內(nèi)事項充分體現(xiàn)預(yù)算管理的分權(quán)思想，盡量將審批權(quán)限下移，簡化審批程序； ?預(yù)算內(nèi)事項審批也應(yīng)根據(jù)重要性區(qū)別處理：對于非重點控制項目可充分授權(quán)， 控制重點有事中轉(zhuǎn)移至事前（預(yù)算）和事后， 充分體現(xiàn)出預(yù)算對管理效率的促進作用 ；對少量重點控制項目可保留事中控制。 優(yōu)化預(yù)算外審批流程 ?對預(yù)算外事項應(yīng)嚴格控制，體現(xiàn)預(yù)算的嚴肅性； ?建立重大意外事項特批機制，提供組織反應(yīng)速度。 預(yù)算組織反思 ?預(yù)算的控制依賴于預(yù)算的組織，組織設(shè)置及角色、職責都會對控制流程產(chǎn)生影響； ?預(yù)算控制流程的改進必然會涉及到組織結(jié)構(gòu)和職責的變化，如：預(yù)算組織的矩陣式管理使預(yù)算辦公室與責任中心產(chǎn)生矛盾而不是統(tǒng)一。 預(yù)算實施效果 預(yù)算控制的實施策略 信息系統(tǒng)支持 車間 1 數(shù)據(jù)庫 預(yù)算信息系統(tǒng) 財務(wù)信息系統(tǒng) 數(shù)據(jù)庫 計財部 銷售部 生產(chǎn)部 車間 N …… 物資部 人事部 企劃部 證券部 …… 職能部門 業(yè)務(wù)部門 全面預(yù)算管理涉及到企業(yè)各個部門，在預(yù)算編制、執(zhí)行、考核等各階段需要編制大量的報表，各部門間需要交換的信息量非常多。因此，若缺少信息系統(tǒng)平臺的支持，企業(yè)將難以真正、有效地實施全面預(yù)算管理。 若企業(yè)已有（或近期內(nèi)能夠?qū)嵤?ERP系統(tǒng)，則可將預(yù)算管理作為一個模塊嵌入 ERP系統(tǒng)之中，通過這種方法可以實現(xiàn)預(yù)算流程與業(yè)務(wù)、管理流程的良好對接。 若企業(yè)尚未實施（或近期內(nèi)難以實施） ERP系統(tǒng)，則建議采用獨立的預(yù)算管理信息系統(tǒng)的方案。通過數(shù)據(jù)之間的數(shù)據(jù)交換實現(xiàn)預(yù)算系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)和其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)共享。 總之，根據(jù)我們的經(jīng)驗，實施全面預(yù)算管理的企業(yè) 必須 在短期內(nèi)建立起預(yù)算管理信息系統(tǒng)，否則全面預(yù)算管理將很難達到預(yù)期的效果。 信息系統(tǒng)在預(yù)算中的作用 2 4 3 1 全面預(yù)算管理概述與作用 預(yù)算工作標準化程序 預(yù)算管理體系構(gòu)建 先進企業(yè)預(yù)算管理經(jīng)驗推介 目 錄 最佳實踐 最佳實踐?將成本控制與預(yù)算相聯(lián)系?降低預(yù)算的復(fù)雜性及預(yù)算制定周期最佳實踐公司預(yù)算制定全球最佳實踐?制定預(yù)算中要包含對變化因素的考慮?將激勵機制與績效指標相聯(lián)系?設(shè)計戰(zhàn)略性分配資源的流程?預(yù)算制定與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系將成本控制與預(yù)算相聯(lián)系降低預(yù)算的復(fù)雜性及預(yù)算制定周期最佳實踐公司預(yù)算制定全球最佳實踐制定預(yù)算中要包含對變化因素的考慮將激勵機制與績效指標相聯(lián)系設(shè)計戰(zhàn)略性分配資源的流程預(yù)算制定與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系國外預(yù)算管理最佳實踐 國外預(yù)算管理最佳實踐 最佳實踐原理 ? 將成本控制與預(yù)算相聯(lián)系，預(yù)算制訂人員能夠得到質(zhì)量更高的信息，作出合理的預(yù)算。準確的成本管理系統(tǒng)是準確地制定預(yù)算的基礎(chǔ)。 ? 當某一業(yè)務(wù)部門的預(yù)算制訂并得到批準后，高層主管人員就成本的預(yù)算差異進行監(jiān)控，這樣有助于成本控制及對業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略目標的可實現(xiàn)性作出評價。 ? 此外，管理層還能夠發(fā)現(xiàn)改進運作的方法以及對預(yù)算制訂使用的模型或假設(shè)應(yīng)作的改進工作。 最佳實踐公司 ? 美國運通公司 在其位于美國亞利桑那州菲尼克斯城的金融業(yè)務(wù)總部實行了作業(yè)成本管理，收集其52項業(yè)務(wù)活動的成本信息，根據(jù)其業(yè)務(wù)量進行劃分。通過這一作法，經(jīng)理人員掌握了以前無法得到的業(yè)務(wù)量及成本的信息，可以用來編制預(yù)算，監(jiān)控業(yè)績。 最佳實踐：將成本控制與預(yù)算相聯(lián)系 國外預(yù)算管理最佳實踐 最佳實踐原理 ? 除了完成預(yù)算目標，通過改變評估流程和加強激勵機制的轉(zhuǎn)變，體現(xiàn)績效考核的重要性，使公司形成對績效管理更加綜合的觀念。 ? 在這種體制下，那些可以完成預(yù)算，但是不能得到預(yù)期市場份額和客戶滿意度的經(jīng)理所獲得的報酬將比能達到各項考核指標的經(jīng)理遜色。這種觀念的轉(zhuǎn)變更注重綜合績效表現(xiàn)，同時也使預(yù)算流程更具真實性。 最佳實踐公司 ? JP摩根投資銀行、惠普公司、美孚石油 公司均將獎金、利潤分享及股票期權(quán)計劃同業(yè)績目標的達成相聯(lián)系，例如將激勵機制同扣除資本成本后的資本回報率相聯(lián)系，此外還利用平衡分數(shù)卡進行績效考評。 最佳實踐：將激勵機制與績效指標相聯(lián)系，而不僅僅只是達到預(yù)算目標 中國網(wǎng)絡(luò)通信集團公司預(yù)算實施效果 項目背景 中國網(wǎng)絡(luò)通信集團公司（以下簡稱網(wǎng)通集團）是由原網(wǎng)通公司、原中國電信北方 10?。▍^(qū)、市）公司和吉通公司重組而成， 2023年，網(wǎng)通集團資產(chǎn)規(guī)模達 2094億元，年銷售收入近 700億元，員工 20余萬人。是由中央管理的特大型國有通信運營企業(yè)集團。 為提升企業(yè)的管理水平、適應(yīng)國內(nèi)電信市場日趨激勵的競爭環(huán)境，網(wǎng)通集團于 2023年開始在全集團整合與推行全面預(yù)算管理。通過公司領(lǐng)導(dǎo)、預(yù)算管理部門與全集團各個層面的共同努力，預(yù)算管理的方法和理念就在網(wǎng)通集團內(nèi)得到了推廣和實施，并取得了初步的效果。 實施效果 預(yù)算管理實施之前，網(wǎng)通集團沿用了傳統(tǒng)的計劃管理體系，北方 10省公司均有專設(shè)的綜合計劃部門，計劃的編制、統(tǒng)計匯總、上報、下達均由計劃部門負責。 預(yù)算實施前的問題 缺少完整的計劃體系 只有投資、運行維護、大修理等分項計劃，而無成體系的全面計劃，集團公司層面下達的考核指標與各省分公司、各業(yè)務(wù)部門間出現(xiàn)了斷層。 其結(jié)果是集團公司的綜合考核指標無法落實到具體的責任部門。 預(yù)算實施后效果 通過建立全面預(yù)算管理體系，集團公司層面的關(guān)鍵預(yù)算指標通過完整的指標體系層層向下分解。 ? 集團公司將關(guān)鍵指標分解到基礎(chǔ)的財務(wù)指標和業(yè)務(wù)指標； ? 在另一個維度，集團公司將關(guān)鍵指標、財務(wù)指標和業(yè)務(wù)指標分解到省分公司； ? 省分公司再按照這一原則分解到地市公司、業(yè)務(wù)部門、縣公司（最底層的業(yè)務(wù)單元）。 最終，集團公司的預(yù)算指標落實到所有的預(yù)算項目、所有的縣公司，每個責任中心都落實了明確的指標。 缺乏指標分解依據(jù) 集團公司的年度計劃指標缺少合理的分解依據(jù)，難以分解到各省分公司（省分公司向下分解也遇到同樣的問題），最后只能強行將計劃壓下去。 由于集團公司分解指標時無法判斷指標是否合理，導(dǎo)致計劃指標與執(zhí)行往往有很大偏差，實際的效果是指標對業(yè)務(wù)既沒有指導(dǎo)作用也缺少約束力。 預(yù)算實施前的問題 缺乏信息反饋渠道 在日常經(jīng)營過程之中，下屬公司只將財務(wù)數(shù)據(jù)、分析上報上級公司，而經(jīng)營信息則沒有渠道上傳。財務(wù)數(shù)據(jù)所能反映的信息是有限的，無法滿足管理層的決策需要。 由于經(jīng)營信息的極度滯后，集團公司只能犧牲效率，將審批權(quán)上收；而省分公司往往采用先辦事、后報批的對策。最終的結(jié)果是決策效率低下與決策失控并存。 預(yù)算實施后效果 關(guān)鍵預(yù)算指標的分解方案是全面預(yù)算管理的一個重要模塊。 網(wǎng)通集團通過實施此方案，在編制預(yù)算時，集團公司能夠比較合理地將關(guān)鍵預(yù)算指標分解到各省分公司，而且對省分公司上報的預(yù)算也能夠判斷其合理性， 減少了以往集團與分公司討價還價、相互扯皮的現(xiàn)象。 由于指標分解時關(guān)連的因素很多， 容易顧此失彼 。通過實施指標分解方案，集團公司能夠便捷地調(diào)整指標，信息系統(tǒng)能夠自動（或輔助）按照聯(lián)動關(guān)系調(diào)整其他指標，保證指標體系的正確、完整。 全面預(yù)算管理最重要的作用就是及時、有效地傳遞信息。建立在信息系統(tǒng)平臺之上的預(yù)算管理體系，能夠及時地將全集團的業(yè)務(wù)信息、財務(wù)信息反饋到預(yù)算管理部門，經(jīng)過分析、整理之后，有效地支持決策。 網(wǎng)通集團在全集團應(yīng)用了預(yù)算管理信息系統(tǒng)之后，管理層和主管部門能夠隨時了解各項目的預(yù)算執(zhí)行情況，每月能夠取得預(yù)算執(zhí)行情況及差異分析。 預(yù)算指標是一個體系，集團公司能夠通過各指標間的聯(lián)動關(guān)系發(fā)現(xiàn)問題，加大了下屬公司瞞報的難度，保證了信息的真實性。 在信息完備、真實的條件下，集團公司適度分權(quán)，改單純審批式控制為信息反饋加審批的控制模式，提高了運作效率。 中國網(wǎng)絡(luò)通信集團公司預(yù)算實施效果 資金管理問題 預(yù)算管理實施前，網(wǎng)通集團的資金管理存在很大問題。集團整體并不缺少資金，關(guān)鍵在于資金大量沉淀在分公司、專業(yè)局、縣公司，集團總部