【文章內容簡介】 ％部門評議類指標： ％ 能力素質類指標： ％員工培養(yǎng)指指標： ％ 合同有效期： 簽署日期：受約人簽字： 發(fā)約人簽字：關鍵績效指標 目標 權重（ %）經濟業(yè)務指標? 部門經理及以上人員權重合計占 85%? 一般員工權重占90%管理改進指標部門評議指標能力素質指標 10%人員培養(yǎng)指標部門經理及以上人員5%x客戶舉例期間上級對下級進行持續(xù)的績效輔導與監(jiān)控，幫助員工實現(xiàn)績效目標A業(yè)績報告 業(yè)績審議會議B 進行 績效輔導 C 同意 新的行動計劃業(yè)績報告 績效輔導 行動計劃? 建立監(jiān)視系統(tǒng)? 收集與目標相關的數(shù)據(jù)? 準備業(yè)績報告? 針對業(yè)績差的領域分析其根本原因? 制定 初步 解決方案? 質詢部門經理完成不好的業(yè)績目標? 針對業(yè)績差的領域確定差距及根本原因? 通過討論，制定最終的解決方案? 制定解決的行動計劃同意行動計劃并執(zhí)行KPI 1驅動力根本原因~~~及時生成報表 , 指出問題以幫助業(yè)績監(jiān)視保證足夠的管理人員注意力以解決問題在全年都能迅速采取行動改正問題績效考評包括業(yè)績和能力兩大部分? 考核關鍵績效指標的完成情況業(yè)績考評? 根據(jù)業(yè)績評估結果確定績效工資、利潤分享比例、期股分紅等? 綜合考慮業(yè)績和能力評估結果，決定員工獎懲、晉升或淘汰? 以能力評估結果為基礎，制定針對性的能力提升計劃總體考評? 根據(jù)職位勝任能力標準，對能力進行評估能力考評能力考評是個長期持續(xù)的工作，不作為本次項目的重點，如 y需要， x將給予一些提示，重點還是業(yè)績考評上績效管理是薪酬激勵的基礎，薪酬激勵則是績效管理落實到位的必要條件。全面薪酬有四大部分組成基本工資 績效工資 福利 中長期激勵關鍵因素計算方法可選擇方案?職位在公司中的相對價值?市場薪酬根據(jù)職位價值、市場薪酬水、浮動比例確定?領先策略?適中策略?滯后策略?公司盈利情況?業(yè)績?職位薪酬水平浮動工資 \目標獎金數(shù)量乘以業(yè)績得分?傭金?績效獎金?利潤分享?國家政策?公司規(guī)定根據(jù)政府和公司具體規(guī)定?現(xiàn)金福利?非現(xiàn)金福利?員工業(yè)績?對公司的重要程度根據(jù)具體方案?股權?期權?期股總薪酬+ + + =良好的薪酬激勵是吸引和保留高素質員工的有效途徑。全面薪酬一般包括固定和浮動兩大部分共四項內容崗位工資 績效工資福利員工年收入：崗位因素： 績效因素：其他（中長期激勵）崗位因素：績效因素：固定部分 浮動部分與技能有關的因素與職責有關的因素與難度有關的因素與工作條件有關的因素職務重要性因素等績效條件因素KPI指標完成情況因素兩者的比例要依據(jù)該職位對績效的影響度而定設計薪酬激勵體系時， x將根據(jù) y業(yè)務所處行業(yè)及地域的特點考慮薪酬水平的外部競爭性和內部公平性確定薪資水準的兩維準則強內部公平性外部競爭性高低?外部競爭性： 以當?shù)睾托袠I(yè)薪酬水平為參照標準，體現(xiàn)外部競爭性?內部公平性： 根據(jù)不同高管職位貢獻大小、能力要求高低，確定位職薪酬水平，體現(xiàn)職位間的公平性弱合理的薪資體系?外部薪酬調研?行業(yè)內訪談?職位評估?職級序列設計?級差和帶寬設計外部薪酬調研不作為本次項目內容，由 y提供重慶當?shù)赝獠啃匠陿藴首鳛閰⒖紋主業(yè)所處的房地產與商業(yè)經營產業(yè)特點相差較大，設計薪酬激勵體系時要考慮各行業(yè)的特點戰(zhàn)略多元化房地產公司戰(zhàn)略專業(yè)型房地產公司 專業(yè)項目型公司薪酬結構 ?高基本工資?低獎金?高福利?中等基本工資?直線型獎金?中等福利?低基本工資?加速型獎金?低福利原因 ?戰(zhàn)略導向：多種業(yè)務單元的均衡?戰(zhàn)略導向：單一業(yè)務長期發(fā)展?戰(zhàn)略導向：在每個項目中盈利特點 ?薪酬穩(wěn)定性強?員工滿意度高?靈活性較差?激勵力度不強?穩(wěn)定性較強?員工滿意度較高?靈活性較強?激勵力度一般?薪酬激勵性強?靈活性強?員工滿意度差?缺乏穩(wěn)定性僅為示例，非結論x案例職位評估是確定職位薪酬的重要基礎， x將通過職位評估培訓的方式幫助 y掌握職位評估的技能職位評估的重點是 “職位 ”，而不是職位上的 “人怎樣 ”或 “做得怎么樣 ”? 衡量一個組織中不同職位之間相對價值，并在盡可能一致的條件下，系統(tǒng)地決定企業(yè)職位相對排序的過程? 把這些職位放入恰當?shù)募墑e或層次的過程 ……職位評估有多種方法， x將采用國際職位評估體系為 y進行職位評估培訓特點優(yōu)勢局限根據(jù)公司通常的價值標準對職位進行排序 (如 :重要性、工作復雜性等）根據(jù)工作內容進行分類和定級，再將職位放入不同的類別和級別將標準職位與市場數(shù)據(jù)建立等級體系，非標準職位參照放入系統(tǒng)選擇普遍使用的因素和權重，對職位進行每個因素的衡量和打分根據(jù)公司的特點選擇衡量因素，定義每個因素的級別和分數(shù)點?簡單?易維護?易解釋?易修改?適用于工作序列?與職位市場價值緊密相關?可信度高?迅速比較不同組織不同職能間的職位價值?與市場價值有關?比較不同職能部門間的職位?客觀、連續(xù)性?潛在的偏見?可能過分強調某一特定的因素?不常見的職位被 “ 強迫 ” 分類?潛在的偏見?非標準職位的放入需要解釋?市場數(shù)據(jù)缺乏或變動很大時會帶來困難?不穩(wěn)定?稍欠靈活?管理復雜?需通過研究確定因素?管理和實施復雜簡單 復雜排序法 職位分類法 市場定價法 標準因素計分法 定制因素計分法建議采用國際職位評估體系在培訓的基礎上 x將指導 y對集團部門經理及業(yè)務板塊高管以上的職位進行評估，以職位評估的結果作為一個公平的年收入規(guī)劃的基礎x客戶舉例公司職位評估表職級年收入（元）40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62公司年收入規(guī)劃?建立 薪資結構，有 內部薪酬公平性基礎，按照工作重要性、個人業(yè)績表現(xiàn)等方面因素付薪?根據(jù)市場情況，薪資范圍隨級別升高而逐級增加， 為員工加薪提供了依據(jù)，?為引進外部人才以及未來晉升提供了依據(jù)，有利于控制人力成本?能根據(jù)實際情況更新在職位評估的基礎上 x幫助 y建立集團層面的職級體系，體現(xiàn)專業(yè)價值，實現(xiàn)多通道發(fā)展 ,也為員工薪酬級別提供依據(jù)管理系列工人系列專業(yè)系列職位系列 ：按照不同的職位特性將職位進行分類而形成的結果職等 1職等 2…………職級 41職級 42職級 43薪資水平高集團職位職等 ：由于職位的責任與要求的差異而在職位序列內產生的高低層次職級 :將某一企業(yè)最高 /最低薪資之間的差額人為劃分而形成的級別職級 44職級 45基于職位職級（貢獻）及市場薪酬水平，制定薪酬策略、確定 y集團薪酬曲線? 普通職員人才市場供應量較大，薪資要求不高 ,公司對于職位的要求不高建議薪酬定位 ：目標市場的 50P—60P? 基層經理及專業(yè)類職員公司對此類人才的職位要求較高人才市場競爭較強，個人薪資要求較高，是公司需要吸引和保留的人才　　　建議薪酬定位 ：目標市場的 60P70P? 　 中高層管理人員市場緊缺，很難找到合適的人才, 是公司需要重點保留和激勵的人才建議薪酬定位 ：目標市場的 80P90P060000100,000150,000300,000500,00040 42 44 46 48 50 52 54 56 58 6010P25P50P75P90P公司江蘇 公司職級薪酬定位示意圖年收入單位：元 )職級x客戶舉例?　注： 75P意味著在這樣的薪酬水平上，能吸引到人才市場上 75%的人才，其他依次類推。?　市場薪酬水平一般參照當?shù)叵嗨菩袠I(yè)水平，薪酬調研可以通過購買專業(yè)公司調研報告和內部打聽等方法來實現(xiàn)本次項目重點可以根據(jù)人才類型和人才市場的競爭性確定不同的薪酬定位對于中高層管理者，除職位薪酬外，合理的中長期激勵手段能有效促進 y集團中高層管理者的中長期行為，實現(xiàn)企業(yè)長期健康發(fā)展? 調動經營者積極性? 減少經營者短期行為? 決策民主化? 降低監(jiān)督成本? 增強外部戰(zhàn)略投資者對公司的信心? 吸引高素質人才? 注重提高公司未來價值? 經營者和股東結成利益共同體? 有利于人才優(yōu)勝劣汰? 建立制衡機制，減少 “內部人控制 ”建立核心技能擴充內部資源，汲取外部資源優(yōu)化資源配置提高競爭實力提升業(yè)績與吸引力股權激勵中長期激勵有多種類型，分別有各自的優(yōu)劣勢和不同的適用范圍， x將根據(jù) y的企業(yè)特點幫助 y設計合適的中長期激勵方式股票類　 彈性福利計劃利潤分享類更多的培訓機會企業(yè)年金計劃關注員工現(xiàn)實業(yè)績的： 關注員工未來業(yè)績的：優(yōu)點： 以現(xiàn)實業(yè)績?yōu)榧钜罁?jù)，具有疊加效應，員工收益較穩(wěn)定缺點： 由于員工收益較穩(wěn)定，更加類似于獎金和退休金，員工難以長期思考企業(yè)未來發(fā)展優(yōu)點： 以未來業(yè)績?yōu)榧钜罁?jù)，具有長期激勵效應缺點： 但由于激勵是與企業(yè)未來績效緊密掛鉤的，因此員工激勵有一定風險現(xiàn)實兌現(xiàn) 未來兌現(xiàn)期權類x將根據(jù) y的要求從戰(zhàn)略、組織、運營系統(tǒng)和人力資源四個方面來幫助 y進行管理改善運營系統(tǒng)組織戰(zhàn)略人力資源管理 模式?關鍵流程制度、文件?計劃預算系統(tǒng)?供應商管理系統(tǒng)?客戶管理系統(tǒng)?績效管理體系?IT信息系統(tǒng)?……運營體系是戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要支撐，包括多個方面的內容，鑒于本次項目的特點， x將只從流程體系中選取集團管控的關鍵流程幫助 y進行流程梳理和建立流程文件流程體系是運營系統(tǒng)的重要部分，企業(yè)良好運作的保證，管理流程、業(yè)務流程及其程序文件共同構成了企業(yè)流程體系231 管理及業(yè)務流程是公司管理活動及經營活動的具體載體，和對部門及個人職責、行動的具體定義流程是將公司內各部門、職能、及個人聯(lián)系在一起、協(xié)調工作的紐帶流程是公司聯(lián)結市場、客戶，進行營銷及銷售活動的載體，是建立市場競爭力的基石明晰的戰(zhàn)略、合理的組織結構固然非常重要，但一個公司的成功還取決于有效的管理及經營流程支持及這些流程在組織結構上的順利執(zhí)行。嚴謹?shù)牧鞒虉D和程序文件是流程體系有效運作的保障，同時與部門職責緊密相關部門職責 職位職責流程制度按照流程描述的控制點，歸結各個部門和關鍵崗位的職責組織結構僅為舉例采購管理制度預算管理制度績效考核制度…….流程圖示意程序文件企業(yè)的流程體系龐雜，鑒于 y的項目需求及本次項目的時間限制， x將著重幫助 y梳理集團層面的四個主要管理流程及其程序文件，使集團層面的管控清晰化戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 投資管理投資管理 績效管理績效管理計劃預算計劃預算房產開發(fā)房產開發(fā)商業(yè)經營商業(yè)經營其它其它管理流程管理流程管理流程管理流程財務管理財務管理管理流程本項目建議書分為六大部分q x對對 y委托意愿的理解委托意愿的理解q x對項目的解決思路對項目的解決思路q 項目的工作展開與成果項目的工作展開與成果q 項目組織及報價項目組織及報價q 項目參加人員介紹項目參加人員介紹q x咨詢介紹咨詢介紹 績效管理體系績效管理體系項目分三個階段完成，考慮到 y的時間要求與項目的復雜性， x將派出兩個小組參與本次項目，分別負責人力資源部分和管控模式、組織結構、關鍵流程部分的咨詢研討確立組織管研討確立組織管控方案控方案內部調研內部調研戰(zhàn)略審視戰(zhàn)略審視集團管控模式及組集團管控模式及組織結構調整方案織結構調整方案關鍵管理流程及制度關鍵管理流程及制度 職位評估職位評估 薪酬及激勵薪酬及激勵 最終報告高層研討會遞交中期報告項目啟動會 高層研討會 專題報告會時間安排工作內容1周 2周– 項目啟動會– 內部訪談– 公司現(xiàn)有管理制度分析– 研討會，深入理解公司戰(zhàn)略規(guī)劃– 明確集團總部定位– 確定組織結構與流程改善原則– 確定薪酬結構及長期激勵設計原則– 集團管控模式方案– 組織結構調整建議– 集團層面重要崗位職責說明– 授權體系建議– 薪酬激勵體系調整框架建議– 與 y高層研討– 集團管控模式方案最終確立– 組織結構調整方案最終確立– 重要崗位職責說明最終確立– 授權體系建議最終確立1周– 關鍵管理流程改善及其制度文件– 職位評估– 集團薪酬體系方案– 高管人員中長期激勵方案2周– 制定總部職能部門和下屬業(yè)務板塊高層的主要績效考評指標及相應的權重體系– 完善績效考評流程體系– 輔導相應的考評方法2周注：限于薪酬體系的時間緊迫程度，我們建議