【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 和建議的技巧； 看著每件任務(wù)（猴子）在部屬的背上離開(kāi)辦公室時(shí)，主管領(lǐng)導(dǎo)與部屬雙方對(duì)于任務(wù)的自由程度與下次會(huì)面的時(shí)間、地點(diǎn)要達(dá)成共識(shí)。后者尤其要牢記約定時(shí)間，以免猴子餓死（成為延遲的受害者）。 第三法 則 ： 與下屬溝通責(zé)任猴子永遠(yuǎn)都只能來(lái)自于職責(zé)和上級(jí)? 與上級(jí)一起明確你的職責(zé)? 與下級(jí)一起討論職責(zé)的意義? 制定書(shū)面計(jì)劃偉大公司之所以偉大，就是該公司的上司，能夠把公司層面的價(jià)值，層層傳達(dá)給下屬?gòu)哪愕睦习迥抢锝邮芎镒?，而不是從你的下屬身上? ? 1976年，年僅 15歲的貝爾由于家境不富裕，在澳大利亞的一家麥當(dāng)勞打掃廁所。雖說(shuō)掃廁所的活兒又臟又累，貝爾卻干得踏踏實(shí)實(shí)。? 這一切被這家麥當(dāng)勞的老板 ——麥當(dāng)勞在澳大利亞的奠基人彼得 里奇看在眼里。里奇對(duì)貝爾說(shuō)明，麥當(dāng)勞的四大經(jīng)營(yíng)方針（QSCV)中，就有一項(xiàng)是清潔： “ 清潔象一快磁鐵將顧客吸引到麥當(dāng)勞來(lái)，我們的餐廳必須始終保持一塵不染，里外都應(yīng)如此。 ” 所以 ,你在從事的是麥當(dāng)勞最偉大的工作。? 查理 貝爾，之所以他能夠從最初的清潔工一步步晉升到店面經(jīng)理、副總裁、總裁、CEO，沒(méi)有澳大利亞麥當(dāng)勞的奠基人彼得 里奇的鼓勵(lì)，是不可能想象的。麥當(dāng)勞總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官查理 貝爾案例：查理 貝爾的故事建立員工一對(duì)一的責(zé)任管理體系? 把任務(wù)交給最適合的人去完成? 給予員工授權(quán)，授權(quán)就是責(zé)任? 將希望得到的結(jié)果用明確的文字定義下來(lái)? 鼓勵(lì)員工解決問(wèn)題，而不是提出問(wèn)題? 授權(quán)應(yīng)由簡(jiǎn)到繁，循序漸進(jìn)的從事授權(quán)? 確定完成工作的最后期限? 對(duì)工作進(jìn)行檢查并培訓(xùn)忌諱： “ 一竿子插到底 ” ?否則：?jiǎn)T工的依賴性越來(lái)越強(qiáng)！所有當(dāng)事人都在等著你失敗：因?yàn)橹挥心闶?，才顯出他們?cè)谀氵@兒是正確的！第四法 則 :讓 下屬把猴子當(dāng)自己的養(yǎng)? 芬怡公司成立于 1989 年，是一家以銷(xiāo)售為主的生產(chǎn)銷(xiāo)售型專(zhuān)業(yè)內(nèi)衣企業(yè)，公司現(xiàn)有員工 800 多人，在全國(guó)設(shè)有十九個(gè)辦事處，經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn) 300 多家，銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)輻射全國(guó) 20 多個(gè)省市和地區(qū)，年?duì)I銷(xiāo)額過(guò)億，已經(jīng)連續(xù) 6年銷(xiāo)售額增長(zhǎng) 100%。? 學(xué)習(xí)完 “ 猴子管理法 ” 后，感觸特別深，就在全公司推行，現(xiàn)在下屬再拋猴子過(guò)來(lái)的時(shí)候，我馬上把猴子放回去。我可以給他們幫助，不可以代替他們來(lái)做。以前他們拋猴子過(guò)來(lái)，我還要想，想出解決辦法后他們來(lái)做，做好了他們得功勞，做不好我來(lái)背責(zé)任，如果我想不出來(lái)，我還要給他們找無(wú)法執(zhí)行的理由。? 現(xiàn)在我首先明確這件事情你來(lái)負(fù)責(zé)，做好了你接受表?yè)P(yáng)，做不好你承擔(dān)處罰，我可以給你些指點(diǎn)，但是要由你來(lái)決策，因?yàn)槟闶秦?fù)責(zé)人！? 這樣推行后，員工感覺(jué)自己的能力得到了發(fā)揮，我也更加輕松了。案例： 放猴子的快樂(lè)? 江小姐帶著她的猴子找了 28次領(lǐng)導(dǎo)后說(shuō) :– “ 領(lǐng)導(dǎo)，快結(jié)束這個(gè)游戲吧！這只猴子已經(jīng)在我這里待了 30天了，我每天看著它，就象每天都要吞吃一只蒼蠅，再也受不了了，現(xiàn)在我干什么事情都受影響，你要幫幫我?！? 領(lǐng)導(dǎo)回答道：– “ 江小姐，我不知道你如何擺脫它，除非你自己想辦法解決 ” 。– 我知道這對(duì)你是全新的考驗(yàn)，但我相信你可以做到。 ”? 這對(duì)下屬是一件痛苦的事情，只有這樣她 /他才能進(jìn)步。退還你的猴子案例 — 痛苦的進(jìn)步? 江小姐帶著那只跟了自己 30天的猴子與其他同事溝通得到了解決方案；? 這樣你每天可以到幾個(gè)辦公室去，了解與管理下屬；? 你現(xiàn)在開(kāi)始輕松的行使管理者的責(zé)任：除了管好自己的猴子，隔三差五的還有機(jī)會(huì)檢查下屬的猴子！全新工作風(fēng)貌提供解決方案還是做個(gè)問(wèn)題解決者？提供解決方案還是做個(gè)問(wèn)題解決者？與部屬討論問(wèn)題之前需達(dá)成兩點(diǎn)共識(shí)：這是部屬的問(wèn)題而不是你的問(wèn)題；確定規(guī)則：你幫部屬解決問(wèn)題時(shí)，他的問(wèn)題絕不能變成你的問(wèn)題。第五法 則 ：做重要但不 緊 急的事 ,猴子才不會(huì)累死時(shí)間守恒原則 受上司支配的時(shí)間 受組織支配的時(shí)間 受個(gè)人支配的時(shí)間 受上司支配的時(shí)間bossimposed time用于完成上司下達(dá)的工作任務(wù)。對(duì)于這些工作，領(lǐng)導(dǎo)們不能掉以輕心，否則會(huì)立即受到直接處罰。受上司支配的時(shí)間受上司支配的時(shí)間 受個(gè)人支配的時(shí)間 受組織支配的時(shí)間 受組織支配的時(shí)間systemimposed time 用于滿足同級(jí)人員提出的積極支持的要求。若置若罔聞，也會(huì)招致懲罰，盡管懲罰并不總是直接的或迅速的。受組織支配的時(shí)間受組織支配的時(shí)間 受上司支配的時(shí)間 受個(gè)人支配的時(shí)間 受個(gè)人支配的時(shí)間selfimposed time 用于完成領(lǐng)導(dǎo)們自己想出的或者同意去做的事情。然而，其中一部分時(shí)間會(huì)被下屬占用，稱為受下屬支配的時(shí)間（ subordinateimposed time)。剩余時(shí)間屬于領(lǐng)導(dǎo)自己，稱為自由支配的時(shí)間 (discretionary time)。由個(gè)人支配的時(shí)間不會(huì)導(dǎo)致受罰，因?yàn)樯纤净蚪M織壓根兒不知道領(lǐng)導(dǎo)最初打算做些什么，所以就無(wú)法對(duì)沒(méi)有完成什么予以懲罰。受個(gè)人支配的時(shí)間瓶子的故事一個(gè)時(shí)間管理專(zhuān)家拿出一個(gè)大敞口瓶，小心地將幾個(gè)大石頭放入，直到裝不下。他問(wèn)學(xué)生： “ 瓶子滿了嗎 ? “ “ 滿了！ ”專(zhuān)家又拿了一桶小石頭倒進(jìn)瓶里，搖晃了幾下，小石子流進(jìn)了大石頭間的縫隙?！?滿了嗎 ?”沒(méi)人敢回答他又拿了一桶沙，一桶水倒進(jìn)去，直到水流出來(lái)。專(zhuān)家又問(wèn)： ” 管理學(xué)上這說(shuō)明什么 ?”答案：如果你先裝沙子進(jìn)去，就沒(méi)法裝進(jìn)同樣多的大石頭；大石頭就是大事情，時(shí)間和精力不用在大事情上也是一樣的。裝瓶子的故事時(shí)間 管理：做重要而不 緊 急的事猴子才不會(huì)累死緊迫感重要性重要又緊迫的重要不緊迫的緊迫不重要的不重要也不緊迫的壓力人從容人無(wú)聊人無(wú)用人(他人做 )(立即做 )(按計(jì)劃做 )(少去做 )時(shí)間 管理： 優(yōu) 先 級(jí) 瀑布方法? 增值度? 能降多少風(fēng)險(xiǎn)／帶來(lái)的價(jià)值 ? ? 難度? 成功的可能性／風(fēng)險(xiǎn)是什么？? 緊急程度? 需求的緊迫程度（有依賴條件／資源限制） ? 關(guān)注度? 在達(dá)成企業(yè)目標(biāo)方面有顯著的益處？事 項(xiàng) 優(yōu)先級(jí)別 所需時(shí)間 完成情況日 程 安 排將 優(yōu) 先考 慮 的事 進(jìn) 行合理的日程安排? 給予合理公平的薪酬－－－－－－－－硬激勵(lì)? 給予尊重和即時(shí)激勵(lì)－－－－－－－－軟激勵(lì)第六法 則 ：猴子也需要快 樂(lè)價(jià)值百萬(wàn)的調(diào)研結(jié)論薪酬、工資對(duì)執(zhí)行力基本沒(méi)用??！執(zhí)行力跟成就感有關(guān)系只與公平感有關(guān)！與教育有關(guān)！零成本說(shuō)謝謝，