【文章內(nèi)容簡介】 管理系統(tǒng) ? 變革管理系統(tǒng) ? 持續(xù)的創(chuàng)新系統(tǒng) ? 項目團隊組建程序 ? 員工發(fā)展系統(tǒng) ? 人力資源管理系統(tǒng) ? 財務支持系統(tǒng) 國際人力資源管理的復雜性，并以此區(qū)別于國內(nèi)人力資源管理 ? 更多的人力資源活動 ? 需要一種更寬廣的視野 ? 對員工個人生活的更多關心 ? 隨著住外員工與當?shù)貑T工的融合發(fā)生變化而轉(zhuǎn)變重點 ? 風險的暴露 ? 更多的外部影響 影響人力資源管理職能的國內(nèi)和國際活動之間差異的變量 人力資源管理職能 的國內(nèi)和國際活動 文化環(huán)境 跨國公司對其母國 國內(nèi)市場的依賴程度 跨國公司主要 涉及的產(chǎn)業(yè) 高層管理者的態(tài)度 在若干不同國家經(jīng)營 并招募不同國藉的員工 所涉及的復雜性 跨國人力資源管理 4P模式 一、環(huán)境分析（ Profile Analysis） 文化、經(jīng)濟、技術、生態(tài)等的分析 二、目標定位（ Purpose Creation） 公司治理、文化、結構、使命等 三、人事管理（ People Management） 經(jīng)過整合的、以利益相關者為核心的政策和實踐，包括績效管理（領導力、工作質(zhì)量、溝通交流、勞資關系）和人事管理（聘用、評估、報酬、開發(fā)） 四、活動評估（ Process Evaluation） 評估和開發(fā)顧客、員工、股東和公眾等人群的滿意度和忠誠度 美國跨國公司的人力資源管理 人力資源管理活動 作為主要問題的提出率（ %） 甄選并培訓當?shù)毓芾碚? 70 對公司的忠誠和激勵 70 說當?shù)卣Z言并理解當?shù)匚幕? 66 評價住外經(jīng)理的業(yè)績 65 管理連貫性體系的計劃 59 聘用當?shù)劁N售人員 57 當?shù)赝鈬?jīng)理的津貼 54 聘用并培訓其他國家的技術人員 52 甄選并培訓美國住外經(jīng)理 48 處理海外勞資關系 44 住外經(jīng)理晉升或調(diào)任 42 住外美國經(jīng)理的津貼 42 轉(zhuǎn)型中國企業(yè)人力資源管理制度體系創(chuàng)建建議 流程 方法 目標 依據(jù) 人力資源及其管理的系統(tǒng)診斷 根據(jù)業(yè)務戰(zhàn)略驅(qū)動配置相關人才 根據(jù)戰(zhàn)略、業(yè)務特點、人員特點及企業(yè) 現(xiàn)狀設計人力資源管理制度體系 可持續(xù)競爭優(yōu)勢獲得與員工自覺管理 （價值認同與自我規(guī)范） 問卷、訪談、統(tǒng)計 規(guī)范、培育、 循序漸進 分類、逐步推進 業(yè)務、文化、 源頭分析 切入點 人才的質(zhì) 與量 基礎制度、規(guī)范的 可預期的發(fā)展路徑 企業(yè)與員工 共同發(fā)展 現(xiàn) 狀 把 握 、 人 力 資 源 管 理 戰(zhàn) 略 理 解 第三部分 轉(zhuǎn)型中國企業(yè)人力資源管理 現(xiàn)狀及特點分析 轉(zhuǎn)型中國企業(yè)戰(zhàn)略方向選擇 ? 中國本土企業(yè)成長軌跡：機會經(jīng)營者、產(chǎn)品經(jīng)營者 ? 經(jīng)營思路： 機會導向、資源基礎、巧妙運作 戰(zhàn)略導向、以能力為基礎、全面系統(tǒng)管理 ? 大舍才能大得：多元化擴張 專業(yè)化經(jīng)營 ? 大賭才能大贏：堅持和持續(xù)的資源投入（理性的） ? 大拙才能大巧：長期堅持以及全面、系統(tǒng)的配套管理能力的建立 ? 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，在新的環(huán)境下持續(xù)發(fā)展：企業(yè)家培養(yǎng)危機意識、自我認識、改變觀念、超越自我、明確戰(zhàn)略定位，選擇方向，全力以赴。 中國企業(yè)人力資源管理制度建設總體情況 （ 1） 崗位管理、人員招聘錄用、勞動合同管理、定期考核、新員工崗前培訓或新員工見習、獎懲、薪酬分配、社會保障等。 與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結合的人力資源規(guī)劃、員工職業(yè)生涯管理、 員工合理化建議、 后備干部管理、員工申訴管理等。 DRC 較好的方面： 最薄弱的方面： ? 中部地區(qū)企業(yè)較好，東部地區(qū)次之，西部地區(qū)最差； ? 私營企業(yè)最差，集體企業(yè)、非國有的股份公司和有限責任公司、外資、港澳臺資企業(yè)、其他性質(zhì)的企業(yè)等次之，國有企業(yè)和國有控股企業(yè)最好； ? 房地產(chǎn)、地勘水利企業(yè)最差，建筑業(yè)、信息技術服務和軟件業(yè)及其他行業(yè)企業(yè)次之，采掘業(yè)和水電煤氣業(yè)最好； ? 境內(nèi)外同時上市的企業(yè)最好，沒有或擬上市的企業(yè)最差； ? 企業(yè)銷售額及資產(chǎn)額越高，人力資源管理制度建設及執(zhí)行情況越好， 3億元以上的企業(yè)最好， 3000萬元以下的企業(yè)最差。 DRC 中國企業(yè)人力資源管理制度建設總體情況 （ 2） ? 所有不同背景企業(yè)在崗位管理、人員招聘錄用、勞動合同管理、定期考核、新員工崗前培訓或新員工見習、獎懲、薪酬分配、社會保障等方面普遍做得較好；在與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結合的人力資源規(guī)劃、后備干部管理、員工職業(yè)生涯管理、員工申訴等方面普遍做得較差，尤其是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結合的人力資源規(guī)劃、員工職業(yè)生涯管理等方面十分缺乏。 ? 大部分人力資源管理制度建設及執(zhí)行方面在各種不同背景變量企業(yè)之間皆存在顯著性差異（ p）。 ? 不同背景（地區(qū)、性質(zhì)、行業(yè)、是否上市、銷售額、資產(chǎn)總額等）企業(yè)主要還是選擇“自己建立”途徑來建立本企業(yè)的人力資源管理制度。 DRC 中國企業(yè)人力資源管理制度建設總體情況（ 4） ? —— 典型制度導向： 雇主主導型 員工導向型弱化（以人為本） ? —— 中國企業(yè)在“人的管理”方面還處在從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)型時期。 ? —— 強化現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度建設，尤其是“關心員工職業(yè)發(fā)展”的戰(zhàn)略性人力資源管理勢在必行。 ? —— 差異顯著意味著：“拿來主義”行不通 DRC 轉(zhuǎn)型中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析 ? 崗位管理： HRM基礎地位初步得到體現(xiàn) ? 用工招聘： 用工逐漸市場化、技術觃范化，但人際關系降低 了人才配置的效率 ? 績效考核： 企業(yè)戰(zhàn)略和員工發(fā)展關注不夠 ? 員工培訓： 人力資本開發(fā)大都僅停留在觀念層面 ? 薪酬管理： 嘗試關注差異，努力激活人力資源，但過程性公 平不夠 ? 社會保障： 應從政策層面為不同性質(zhì)企業(yè)創(chuàng)造公平競爭環(huán)境 ? 高管管理： 關注高管人員的產(chǎn)生、評價、激勵機制是必要的， 但科學性有待探索！ —— 詳細結論請見林澤炎主編：《中國人力資源發(fā)展報告 —— 轉(zhuǎn)型中國企業(yè)人力資源管理》（中國勞動社會保障出版社） 中國企業(yè)人力資源管理 現(xiàn)狀 ? 大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理還處于傳統(tǒng)行政性人事管理階段。 ? 大多數(shù)企業(yè)普遍缺乏人力資源規(guī)劃與相關政策。 ? 人力資源管理的框架體系尚未建立起來，仍有許多人力資源管理的功能遠未完善。 ? 人力資源部門定位太低，無法統(tǒng)籌管理整個公司的人力資源。 ? 國內(nèi)企業(yè)不缺乏先進的人力資源管理思想，卻十分缺乏如何將這些先進的人力資源管理思想轉(zhuǎn)化為適合中國企業(yè)特點的、可操作的制度、措施的技術手段、途徑。 ? 員工普遍對薪酬福利現(xiàn)狀不滿，難以有效激勵員工努力工作。 （ 1）找不到企業(yè) 所需要的人才； （ 2）用不好人才； （ 3）激不活人才； （ 4）留不住人才。 中國企業(yè)人力資源管理制度建設特點 ? 制度導向： 確保實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)員工價值 ? 建設動因： 外因驅(qū)動的制度建設應逐漸轉(zhuǎn)向內(nèi)因驅(qū)動型的企業(yè)自發(fā)行為 ? 路徑選擇： 企業(yè)和專家共同研究設計 ? 制度關注： 戰(zhàn)略觀念和技術事務應并重 ? 制度維度： 從單一制度模塊轉(zhuǎn)向個性化制度體系創(chuàng)建 ? 制度執(zhí)行： 調(diào)整管理人員的工作方式是關鍵 人力資源管理發(fā)展分析 ? 被動接受 主動選聘 ? 計劃安置 市場配置 ? 高層焦慮、中層尾大不掉 全員參與 ? 機會主義 系統(tǒng)戰(zhàn)略思考 ? 關注單一技術 建構制度體系 ? 注重人際技巧 倚重制度規(guī)范 ? 拿來主義 自我創(chuàng)建 第四部分 關鍵制度模塊設計 思路舉例 關鍵制度模塊一 目標導向的績效管理 案例一 某電信服務機構的績效考評 ? 背景分析 ? 目的： 規(guī)范管理 目標實現(xiàn) 落實到人 某電信服務公司的績效考評表 序號 本月目標任務 完成標準 完成時限 分值 個人評 估分值 上級評 估分值 備注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 加分 扣分 總分 本人已閱并同意此考核結果： 部門負責人簽字： 目標執(zhí)行人簽字： 目標考核人簽字： 目標任務考核結果 目標任務計劃 案例二 某金融保險機構的績效考評 ? 背景分析 ? 目的及要求： 職責明確 目標實現(xiàn) 某金融保險機構的績效考評表 績效及其考評的理解 績效 P=F（ SOME） 潛 能 行為過程 績效 行為結果 績效分類 ?企業(yè)績效 ?部門績效 ?個人績效 管 理 績效考核的發(fā)展歷程及企業(yè)的選擇 德 能 勤 績 不同工作 類別的考 核，如管 理、營 銷、生 產(chǎn)、技術 等類別 不同崗 位的 考核 個人績效考評的主要內(nèi)容 考評的主要內(nèi)容及基本方法 德 基于行為的否定性評價 能 心理測量學技術 ? 個人績效 勤 行為紀實 績 目標行為考核體系 廉 基于行為的否定性評價 績效考評兩種方法論導向 ? 原則： 關注個人績效考評 基于職位工作性質(zhì) ? 方法論： 個人能力導向型 行為績效導向型 績效管理做什么 —— 4W的本質(zhì) ?為什么？ 目標 ?做什么？ KPI ?做得怎么樣？ 標準 ?如何應用？ 結果 績效考核至管理的發(fā)展 ? 控 制 發(fā) 展 ? 評 估 管 理 ? 注重過去 注重將來 ? 依賴監(jiān)督 依賴自我管理 ——績效管理是個溝通過程 績效管理體系設計兩大前提 ?基于企業(yè)戰(zhàn)略 ?基于員工發(fā)展 績效管理中需要解決的 兩大 核心問題 ? 管理問題 ——定位 公司戰(zhàn)略與文化 公司治理結構 公司管理水平狀況 決策層管理導向 員工素養(yǎng) ? 技術問題 ——工具 目標分解 關鍵業(yè)績指標（ KPI）的提煉 業(yè)績考評標準的編制 考評方法 考評程序 考評周期 目標設定應考慮的方法 ? 包括期望完成的日期或最后期限； ? 最多專注于 6個問題； ? 是可以完成的，但是有難度； ? 是經(jīng)過協(xié)商并達成一致的，支持（激勵）： 分配預算 提供輔導 提供信息 促成同關鍵人員的關系 委派任務 ? 是可以修改的 個人目標示例 ——管理