【文章內(nèi)容簡介】 免了空降兵帶來的文化沖突，帶來長期的激勵機制，保證企業(yè)文化的持續(xù)； ?從大學中招聘：按照寶潔公司的文化塑造人才； ?良好的選人、培養(yǎng)、提拔、內(nèi)部升遷機制保證“寶潔人”的歸屬感、文化認同感； ?長年來的經(jīng)驗積累，保證了員工的快速成長，降低了人力培養(yǎng)的成本 。 流程的力量保證了寶潔公司的執(zhí)行力， 人才保證了寶法公司超一流水平。 86 你的時間花在哪里，你的成就就在那里：寶潔對經(jīng)銷商的管理說明了執(zhí)行問題的真相：屁股決定腦袋 5 ~ 1 0 名地區(qū)銷售代表經(jīng)銷商 1 5 ~ 1 0 名地區(qū)銷售代表經(jīng)銷商 2 5 ~ 1 0 名地區(qū)銷售代表經(jīng)銷商 3城市主管 城市主管市場部經(jīng)理寶法公司（中國）的分銷經(jīng)理—負責地區(qū)市場，通常包括 2~7個城市；像上海這樣的大城市本身就是一個市場 沒有辦公室 ——所有時間都在經(jīng)銷商那里；通常主管會有 25~50%在經(jīng)銷商現(xiàn)場 —只負責寶潔產(chǎn)品 —經(jīng)銷商支付資金，寶潔支付獎金（與工資掛鉤） —沒有直銷人員 87 “寶法營銷秘訣”：以品牌為單元的產(chǎn)品經(jīng)理體制。 ?傳統(tǒng)上以職能形式的營銷使各職能部門都競相爭取預算，而又不對產(chǎn)品的市場負責任。 ?產(chǎn)品經(jīng)理體制是一種矩陣型的組織結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品經(jīng)理只對一種產(chǎn)品負責，就象一個產(chǎn)品的“總經(jīng)理”對各個部門進行協(xié)調(diào)，保證各部門的行動統(tǒng)一在“戰(zhàn)略或消費者價值之下”。 ?“產(chǎn)品（品牌）經(jīng)理”體制幫助寶潔公司從以產(chǎn)品為中心的運營機制中解放出來，從而像可口可樂一樣，不是從產(chǎn)品而是從產(chǎn)品之外的價值上使公司獲得持續(xù)增長能力。 88 一個和尚挑水吃，兩年和尚抬水吃，三個和尚沒水吃 ?HOW——怎么挑？ ?WHO—誰來挑？ ?WHEN—什么時候挑？ ?WHERE—在哪兒挑？ ?WHOM—誰來檢查？ ?WHAT—結(jié)果如何考核 —。 結(jié)果？ 執(zhí)行就是有水吃 89 ?把姜博士的講課拍成 VCD 時間 價格 質(zhì)量 ?完成 ?沒完成 執(zhí)行分析： 此時此地條件下如何追求結(jié)果 90 分析：為什么一個決策執(zhí)行不下去 首先把這一決策分類三個階段，確定不同階段的工作內(nèi)容 流程圖 91 準備階段 拍攝階段 修訂階段 流程化 92 如何確定誰來拍？ 針對每一個工作內(nèi)容，根據(jù)結(jié)果要求將工作內(nèi)容加以明晰化。 明晰化 到哪兒找這些人？ 拍的水平怎么樣 用什么機器（幾臺） 知識產(chǎn)權 錢如何付 多少人？ 信譽如何？ 93 到電話號碼本中找這些人？ 把明晰的工作內(nèi)容納入操作狀態(tài) 操作化 打電話 見面 貨比三家 打電話 見面 貨比三家 94 執(zhí)行三化 （從頭到尾流程化） （工作內(nèi)容明晰化 ) （明晰內(nèi)容操作化） 95 制度執(zhí)行力的三要、三化 制度設計的三要原理： 要假定戰(zhàn)略是不能執(zhí)行的：措施 要假定措施是貫徹不下去的：檢查 要假定檢查也是沒有用的：獎罰 制度實施的三化原則： 流程化 明晰化 操作化 96 一個優(yōu)秀戰(zhàn)略管理者的執(zhí)行邏輯：既要在流程中，又要超越于流程。 ?既要在流程中 ——要制定出執(zhí)行的啟動流程 ?又要超越于流程 ——制定出啟動流程后，你就要放手讓手下去做 致力于建立簡單而高效的制度執(zhí)行系統(tǒng) ——錫恩 4R業(yè)務管理系統(tǒng) 97 戰(zhàn)略目標 預算計劃 Ready 關鍵職責 Responsibility 業(yè)績跟蹤 Review 業(yè)績評估 Result 98 R1—經(jīng)營 /預算計劃（ READY） 門從哪兒開，人從哪兒走 99 READY經(jīng)營 /預算計劃三個構(gòu)成 量化的經(jīng)營目標 關鍵行動措施 財務預算 100 R2—關鍵職責（ RESPONSIBILITY ） 千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標 101 RESPEONSIBILITY 部門基本法的兩大組成部分 定義部門基本法 關鍵職責的澄清與界定 ?確定部門的關鍵職責 ?部門到關鍵崗位的職責 澄清與界定關鍵職責 建立衡量業(yè)績的指標、標準、權重 ?確定關鍵業(yè)績指標 ?根據(jù)計劃確定關鍵業(yè)績指標的標準（目標值） ?設定 KPI權重 建立衡量公司成功的指標 102 R3—業(yè)績跟蹤（ REVIEW） 人們不會做你希望的，人們只做你檢查的 103 REVIEW業(yè)績跟蹤的三大組成部門 業(yè)績跟蹤報表體系 ?建立報表系統(tǒng) ?收集與目標相關的數(shù)據(jù) ?準備業(yè)績報表 ?針對業(yè)績差的領域分析其根本原因 過程管理和控制 月 /季 /年質(zhì)詢會議 ?找出關鍵驅(qū)動因素 ?確定關鍵業(yè)績指標 ?落實關鍵業(yè)績指標 ?設定 KPI權重 發(fā)現(xiàn)問題、解決、問題、事前處理 質(zhì)詢后行動改進 ?定義改進指標的關鍵失敗因素 ?制定改進行動計劃 ?落實改進行動計劃 確保目標實現(xiàn)、優(yōu)化管理 104 R4—績效評估（ RESULT） 革命的首要問題；誰是敵人，誰是朋友 105 業(yè)績 ——能力評價是公司人力資源戰(zhàn)略的重點 4 業(yè)務扎實 —不動 —提供有針對性的發(fā)展支持 主要帶頭人 —準備下一步 —提供其它輔導 主要帶頭人 —提升到高一級 超級明星 —迅速提升 —保證足夠的激勵 3 業(yè)績不佳 —提供有針到性的發(fā)展支持 業(yè)務扎實 —不動 —考慮發(fā)展 業(yè)務扎實 —不動 —準備下一步 主要帶頭人 —提升到高一級 2 失敗者 警告 咨詢退出 業(yè)績不佳 —警告 —提供有針對性的發(fā)展支持 業(yè)務扎實 —不動 —考慮發(fā)展 業(yè)績不佳 —警告 —提供有針對性的發(fā)展支持 1 失敗者 咨詢退出 失敗者 咨詢退出 業(yè)績不佳 —警告 —提供有針對性的發(fā)展支持 業(yè)績不佳 —警告 —提供有針對性的發(fā)展支持 1 2 3 4 106 目標 ?將戰(zhàn)略規(guī)劃變成未來幾年可執(zhí)行的計劃并落實到部門與行動上 主要活動 /工作 ?確定目標 ?進行目標層層分解 ?制定經(jīng)營計劃 ?制定財務預算 工具 /方法 關鍵成果 ?經(jīng)營計劃 ?經(jīng)營目標 ?關鍵行動措施 ?資源要求與風險分析 ?財務預算 ?進行角色定位，確定關鍵崗位職責 ?確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關鍵業(yè)績指標 ?明確部門關鍵職責 ?明確部門關鍵崗位職責 ?選擇關鍵業(yè)績指標 關鍵崗位職責 部門關鍵職責 ?部門關鍵職責 ?部門關鍵崗位職責 ?關鍵業(yè)績指標體系 ?通過定期的進程匯報能指導會促進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)及優(yōu)化管理 ?加快改進速度，使企業(yè)獲得持續(xù)成功 ?建立業(yè)績報告體系 ?建議業(yè)績質(zhì)詢會議平臺 ?建立行動改進體系 業(yè)績報告 質(zhì)詢會議 行動改進計劃 ?業(yè)績報表 ?質(zhì)詢會議 ?行動改進計劃 ?建立嚴格科學的績效評估方法和激勵機制 ?將業(yè)績與薪酬掛鉤，充分調(diào)動員工的積極性和能動性 ?建立業(yè)績與薪酬掛鉤模式 ?確定適當?shù)募罱M合 ?建立嚴格的淘汰機制 收入組合 業(yè)績矩陣 ?業(yè)績與薪酬掛鉤模式 ?激勵組合 ?業(yè)績矩陣 R1 經(jīng)營預算 R2 關鍵職責 R3 業(yè)績跟蹤 R4 業(yè)績評估 4R業(yè)務管理系統(tǒng) 107 沃爾瑪?shù)膱?zhí)行有哪此秘密： 為什么全球 500強第一的沃爾瑪如此強大？ 108 沃爾瑪公司的遠景 在 2023年成為 1250億美元的公司 (Bee a 125$billion pany by the year 2023,Wal Mart ,1990) 109 沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜? 沃爾瑪?shù)?“ 低成本 ” 只是一種結(jié)果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送（存貨補充）能力和吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力，這是它的內(nèi)在能力 ——核心競爭力，沃爾瑪之所以能夠持續(xù)增長并成為 500強的老大，根本的原因在于它所有的競爭戰(zhàn)略，都是基于核心競爭能力而建立的，而這恰恰是格蘭仕所缺乏的 ——摘自 《 差距 》 110 天天低價：沃爾瑪公司的戰(zhàn)略 ?“如果我用 80美分買一件商品，我發(fā)現(xiàn)以 1美元出售的銷量要比以 3倍。也許我們在每件商品上獲得的利潤只是原來的一半，但因為我們的總銷售量增加了 3倍，因此總利潤也得到了大幅增長。 這雖是極其簡單的道理，但卻是折扣的精髓：即通過降低商品價格推動銷售，進而獲得比高價銷售更高的利潤。 ” 111 反對暴利：沃爾瑪戰(zhàn)略的持續(xù)增長原理 ?“山姆先生 從來不允許我們在價格上弄虛作假 。比如一件商品的價格是 ，但實際上我們只花了 50美分。最初，我可能會說， ‘ 它原價是 ，我們何不以 ？ ’ 而他會說， ‘ 不對，我們只付了 50美分，那么我們只需在此基礎上增加 30%出售就可以了。無論你為它付出了多少，如果我們得到很多利潤，我們就要將它轉(zhuǎn)移給我們的顧客。 ” 112 沃爾瑪是什么？ ?感謝山姆 ?沃爾頓先生為我們留下的這些寶貴財富，沃爾瑪是一個您可以信賴，可以讓您的錢財發(fā)揮更大作用的商店。 這就是沃爾瑪 ——你永遠無須等待降價，因為你的錢財已經(jīng)發(fā)揮最大作用！ 113 沃爾瑪?shù)膱?zhí)行文化 尊重個人 服務顧客 追求卓越 114 尊重個人 經(jīng)理們被看作 “ 公仆領導 ” 通過培訓、表揚及建設性意見幫助新的同事認識、發(fā)掘自己的潛能。 使用 “ 開放式 ” 的管理哲學在開放的氣氛中鼓勵同事多提問題、多關心公司。 115 服務顧客 “ 顧客就是老板 ” 。 “ 保證滿意 ” 的退換政策使顧客能在沃爾瑪連鎖店和山姆會員商店放心購物。 116 追求卓越 日出歡呼 ——在每天營業(yè)前同事會聚集在一起高呼沃爾瑪口號，查看前一天的銷售情況，討論當天的目標。 “ 日落原則 ” ——要求當天提出的問題必須在當天予以答復。 117 沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：日落原則 無論是樓下打來的電話，還是其它地方的申請需求，我們都應該當天答復每一個請求。 日落原則是一種向顧客證明想他們所想，急他們所急的一種做事方法。 118 沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：三米微笑原則 每當山姆 ?沃爾頓先生巡店時，都會鼓勵員工與他一起向顧客作出保證：“。我希望你們能夠保證，每當你在三米心內(nèi)遇到一位顧客時，你會看著他的眼睛與他打招呼，同時詢問你能為他做些什么。” 這就是我們所說的“三米微笑原則”，它是山姆先生從孩提時得到了印證的原則。他總是雄心勃勃并喜歡競爭。還在他剛進入哥倫比亞州的密蘇里大學時，他就下定決心要當上校學生會主席。 他曾說過，“我很早就懂得要成為一名校園領袖的秘訣之一就是：要首先向?qū)γ孀邅淼穆啡舜蛘泻?…… 我總是直視前方并朝每一位向我走來的人打招呼?！薄叭绻艺J識他們，我會叫他們的名字；但如果我不認識，我仍然會與他們說話。不久，我就成了學校里認識同學最多的人了。他們認識了我并視我為他們的朋友。我積極參與競選每一個社團的領導職位?！? 你每天都可以從世界各地的沃爾瑪員工身上看到這一哲學。 119 沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：共享原則 “如果你想讓店里的員工照顧好顧客，你就必須確保你要照顧好店里的員工” 通過員工持股計劃、損耗獎勵計劃與利潤共享計劃，激勵員工對顧客的要求作出回應。 120 沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：檢查原則 沃爾瑪?shù)钠渌藢⑽譅栴D管理風格稱為“讓你筋疲力盡的管理”和“仔細檢查式的管理。”關于管理人員，沃爾頓說，“你必須讓人有責任感，你必須信任他們，然后你還必須對他們進行檢查?！? 121 沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：不依賴明星 “在沃爾瑪沒有超級明星。我們是一個由實現(xiàn)超過預期目標的普通人組成的公司。 ” ——沃爾瑪?shù)?CEO格拉斯 122 沃爾瑪?shù)钠?