【文章內(nèi)容簡介】 下達(dá)的 50%目標(biāo)后繼續(xù)提升 ， 達(dá)到 80%以上 。 選擇標(biāo)簽紙 、 水轉(zhuǎn)印底紙原紙 、 超感紙 、 白牛皮紙等品種不斷提升品質(zhì)和市場占有率 ， 迅速做成細(xì)分行業(yè)內(nèi)的龍頭產(chǎn)品 。 同時對現(xiàn)有成熟特種紙新用途及新需求的開發(fā) ， 快速拓展新業(yè)務(wù) 。 ? 二是必須樹立精品意識 ， 加強(qiáng)研發(fā)技術(shù)管理 ， 對已開發(fā)品種從品質(zhì)提升上進(jìn)行突破 ， 以替代進(jìn)口為突破口 ， 為特種紙專業(yè)化的銷售創(chuàng)造條件 ， 迅速提升銷量 。 另外 ，要加強(qiáng)新產(chǎn)品的儲備 ， 研究開發(fā)新的品種 。 ? 三是根據(jù)不同品種特性 ， 積極探索特種紙營銷模式 ， 特別是要將國際市場的突破作為重點 。 同時根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整及時修訂優(yōu)化相關(guān)政策 ， 激發(fā)銷售人員工作熱情 。 ? 四是加強(qiáng)設(shè)備自動化技術(shù)推廣 ， 實現(xiàn)高質(zhì)量 、 高效率 、高貢獻(xiàn) 。 ? 五是運營能力提升方面 ， 要加強(qiáng)存貨管理 、 應(yīng)收賬款管理 、 加快貨款回收等 。 ? 六是采取多種合作方式 ， 不斷引進(jìn)高水平的技術(shù)人才 ，尤其是高水平的國際特種紙技術(shù)專家 。 提升關(guān)鍵點 20 目 錄 世界經(jīng)濟(jì)形勢 中國經(jīng)濟(jì)分析 造紙行業(yè)分析 優(yōu)劣勢與關(guān)鍵點分析 變革目的和主要內(nèi)容 主要支持策略 21 五、變革目的和主要內(nèi)容 ? 以差異化戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以提高企業(yè)競爭力為核心，明確戰(zhàn)略關(guān)鍵點，推行競爭力單元模式，每天堅持核算、透明經(jīng)營、積極改善，日積月累、必定成功； ? 以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)，加強(qiáng)縱橫溝通， 弘揚(yáng)正氣、規(guī)范治理、改善信譽(yù)，重塑企業(yè)文化新氛圍； ? 進(jìn)一步優(yōu)化、清晰管控與經(jīng)營層次，縮短工作流程，提高管理效率和決策效率； ? 最大限度地接近市場和現(xiàn)場，對出現(xiàn)問題快速反應(yīng)和改進(jìn)提升； ? 最大限度地發(fā)揮各級員工積極性，建立從基層入手、以自主培養(yǎng)為主、外聘為輔的各類人才梯級模式。 變革目的 22 五、變革目的和主要內(nèi)容 ? 推行基本競爭力單元模式，選取成熟品種成立細(xì)分業(yè)務(wù)單元，重新理順職能、優(yōu)化流程、提高效率。 ? 生產(chǎn)經(jīng)營管理改進(jìn)的總體思路： ? 學(xué)習(xí)推行 阿米巴經(jīng)營模式 ，成立特種紙細(xì)分業(yè)務(wù)單元，劃小核算體；加強(qiáng)“五化”建設(shè)；重點抓好產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定和提升；推行員工職業(yè)通道方案，改進(jìn)考核政策，調(diào)動員工工作積極性。 優(yōu)化組織架構(gòu)，理順關(guān)鍵職能 23 五、變革目的和主要內(nèi)容 進(jìn)一步建立內(nèi)部競爭體制、培養(yǎng)市場意識、快速反應(yīng)、現(xiàn)場改進(jìn)、透明經(jīng)營，培育經(jīng)營人才。 推行基本競爭力單元模式 公司架構(gòu)設(shè)計 核算方式 具體內(nèi)容 推進(jìn)計劃 24 五、變革目的和主要內(nèi)容 （ 1） 基本競爭力單元 1. 是公司根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要而設(shè)置的營利單元核算體 ， 是公司的主要利潤來源部門 。評估標(biāo)準(zhǔn)：主要根據(jù)產(chǎn)品市場份額排名 、 發(fā)展前景和增長情況 、 客戶分類 、 市場渠道相關(guān)性及產(chǎn)品所處不同發(fā)展階段 、 對企業(yè)的銷售額 、 利潤貢獻(xiàn)等指標(biāo)綜合評價后進(jìn)行分級 。 鑒于公司實際情況 ， 可能出現(xiàn)同一市場多個產(chǎn)品 、 同一產(chǎn)品多個市場 、 同一產(chǎn)品同一市場等種種情況 ， 情況不同對負(fù)責(zé)人的選擇標(biāo)準(zhǔn)不同 。 故推行試點業(yè)務(wù)單元由業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人制定具體方案 ， 經(jīng)公司批準(zhǔn)后實施 ， 其前提是保證企業(yè)整體效益提高 、效率提升 （ 單位產(chǎn)品人均工資下降 、 人均利潤提高 ） 、 有利于差異化發(fā)展 。 2. 關(guān)于基本競爭力單元層級設(shè)計與評價 。 A級負(fù)責(zé)人：執(zhí)行公司 副總或總經(jīng)理助理待遇 ； B級負(fù)責(zé)人：執(zhí)行中層骨干待遇； C級：主管 （ 含工段長 、 班長 ） 。 一旦批準(zhǔn)設(shè)置 ， 原則上產(chǎn) 、 供 、 銷權(quán)力與責(zé)任統(tǒng)一 。 根據(jù)各基本競爭力單元的指標(biāo)完成情況及提升進(jìn)展對負(fù)責(zé)人進(jìn)行評價 ， 正常情況下 ， 要求根據(jù)日 、 周指標(biāo)進(jìn)展找出存在問題 、 現(xiàn)場改進(jìn)提升 ， 月度結(jié)果掛工資績效；原則上月度跟蹤 、 每季度評估一次 ， 半年或年度評估結(jié)果可以作為負(fù)責(zé)人晉升或淘汰的重要依據(jù) 。 出現(xiàn)特殊情況 ， 則隨時調(diào)整 。 3. 關(guān)于基本競爭力單元內(nèi)部架構(gòu)。根據(jù)規(guī)模與協(xié)調(diào)需要狀況，決定是否設(shè)辦公室，重點突出技術(shù)、制造、銷售和核算協(xié)調(diào)負(fù)責(zé)人，其他人員與人數(shù)根據(jù)需要決定。在實際推行時，可采取分步實施的方法：先從產(chǎn)供銷環(huán)節(jié)整合開始，即以產(chǎn)品線進(jìn)行劃分單元，視情況進(jìn)行 A級劃分，理順后再進(jìn)行 B級、 C級劃分，對負(fù)責(zé)人的聘用建議采取公開競聘的方式進(jìn)行。管理部門暫緩執(zhí)行。 （ 2）支持服務(wù)系統(tǒng) 對現(xiàn)有管理、支持和服務(wù)部門進(jìn)行職能相關(guān)性整合，減少管理幅度，提高協(xié)調(diào)效率。 推行基本競爭力單元模式 —公司架構(gòu)設(shè)計 25 每個基本競爭力單元重點關(guān)注收入、費用、時間三個指標(biāo)提升或控制效果，評價排名及獎勵意見制定主要針對效率指標(biāo)，即每人每小時為企業(yè)所創(chuàng)造的利潤以及改進(jìn)提升效果。涉及制造部門、銷售部門、研發(fā)部門、管理部門等相關(guān)報表的具體內(nèi)容，見附表（ 10） 五、變革目的和主要內(nèi)容 推行基本競爭力單元模式 —核算方式 26 五、變革目的和主要內(nèi)容 （ 1） 基本競爭力單元模式運行的基本原理就是 PDCA（ PlanDoCheckAction）該循環(huán)除了借助單位時間利潤表外 ， 其他方面和一般的 PDCA循環(huán)沒有太大區(qū)別 。 但循環(huán)的速度和覆蓋范圍更快 、 更深入至基層 。 要求必須是長期的 、 堅定認(rèn)真執(zhí)行的 。 是否真正執(zhí)行到位是能否形成企業(yè)自身的核心競爭力的關(guān)鍵 。 （ 2） 業(yè)務(wù)單元會議 各基本競爭力單元每月初召開會議 ， 負(fù)責(zé)人在會議上參照上月計劃分析上月實績 ， 制定當(dāng)月計劃 。 各級業(yè)務(wù)單元都要召開此類會議 ， 階層不同 ， 參加人員及會議內(nèi)容也不同 。 主要傳遞決策層的想法并培養(yǎng)業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人 ， 公開目標(biāo) 、公開承諾 、 公開反思 、 深入溝通 。 （ 3） 制訂年度計劃 每年 11月份 ， 子公司召開所有部門參加的經(jīng)營會議 。 由公司確定自己的發(fā)展方針 ， 由各級基本競爭力單元負(fù)責(zé)人根據(jù)這個方針提交本期的估算和下一期的計劃 ， 最后匯總所有意見 ， 制訂公司的年度計劃 。 所有數(shù)據(jù)均來源于現(xiàn)場 ， 是由各級基本競爭力單元負(fù)責(zé)人正式制訂的 ， 包括以工段或班為單位都在作出下一年的計劃 。 為了基本競爭力單元的長期發(fā)展 ， 負(fù)責(zé)人要積極把握技術(shù)和市場動向 ， 提交設(shè)備投資方案 ， 審議時