【文章內(nèi)容簡介】 確保企業(yè)競爭戰(zhàn)略更加合理和有效，最終贏得企業(yè)的競爭優(yōu)勢。1 [J].經(jīng)濟(jì)管理,2004(23)2 曹叔艷,提高企業(yè)競爭力[J].經(jīng)濟(jì)管理,2004(5)提升企業(yè)核心競爭力的模式選擇 來源： 摘要 在WTO的大背景下，國內(nèi)外市場競爭更為激烈和殘酷。我國要在新的競爭態(tài)勢下贏得競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵在于提升自己的核心競爭力。而合理的戰(zhàn)略定位、高效的資源整合、全方位的持續(xù)創(chuàng)新是構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的重要途徑。關(guān)鍵詞 核心競爭力，戰(zhàn)略定位，虛擬經(jīng)營，適度購并，全面創(chuàng)新 面對我國加入WTO后的新形勢，構(gòu)建企業(yè)核心競爭力，要改變傳統(tǒng)的思維模式，從企業(yè)所面臨的全球化和知識經(jīng)濟(jì)的新態(tài)勢，從企業(yè)參與國際市場競爭的戰(zhàn)略高度進(jìn)行設(shè)計和運(yùn)作。1 戰(zhàn)略定位 我國加入WTO后，隨著貿(mào)易壁壘的逐步消除，國內(nèi)市場與國際市場趨于融合，而國際市場的需求、法制環(huán)境、貿(mào)易制度以及風(fēng)俗習(xí)慣等都與國內(nèi)市場有較大差異，二者經(jīng)營環(huán)境有很大的不同。另一方面，我國加入WTO后，國內(nèi)市場國際化的步伐加快，原來企業(yè)所熟悉的國內(nèi)市場環(huán)境也發(fā)生了重大的變化。在這種情況下，企業(yè)不能只滿足于在原來較小的且受保護(hù)的市場上占有優(yōu)勢，而要確立在國際國內(nèi)廣闊市場上打拼的戰(zhàn)略思想，從自身狀況出發(fā)，考慮企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整和發(fā)展，進(jìn)行合理的戰(zhàn)略定位，以構(gòu)建和提升企業(yè)核心競爭力。在新的形勢下進(jìn)行戰(zhàn)略定位，企業(yè)首先要所面臨的市場環(huán)境，了解顧客需求，包括現(xiàn)實的和潛在的需求，尋找市場機(jī)會。特別要了解顧客的期望值，即從給定產(chǎn)品或服務(wù)中所期望得到的利益，包括產(chǎn)品價值、服務(wù)價值、形象價值等。在此基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的目標(biāo)顧客、應(yīng)提供的產(chǎn)品或服務(wù)，以及如何高效率地給顧客帶來更大的價值，為選擇相應(yīng)的競爭戰(zhàn)略提供依據(jù)。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、的進(jìn)步和市場競爭的加劇，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)對于企業(yè)的盈利能力越來越重要。從某種意義上說，選擇一個好行業(yè)勝于選擇一種好產(chǎn)品。波特認(rèn)為，企業(yè)要想在市場上獲得競爭優(yōu)勢，首先要選擇那些能夠為企業(yè)提供長期盈利的行業(yè)，而決定企業(yè)盈利能力的重要因素和根本因素是行業(yè)的吸引力?！阏f來，一個具有較強(qiáng)吸引力的行業(yè)具有以下特點(diǎn):供應(yīng)者和購買者的力較低。現(xiàn)有替代產(chǎn)品少并重重設(shè)障以阻止新成員加入。但行業(yè)吸引力是動態(tài)的，當(dāng)較多的企業(yè)看好并相繼進(jìn)入某個行業(yè)，該行業(yè)的吸引力就會發(fā)生變化。因此，企業(yè)在選擇目標(biāo)行業(yè)時應(yīng)考慮和分析行業(yè)吸引力的變化，以采取相應(yīng)的對策。企業(yè)不僅在創(chuàng)業(yè)之初和發(fā)生危機(jī)之日要選擇目標(biāo)行業(yè)，即使處于蒸蒸日上之時，也應(yīng)居安思危，既要考慮企業(yè)在行業(yè)內(nèi)核心競爭力的維持和提升，也要考慮未來應(yīng)選擇什么行業(yè)。一個只考慮和競爭對手在同一跑道上賽跑爭奪冠軍，而沒有長遠(yuǎn)規(guī)劃、不考慮未來發(fā)展的企業(yè)注定是短命的。根據(jù)波特的競爭戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)根據(jù)具體情況慎重地選擇適合自己的市場戰(zhàn)略。如果企業(yè)能夠創(chuàng)造和維持全面的成本領(lǐng)先地位，能夠?qū)r格控制在行業(yè)平均或接近平均的水平，從而獲得優(yōu)于平均水平的經(jīng)營業(yè)績，就應(yīng)采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。如果企業(yè)能夠就顧客廣泛重視的某些方面在行業(yè)內(nèi)獨(dú)樹一幟，以其獨(dú)特的地位滿足顧客的要求并獲得溢價的報酬，應(yīng)采取差異化戰(zhàn)略，使產(chǎn)品價格溢價超過它為產(chǎn)品的獨(dú)特性而附加的額外成本，從而成為其產(chǎn)業(yè)中盈利高于平均水平的佼佼者。如果企業(yè)并不擁有全面市場的競爭優(yōu)勢，應(yīng)采取目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，即著眼于行業(yè)內(nèi)一個狹小空間，并對其目標(biāo)市場進(jìn)行細(xì)分，努力尋求其目標(biāo)市場上的競爭優(yōu)勢。在對某一局部區(qū)域取得領(lǐng)先地位后，再逐步向其他領(lǐng)域推進(jìn)。 波特的競爭戰(zhàn)略理論為企業(yè)的戰(zhàn)略定位提供了思路。但隨著市場環(huán)境的變化，這些基本戰(zhàn)略就顯現(xiàn)出一些欠缺之處。例如，目前我國不少企業(yè)在國內(nèi)外市場競爭中仍憑借著產(chǎn)品成本低的優(yōu)勢拓展市場，但加入WTO后，大量洋品牌進(jìn)入或移師，企業(yè)之間的競爭正由單一成本競爭轉(zhuǎn)向綜合實力的競爭，我國企業(yè)原有的成本優(yōu)勢受到挑戰(zhàn)。在這種情況下，企業(yè)不僅要做成本領(lǐng)袖，還要完成差異化，在服務(wù)上更完善。這就需要企業(yè)在技術(shù)、產(chǎn)品、營銷、管理等方面多下功夫，形成更強(qiáng)的核心競爭力。此外，波特的理論著眼于企業(yè)的外部環(huán)境，對企業(yè)內(nèi)部因素未作深入探討。這是我們在運(yùn)用波特理論進(jìn)行戰(zhàn)略定位時需要注意的。2 虛擬經(jīng)營虛擬經(jīng)營是指企業(yè)在有限的資源條件下，為了取得競爭優(yōu)勢，將原有的開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、服務(wù)及其他環(huán)節(jié)，進(jìn)行重新設(shè)計和組合，僅保留關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，而將其他環(huán)節(jié)虛擬化，即減少投入或放棄某些環(huán)節(jié)，通過多種方式借助外力進(jìn)行整合彌補(bǔ)，最大效率地發(fā)揮企業(yè)有限的資源，較快地構(gòu)建企業(yè)核心競爭力。進(jìn)入新世紀(jì)后，隨著科技的發(fā)展尤其是信息技術(shù)的突飛猛進(jìn)，企業(yè)邊界得到擴(kuò)張，信息溝通便利，企業(yè)之間跨越時空障礙的協(xié)作成本大大降低。同時分工程度更加細(xì)化，價值鏈的增值環(huán)節(jié)越來越多，很多產(chǎn)品從開發(fā)、生產(chǎn)到營銷的全過程不可能由一家企業(yè)單獨(dú)完成，而需要若干企業(yè)合作進(jìn)行。另一方面，產(chǎn)品生命周期不斷縮短，市場瞬息萬變，顧客“見異思遷”。企業(yè)要求得生存和發(fā)展，必須不斷開發(fā)新產(chǎn)品和新服務(wù)以適應(yīng)市場需求。要在最短的時間內(nèi)推出為市場和顧客認(rèn)可的新產(chǎn)品，企業(yè)就難以完成價值鏈的全過程，更不可能在每個環(huán)節(jié)都做得很好。因此，企業(yè)有可能而且也只能“集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)”，在一個或幾個環(huán)節(jié)取得突破，獲得競爭優(yōu)勢，而將其他環(huán)節(jié)廣泛借助外力來完成。目前我國不少企業(yè)通過上市、兼并、聯(lián)合、重組等方式，核心競爭力有所增強(qiáng)，但仍有不少大而全、小而全的企業(yè)。這些企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)都非常龐大，但研發(fā)和市場營銷能力卻很薄弱，市場應(yīng)變能力和開拓能力明顯不足，在競爭中處于劣勢，迫切需要加大分離力度，放棄那些低效率的、不盈利的甚至虧損的環(huán)節(jié)，收縮陣地，突出主業(yè)，將有關(guān)的業(yè)務(wù)活動移交給在業(yè)務(wù)上有優(yōu)勢的企業(yè)，以彌補(bǔ)自己的不足。科斯的理論為“全能”企業(yè)分離提供了佐證。科斯認(rèn)為，企業(yè)有其合理的邊界，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部制造和管理成本上升時，應(yīng)及時將內(nèi)部生產(chǎn)轉(zhuǎn)為外部購買，以縮小企業(yè)規(guī)模。隨著加入WTO后國內(nèi)外市場競爭的加劇，企業(yè)與其價值鏈上的供應(yīng)商、經(jīng)銷商、顧客及相關(guān)利益群體的聯(lián)系越來越緊密，合作不斷擴(kuò)大和加深，結(jié)成利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的合作伙伴或戰(zhàn)略聯(lián)盟是其內(nèi)在的必然要求。事實上，任何企業(yè)都不可能在所有領(lǐng)域都居于領(lǐng)先地位，這就為擁有不同比較優(yōu)勢和核心競爭力的企業(yè)進(jìn)行合作奠定了基礎(chǔ)。同時，隨著價值鏈的分解和重新整合，市場競爭的范圍正在從單個企業(yè)之間的競爭擴(kuò)展到一個價值鏈與另一個價值鏈之間的競爭。單個企業(yè)勢單力薄，很難在競爭中取得優(yōu)勢地位。通過企業(yè)間技術(shù)、資金、管理、市場等資源的重新組合，能夠?qū)崿F(xiàn)資源互補(bǔ)，降低投資風(fēng)險，提高規(guī)模效益，形成強(qiáng)大的協(xié)同優(yōu)勢。由于互聯(lián)合作強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)之間某些經(jīng)營資源的共同利用，而不是全盤接受對方企業(yè)的所有資產(chǎn)，易于操作，且能做到互惠互利、共同發(fā)展，因而受到諸多企業(yè)的青睞，是企業(yè)構(gòu)建核心競爭力的一種重要方式。3 適度購并如果受到內(nèi)部資源的約束，通過企業(yè)內(nèi)部建立和核心能力難度較大或時間不允許，可以通過兼并收購擁有某種特長的企業(yè)，這樣可以在較短時間內(nèi)獲得必要的外部資源，強(qiáng)化企業(yè)競爭力要素，構(gòu)建和提升企業(yè)核心競爭力。我國企業(yè)普遍缺乏規(guī)模效益，資源過度分散，產(chǎn)業(yè)集中度低，競爭力不強(qiáng)。資料顯示，2005年我國企業(yè)500強(qiáng)的營業(yè)收入總額、%、%、%。企業(yè)500強(qiáng)與世界企業(yè)500強(qiáng)相比，無論在規(guī)模方面還是在企業(yè)素質(zhì)、經(jīng)營能力、競爭力方面都有很大的差距。面對差距特別是入世后的激烈國際競爭，我國企業(yè)急需加速戰(zhàn)略性的產(chǎn)業(yè)組合，通過上市、兼并、收購、聯(lián)合、重組等方式，壯大企業(yè)規(guī)模，培育和發(fā)展一批擁有自主知識產(chǎn)權(quán)、主業(yè)突出、核心能力強(qiáng)、具有國際競爭力的大企業(yè)大集團(tuán)，從而實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)更替和升級，推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，優(yōu)化資源配置，增強(qiáng)企業(yè)乃至整個國民的國際競爭力，否則我們就難以在競爭日趨激烈的國際市場上占有一席之地。特別是當(dāng)產(chǎn)業(yè)的格局發(fā)展到?jīng)]有一定的規(guī)模就不能形成自己的核心競爭力時，壯大規(guī)模就成為企業(yè)的必然選擇，而購并是壯大企業(yè)規(guī)模的一種行之有效的方式。 近年來，我國不少企業(yè)為了迅速擴(kuò)張，不僅在本行業(yè)大規(guī)模收購兼并，而且雄心勃勃地進(jìn)入別的行業(yè)，但最終由于在其他領(lǐng)域并無優(yōu)勢，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營困難或虧損。事實上一個企業(yè)能否快速發(fā)展，歸根到底取決于是否具有核心競爭力，而核心競爭力的形成同企業(yè)所從事的經(jīng)營領(lǐng)域有密切關(guān)系。實踐證明，將主要精力集中于最熟悉、最具實力的經(jīng)營領(lǐng)域，是增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的有效途徑。但這并不意味著只專注于主導(dǎo)產(chǎn)品的成本控制、技術(shù)改造等內(nèi)部挖潛改造上，而是要在這一過程中逐步形成本企業(yè)與競爭對手在產(chǎn)品、技術(shù)、管理、營銷、服務(wù)等諸多方