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企業(yè)文化的功能與內容(編輯修改稿)

2025-01-25 01:49 本頁面
 

【文章內容簡介】 人力資源管理:“人人是人才”,“賽馬不相馬”。張瑞敏認為:“兵隨將轉,無不可用之人。作為一個領導者,你可以不知道下屬的短處,但不能不知道他的長處,用人之長,并給他們創(chuàng)造發(fā)揮才能的條件,此所謂你能翻多大的跟頭,我就給你搭多大的舞臺。”在這些管理理念的基礎上產生了“三工(固定工、合同工、試用工)并存、動態(tài)轉換”的用工制度和“計點到位、計效聯(lián)酬”的分配原則。 市場開發(fā)與質量理念 ? “市場唯一不變的法則就是永遠在變--要走在市場之前就要創(chuàng)造市場和用戶,另做一塊蛋糕獨享?!薄爸挥械镜乃枷耄瑳]有淡季的市場。”“先賣信譽,后賣產品?!薄胺穸ㄗ晕?,創(chuàng)造市場?!? ? “國門之內無名牌”、“高標準、精細化、零缺陷”、“要么不干,要干就要爭第一。” ? 用戶的難題就是海爾的課題。在歐美,葡萄酒的存放要求十分苛刻,針對這一難題海爾推出了飄威酒柜。飄威系列酒柜主要用于儲存對溫度要求較高的各類名酒,采用電腦智能溫控,根據(jù)儲存酒類的不同,消費者可以自行設定溫度并保持恒溫,形成酒類儲存的良好條件,這一功能使歐美專業(yè)品酒人士對酒類的苛刻要求不在成為難題。 企業(yè)文化的擴張理念 ? “克隆海爾魚”--把以海爾文化為核心的一套管理模塊移植到被兼并的企業(yè)中,“激活休克魚”--海爾兼并擴張策略,注入管理文化,以無形資產盤活有形資產。海爾兼并企業(yè)不是先派去財務人員,而是讓企業(yè)文化中心人員先行進入去了解被兼并企業(yè)情況,宣傳海爾的理念和文化。海爾兼并青島紅星電器股份有限公司、廣東順德愛得洗衣機廠、貴州風華電冰箱廠等 18個企業(yè)采用的都是這一模式。海爾吃“休克魚”案例,成為被哈佛大學納入案例庫的首家中國企業(yè)。 惠普公司企業(yè)文化觀念層 ? 惠普目標:利潤,客戶,業(yè)務領域,增長,員工,管理,公民。 ? 惠普價值觀:我們信任和尊重個人;我們追求卓越的成就與貢獻;我們在經營活動中堅持誠實與正直;我們靠團隊精神達到我們的共同目標;我們鼓勵靈活性和創(chuàng)造性。 ? 經營策略和管理方式:走動式管理;目標管理;開放式管理;公開交流。 美國商用機器公司( IBM) ? 基本價值觀:尊重個人;顧客至上;追求卓越。 ? 商業(yè)道德:不批評競爭對手的產品;不破壞競爭對手已簽訂的訂單;不許賄賂。 ? 座右銘:誠實。 ? 公司口號:思考;和平; IBM就是服務。 ? IBM制度:開門政策;喪失客戶聯(lián)合調查制度。 企業(yè)文化制度層 ? 設計內容:制度體系(工作制度、責任制度和特殊制度)、企業(yè)風俗和員工行為規(guī)范。 ? 設計原則:充分傳達企業(yè)理念;立足企業(yè)實際需要,把企業(yè)實踐作為檢驗制度有效與否唯一標準,反映本企業(yè)管理特色;由主及次分類制定,使企業(yè)制度體系系統(tǒng)性強,主次得當;相互兼顧整體協(xié)調,體現(xiàn)惟一性(每件事只有一項制度規(guī)范)、一致性(所有制度一致)、順向性(次制度服從主制度)、封閉型(制度盡量閉和,力求對每項工作都能予以約束) 。剛柔相濟,寬嚴有度,條理清楚,簡明實用。 責任制度設計 ? 按照責權利相結合原則,將企業(yè)目標體系以及保證企業(yè)目標得以實現(xiàn)的各項任務、措施、指標,層層分解,落實到單位和個人,全部納入“包 —保 —核”的體系?!鞍笔遣扇】v向層層包的辦法,把各項經濟指標和工作要求依次落實到每個單位、每個部門、每個崗位、每名員工;“保”是橫向實行互相保證,把企業(yè)內部單位之間、崗位之間的具體協(xié)作要求件件落實到人?!昂恕笔菍ζ髽I(yè)內部每個單位、每個崗位的每項“包”、“?!必熑味歼M行嚴格考核,并與經濟利益和獎懲掛鉤。 OEC管理法的主要內容 ? OEC管理法由三大基本系統(tǒng)組成:目標系統(tǒng)、日清控制系統(tǒng)和激勵系統(tǒng),核心是控制系統(tǒng)。 OEC管理法的特征概括起來就是:總帳不漏項,事事有人管,人人都管事,管事憑效果,管人憑考核。 ? 目標系統(tǒng)是日清的基礎系統(tǒng),解決公司戰(zhàn)略目標的設計與分解以及目標保證實現(xiàn)的問題。它包含兩個方面的內容,首先是目標的分解與細化,將目標轉化為行動;其次是設計工作,通過各個層次經過認真設計的工作保證整個組織能夠實現(xiàn)目標。 ? 目標系統(tǒng)規(guī)定企業(yè)每個員工工作方向與標準,包括數(shù)量與質量要求,規(guī)定不同管理層次“日清”范圍、目標和衡量、評價標準依據(jù)與尺度,通過系統(tǒng)的工作設計規(guī)定了每個層次員工實現(xiàn)目標與標準的方法、工具及操作規(guī)范。 ? 日清控制系統(tǒng)分員工自我日清和企業(yè)職能日清。前者要求每個員工每天對自己所從事的每件事情進行清理、檢查,做到日事日畢,日清日高。后者是管理層員工對自己負責的企業(yè)組織目標進行日清。日清最關鍵環(huán)節(jié)是復審,即管理層對所管轄工作與員工的檢查。 ? 激勵系統(tǒng)是 OEC系統(tǒng)的保證系統(tǒng),分物質激勵(員工報酬)、精神激勵(表彰與肯定,設立海爾獎、海爾希望獎、職工合理化建議獎、職工姓名命名獎)、發(fā)展激勵(評級晉升,工人分優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工,“三工并存、動態(tài)轉換”;干部分待崗干部、見習干部和正式干部,根據(jù)表現(xiàn)流動任用)三層體系,物質激勵做基礎、晉升激勵定方向,精神激勵創(chuàng)文化,三位一體,從而將激勵效果最大化。 ? 激勵原則:公開(通過“三 E卡”每天公布職工每個人的收入,不搞模糊工資)、公平(各類工作報酬要有合理的計算依據(jù),實行“計點到位,計效聯(lián)酬”的分配原則)、公正(執(zhí)行制度方面不搞特殊化,嚴格按照企業(yè)員工承擔責任的大小進行報酬激勵)。 日清程序與形式(四段九步) ? 第一段:班前工作布置;程序 1:召開班前會,布置當前的工作任務與目標要求; ? 第二段:工作中間的日清控制;程序 2:員工互檢;程序 3:車間主管、職能巡檢員每 2小時一次巡視,發(fā)現(xiàn)問題及時處理; ? 第三段:班后總結與清理階段,分五個程序:程序 4:自清,填寫 3E卡;程序 5:班組長考核,在工人 3E卡上簽名;程序 6:車間主任審核,填寫“日清工作記錄”報分廠廠長;程序7:分廠廠長審核各車間“日清工作記錄”,將出現(xiàn)問題、解決措施、遺留問題匯總報公司副總經理; ? 程序 8:公司副總審核后簽署意見和建議,反饋個管理者,并匯總報總經理; ? 第四階段為整改階段:由各職能部門會同有關部門、崗位根據(jù)“日清”中反映出的問題進行分類分析,找出問題癥結所在,在提出解決措施的基礎上,制定和完善相應的管理制度,提高薄弱環(huán)節(jié),制定新的
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