【文章內(nèi)容簡介】 ， 2023年 2月，全球 CEO帕特里克塞斯考上任將全球三大業(yè)務整合，進行統(tǒng)一的人事管理、辦公以及財務運營。所以采用了上述的混合式組織結構。其優(yōu)點有：靈活性強，易于公司內(nèi)部進行全方位的資源配置，有利于集中資源優(yōu)勢，強化重點。但是也由于其組織結構非規(guī)范化，使得企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)管理成本較高，而且企業(yè)運行中可能會發(fā)生經(jīng)營脫節(jié)和目標沖突。三、聯(lián)合利華的中國戰(zhàn)略及組織結構聯(lián)合利華在中國的 “本土化 ”戰(zhàn)略地區(qū)方面三大業(yè)務的總部均在中國，根據(jù)產(chǎn)品和成本安排其他支持性部門產(chǎn)品方面產(chǎn)品更加貼近中國消費者習慣，例如在冰淇淋中加入紅豆職能方面以研發(fā)為例， 2023年 2月在上海成立了全球第六個研發(fā)中心，投入 ，在此工作的中國科研人員達 150人聯(lián)合利華中國總部聯(lián)合利華中國總部地區(qū)地區(qū) 產(chǎn)品產(chǎn)品 職能職能上海上海 合肥合肥北京北京 家庭家庭個人護理個人護理 食品食品 冰淇淋冰淇淋 管理管理 采購采購 生產(chǎn)生產(chǎn)研發(fā)研發(fā)聯(lián)合利華在中國的混合型組織結構 聯(lián)合利華在中國采取的是典型的混合結構，綜合考慮了地區(qū)、產(chǎn)品、職能等單一結構的優(yōu)點，力求從各個生產(chǎn)經(jīng)營活動方面更加貼近中國消費者，提供更高標準的產(chǎn)品和服務，支持 “本土化 ”戰(zhàn)略的推行。? 聯(lián)合利華由傳統(tǒng)上的多國戰(zhàn)略到 20世紀90年代中后期的全球戰(zhàn)略，再到伴隨競爭環(huán)境的變化不斷改進其組織結構，實行跨國戰(zhàn)略，整合為 “一個聯(lián)合利華 ”，這諸多的調(diào)整說明：? 企業(yè)的組織結構并非一成不變，一個高效的組織結構要能夠應對內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境的變化，并與組織的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。企業(yè)組織結構類型直線制職能制直線職能制傳統(tǒng)型現(xiàn)代型事業(yè)部制模擬分權制矩陣制多維制直線制企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責經(jīng)理車間主任車間主任 車間主任組長 組長 組長優(yōu)點：結構簡單，責任分明，命令統(tǒng)一缺點：適用面窄職能制各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構 要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業(yè)務范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令 優(yōu)點：適應現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)； 發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理作用缺點：多頭領導，易造成管理秩序混亂； 不利于健全責任制直線職能制（ U型 ）以直線制為基礎，在各級行政領導之下設置相應的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該級行政領導的參謀部職能部門擬定的計劃、方案以及有關指令由生產(chǎn)行政領導批準下達職能部門對下級領導和下屬職能部門無權直接下達命令或進行指揮，只能起業(yè)務領導作用優(yōu)點：統(tǒng)一指揮 專業(yè)管理缺點：缺乏橫向聯(lián)系事業(yè)部制 (M型 )根據(jù)業(yè)務按產(chǎn)品、服務、客戶、地區(qū)等設立經(jīng)營事業(yè)部 ，各事業(yè)部在公司統(tǒng)一領導下實行分級管理 、分級核算、自負盈虧各事業(yè)部作為一個利潤中心，統(tǒng)一管理所屬產(chǎn)品或地區(qū)的生產(chǎn)、銷售、采購等全部活動在經(jīng)營管理上是擁有相應自主權的自主經(jīng)營單位對公司賦予的任務承擔全部的責任優(yōu)點：聯(lián)合化與專業(yè)化相結合；戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策分離；調(diào)動積極性和創(chuàng)造性缺點：總部控制難度大，易出現(xiàn)本位主義；人才難以獲得模擬分權制模擬分權制是一種介于 U型和 M型之間的結構形式所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營，單獨核算，而不是真正的事業(yè)部，實際上是一個個 “ 生產(chǎn)單位 ”生產(chǎn)單位有自己的職能機構，享有盡可能大的自主權，負有 “ 模擬性 ” 的盈虧責任 總經(jīng)理產(chǎn)權財務 人力資源 市場采購 市場營銷生產(chǎn)單位職能部門 職能部門車間車間 車間生產(chǎn)單位 生產(chǎn)單位優(yōu)點：解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題缺點：職責權限不夠清晰矩陣制圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，任務完成后就可以離開把按職能劃分的部門與按項目劃分的小組結合起來組成矩陣既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品或項目劃分的橫向領導關系的結構稱為矩陣組織結構優(yōu)點：機動、靈活，工作效率提高 集中專業(yè)人員，激 發(fā)工作積極性缺點：管理困難，指揮上雙重性 易產(chǎn)生臨時觀念多維制多維制結構，又稱立體組織結構，是在矩陣制結構（即二維平面）的基礎上建立起來的 多維組織結構由三個組織系列構成：1）按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，產(chǎn)品利潤中心2）按職能劃分的專業(yè)參謀機構，專業(yè)成本或預算中心3）按地區(qū)劃分的專門機構，地區(qū)利潤中心戰(zhàn)略戰(zhàn)略企業(yè)企業(yè)規(guī)模規(guī)模工作工作任務任務環(huán)境環(huán)境影響企業(yè)組織結構的主要因素? 組織結構必須服從組織所選擇的戰(zhàn)略的需要? 戰(zhàn)略選擇的不同，在兩個層次上影響組織結構：不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務活動，從而影響管理職務的設計；戰(zhàn)略重點的改變，會引起組織工作重點以及各部門與職務在組織中重要程度的改變戰(zhàn)略環(huán)境? 企業(yè)所面臨的環(huán)境分兩大類：社會環(huán)境和工作環(huán)境? 社會環(huán)境包括政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、文化環(huán)境、技術環(huán)境等，這些環(huán)境對所有的企業(yè)都是共同的，無差異性 ? 工作環(huán)境，是指與個別企業(yè)相關聯(lián)的，更為具體的因素，包括消費者、供應者、競爭者、社會政治和技術因素等，它對企業(yè)組織結構影響更具有直接性工作任務? 工作任務與組織結構聯(lián)系密切? 對于重復、簡單或者大批量的生產(chǎn)工作，采用正式的集權組織結構有利于指揮和管理；反之，對于有創(chuàng)造性的或者單件小批量的生產(chǎn)工作，應用的是變化的技術，產(chǎn)品生產(chǎn)專業(yè)化程度低，組織結構采用分權式則更為合適企業(yè)規(guī)模 ? 規(guī)模是影響組織結構的一個不容忽視的因素? 一般而言，小企業(yè)適合直線型組織結構，幾乎不需要部門化；而大企業(yè)由于部門增多，管理層次增加，部門之間協(xié)調(diào)困難，因此采用事業(yè)部制、模擬分權制、多維制等較復雜的組織結構。企業(yè)組織結構的發(fā)展趨勢企業(yè)組織結構企業(yè)組織結構弱化縱向?qū)蛹?，打破部門邊界，注重橫向合作 橫向型 無邊界組織網(wǎng)絡化虛擬化打破內(nèi)部和外部邊界 網(wǎng)絡化經(jīng)營，虛擬經(jīng)營辦公企業(yè)組織結構的創(chuàng)新和發(fā)展? 所謂扁平化組織結構，就是一種通過減少管理層次，壓縮職能機構，裁減人員而建立起來的一種緊湊而富有彈性的新型團體組織，它具有敏捷、靈活、快速、高效的優(yōu)點。 　　　 通過減少管理層次、壓縮職能部門 和裁減人員， 將原有的縱向?qū)蛹壜?lián)系轉化為橫向聯(lián)系。 傳統(tǒng)企業(yè)結構中中層管理人員的主要作用是什么，變革后如何安排？ 扁平化組織的特征? 圍繞工作流程而不是部門職能來建立組織結構；? 縱向管理層次簡化；? 企業(yè)資源和權力側重于基層；? 客需求驅(qū)動；? 管理者的影響力增加，組織運作效率提高?！　? 案例：銀行扁平化結構 扁平化管理措施? 構建學習型組織? 打造協(xié)作型團隊組織? 培養(yǎng)新型的管理文化和管理理念? 進行企業(yè)再造和流程再造? 加強計算機網(wǎng)絡信息技術建設? 背景介紹 : 1953—1970 年 GE總裁：卡笛納實行 分權方案設計 （ 將公司分拆成 150個部門，相互獨立，經(jīng)理負責管理 ）分權管理使得部門經(jīng)理只重視追求見效快的利潤指標，任期內(nèi)賺錢越多，證明經(jīng)營越好， 長遠發(fā)展問題很少人去關心 ,系統(tǒng)經(jīng)營的競爭力差 是其最大的缺點。銷售額 逐年上升 ，但每股收益和投資報酬率 不斷下降 。 1970年博希出任總裁，決定采用 事業(yè)部制 ，引入 戰(zhàn)略規(guī)劃 ，